Designing a Design machine
English version below
O que mais me encanta em ser designer é a possibilidade trabalhar a cada momento em um novo desafio completamente diferente, um dia poder desenhar um barco, outro uma geladeira, uma loja ou marca. Mas há cinco anos fui apresentado a algo novo, que não imaginava poder desenhar até então: uma nova área de Design.
Me vi, de repente, trocando os programas de CAD por planilhas e fluxogramas e minhas reuniões saíram das áreas de Marketing e Engenharia e migraram para o RH.
Foram seis meses de projeto e mais outros seis de testes e ajustes até a “maquina de desenhar” estar pronta e rodando. Ao final deste ano corrido estávamos prontos para “fabricar” não mais apenas produtos mas, experiências (esse era, ainda é, o grande desafio e objetivo da área recém criada). Havíamos criado, então, uma “máquina de criar design”, “máquina” sofisticada, “máquina” humana, independente e adaptável.
A beleza de mudar o foco, da solução final de design para desenhar um processo / time / área capaz de criar coisas, é enorme. E, por isso (e por oportunidade também), comecei a me aproximar de algumas empresas que estavam criando novas áreas e times criativos (leia-se Design e Inovação) o que me permitiu observar (e participar) de alguns projetos bem interessantes nesses últimos quatro anos.
A primeira observação que faço está nos modelos adotados pelas empresas e que variam, basicamente, entre estes três formatos:
Descentralizados: uma ou poucas pessoas que cuidam da contratação e gestão de fornecedores externos responsáveis pela criação e implementação (parcial) do design.
Centralizados: times, variando entre vinte e mais de cem pessoas, que cuidam de todo o processo contratando pouca ou nenhuma ajuda externa, sendo responsáveis por toda a cadeia criação, implementação e gestão do design.
Em rede: times médios (entre cinco e trinta pessoas), trabalhando de forma integrada com fornecedores externos montando, em alguns casos, times híbridos na parte de criação, implementação e gestão do design.
A escolha entre cada um destes modelos deve estar baseada em dois pilares: cultura (ou mindset) e visão estratégica. A visão estratégica traz a razão da existência e a cultura (mindset) indica como deve funcionar e se encaixar no organismo da empresa.
Estes dois elementos permitem desenhar o escopo, a visão, e maneira de trabalhar da área ou setor, deixando claro o seu papel processual e suas entregas formais.
O que leva a segunda observação. Desenhar máquinas criativas parece ser diferente de desenhar (o que chamo) máquinas “produtivas” (como uma injetora de plástico, por exemplo). Uma foi projetada para ser flexível e ter vida própria, tomando suas decisões e criando seus próprios processos (assim como Waze muda a rota quando encontra um obstáculo ou um caminho melhor).
As outras são o oposto, esperamos um funcionamento claro, sem mudança de rota (sem surpresas) e com uma resposta certeira sobre os comandos realizados. E o que isso traz? Muitas vezes métricas equivocadas, expectativas desalinhadas e ansiedade de resultados não reais ou possíveis. E por isso, vemos áreas desmontadas com doze (ou menos) meses de vida, times criativos (Design e Inovação) sem liberdade processual ou expectativas não atendidas pela empresa ou pelas áreas.
Essa pequena amostra de quatro anos não é capaz, ainda, de trazer repostas (e talvez nem deva) mas já traz algumas perguntas:
A)Temos clareza de por que montar área criativas?
B)Entendemos o papel estratégico desta novas áreas?
C)Sabemos o que esperar delas?
D)Estamos prontos para migrar do modelo de controle para o de “improvisação”?
E)Estamos dispostos a mudar para ter algo novo? Ou só queremos o novo estando no mesmo lugar?
Estas são algumas das perguntas que tenho levantando, junto a algumas empresas, enquanto acompanho e participo do nascimento destas novas “máquinas”. Estar vivenciando este caminho novo (pelo menos para mim) e incerto é empolgante enquanto tento responder a "grande" pergunta:
O que é preciso para desenhar uma Design machine?
What I love about being a designer is the opportunity to work every time with a new challenge. One day I can design a boat, another a refrigerator, the next a store or a brand. But five years ago I was challenged with something I never thought I was capable, until that moment: design a new Design area.
Suddenly, I found myself working with spreadsheets and flowcharts instead of CAD programs and my meeting where no longer with Marketing and Engineering but with Human Resources.
I spent six months designing the area and another six months testing and adjusting. After almost twelve moths the “ Design machine” was ready and running. A “machine” enabled to design experiences, not only products. We created a sophisticated and humanistic “machine” to work independently and be adaptable.
The beauty of focusing in a design process, team and/or creative department instead of a final design solution is tremendous. And because of that (also some good luck ), I got closer to some companies that were creating their own creative (Design and Innovation) areas and teams, which allowed me to watch (and assist) some fascinating projects in the last four years.
My first observation is about the models adopted by these companies and it varies among these three formats:
Decentralised: one or few people responsible for hiring and managing external agencies, in charge of creation and implementation (partially) the design.
Centralised: teams, from twenty to over hundred people, who takes care of the entire process hiring few or none external agencies and in charge of the entire process: creation, implementation and design management.
Network: middle size teams (five to thirty people), working integrated with external agencies and, in some cases, working as a hybrid team for the generation, implementation and the design management.
The choice of each one of those models must be based on two pillars: culture (or mindset) and strategic vision. The strategic vision gives the “reason why” and culture (mindset) indicates “how” it should work and fit into the company's present processes and organism.
Together, these two elements define the objective, vision and the area's processes; setting it's role and deliveries.
My next observation; Designing creative machines seems different of designing (what I call) “production” machines (like a plastic injection moulding). One is designed to be flexible and have it's own life, making it's decisions and creating it's own processes (like when Waze changes it's route if it encounters an obstacle or a better way).
The other is, basically, the opposite. We expect a clear operational process without any changes (no surprises) and a precise feedback. And what does it give us? Often, mistaken metrics, misaligned expectations and anxiety about the outcomes. Leading us to premature areas shut downs (sometimes in less than twelve month), creative teams (Design and Innovation) are tied in bigger processes or unmet expectations, for the company or the team itself.
This small amount of time (only four years) does not allow me to build any concrete answers (and perhaps should not), but it already allows me to raise some questions:
A) Do we have a clear reason of why we need to design a creative area?
B) Do we understand the strategic role of this new area?
C) Do we know what to expect from it?
D) Are we ready to migrate from "control" model to an “improvisation” model?
E) Are we willing to change to achieve something new? Or do we just want something new but with no changes at all?
These are just some questions that I raised together with some companies, while I watch and participate on the birth of these new creative “machines”. Experiencing this new path (at least for me) is exciting and also takes me to a “bigger” question:
What we really need to design “Design machine”?
