Чем опытный руководитель отличается от новичка?

Новичок думает о том, как получить максимальный результат, который может выдать команда. Опытный — о том, как получить команду, которая сможет выдавать максимальный результат.

В хорошей команде у людей разные сильные стороны, которые дополняют друг друга. У кого-то получаются чистые красивые макеты, другой лучше умеет продумывать архитектуру системы. А кто-то, возможно, звёзд с неба не хватает в плане придумывания чего-то нового, зато умеет без устали перемалывать огромные монотонные задачи. Это всё, кстати, напоминает о важном принципе найма — нанимать не таких людей, которые похожи на тех, что уже работают, а наоборот — таких, которые могут привнести в команду что-то новое, чему-то нас всех научить.

Бывает же, что есть в команде человек, который откровенно не тянет. Вот почему-то так получилось, что у него больше не горят глаза, и результат он выдаёт слабее, чем нам нужно. Группа туристов в походе всегда идёт со скоростью самого медленного участника. Для рабочих коллективов часто справедливо то же самое. «Отстающие» сотрудники могут замедлять всю команду и понижать планку для всех. Если надежды на лучшее не видно, с такими людьми надо прощаться.

Безусловно, увольнение — крайняя мера. Нового человека всегда долго искать и встраивать. Даже очень опытному дизайнеру понадобится время, чтобы понять контекст на новом месте работы. В Интеркоме в среднем у людей уходит по полгода, прежде чем они могут раскрыться, по-настоящему глубоко понять устройство продукта и рынка, принципы и процессы компании. Расставаться с любым действующим сотрудником, который уже всё это знает, — значит терять месяцы производительности. Но иногда это всё-таки надо делать, потому что в долгосрочной перспективе это окупится с лихвой.

Главное правило увольнения — оно не должно происходить внезапно. (Кроме, конечно, случаев, когда человек сделал что-то откровенно недопустимое. Тогда можно и нужно увольнять незамедлительно.) Но в ситуации, когда мы недовольны результатами человека, — надо для начала откровенно поговорить. Сказать прямо и честно, без всяких полунамёков, что если результаты не улучшатся через 3 месяца, мы будем расставаться. У человека должно быть достаточно времени, чтобы это осознать и либо принять меры, либо смириться с тем, что придётся искать новую работу.

Разговор это в любом случае сложный и неприятный для обеих сторон. Человеку тяжело слышать, что несмотря на то, что он старается, его результатами недовольны и компании нужно большее. Руководителю тяжело объяснять человеку, что он не тянет, тяжело находить конкретные примеры. Мы все живые люди, у нас всегда есть какие-то личные отношения, помимо чисто рабочих.

Но в конечном счёте увольнение пойдёт на пользу и человеку, и компании. Лебедев недавно писал в одном из постов: «Увольнение — это не страшно для обеих сторон. Увольнение — от слова “воля”. Это отпускание на свободу, освобождение.»

О работе руководителя судят по результатам его команды. Хороший руководитель требует высокого результата и от себя, и от окружающих. И иногда для их достижения приходится команду перестраивать.


Этот пост был изначально опубликован в Телеграм-канале Design & Productivity.

Оглавление постов и об авторе

Like what you read? Give Kostya Gorskiy a round of applause.

From a quick cheer to a standing ovation, clap to show how much you enjoyed this story.