Каково работать с крупными компаниями, если вы дизайнер

Спойлер: больно, но полезно

Во времена древних богов, воителей и королей я работала в маленькой дизайн-студии и делала такие же маленькие сайты для маленьких стартапов. Лендинги, посадочные страницы, крохотные сервисы, вот это всё. На кропотливую работу бюджетов не хватало, и проекты были слишком мелкими, чтобы замахиваться на промо-штуки и сложные дизайн-системы. А моё дизайнерское эго хотело большего.

В ту пору я мечтала, что однажды буду работать с крупными компаниями, у которых куча ресурсов. Работа с корпорациями — это интересный экспириенс: масштаб проблем будоражит воображение, задачи мощно прокачивают, есть ресурсы на приличные дизайнерские решения.

Я болела тем же помутнением сознания, которое теперь созерцаю у дизайнеров на собеседованиях. Они устали от маленьких задач и хотят чего-то большего. Им кажется, что работа с крупными клиентами дарит неограниченные ресурсы для исполнения дизайнерской мечты.

Настало время сделать Самый Лучший Большой Красивый Популярный Посещаемый Сайт за кучу денег, глядя на который, потомки прослезятся.

На собеседованиях я спрашиваю дизайнеров: «Почему вы пришли к нам? Мы работаем с крупными девелоперами, это непростая отрасль». В ответ я слышу то же самое, что и сама когда-то говорила: мол, большие компании — это очень амбициозно, стартапы стоят поперёк горла, и хочется наконец-то замахнуться на нечто эпичное.

Стремление делать большое и важное дело само по себе достойно уважения. Но дизайнеры, выращенные в маленьких студиях, плохо представляют, каково на самом деле работать с корпорациями. Им кажется, что этот труд ничем не отличается от работы со стартапами, только ресурсов в сто раз больше. Процесс устроен так же, подводные камни те же. Всё, что требуется — нагенерить классные решения, на которые выделят достаточное время.

Увы, реальный мир сложнее.

Проект для большой компании: прелюдия

Представьте, что вы не дизайнер, а изобретатель подводных лодок.

Вы делаете подводную лодку по заказу глобальной компании перевозок. Получили задачу, сделали первые чертежи. Для обсуждения проекта компания привлекла людей из других подразделений.

Вместе с менеджером вы выходите на сцену, разворачиваете чертежи и объясняете аудитории, как устроена лодка с точки зрения эргономики. Вы работали над этой лодкой днями и ночами, придумали кучу интересных особенностей и точно знаете, что ваше решение — лучшее из возможных. Этой лодкой можно гордиться.

Тут встаёт авиаконструктор Сергей. «Я не понимаю, — говорит он, — а где крылья? У всех наших аппаратов есть крылья!». Слышен голос ракетостроителя Ивана: «Да-да! И ещё эта штука должна лететь вертикально к орбите». Автомеханик Валерий, осмелев, замечает: «И добавьте колёса — без них не поедет».

Вы немного удивлены, откуда взялись эти люди. Объясняете, что подводная лодка не летает, не выходит на орбиту и не ездит. Её задача — плыть. Но авиконструктор, ракетостроитель и автомеханик вас не слышат. В конце концов, не они же заказали лодку, а начальство. Но без их одобрения к начальству не пробиться. Такой вот корпоративный парадокс.

Так проходит несколько встреч, на каждой из которых вы слушаете, что предмет обсуждения — говно, за колёса и крылья заплачено, и вы, наверное, дурак какой-то, если не можете их приделать. И вообще, почему бы не сделать два наброска чертежа в те же сроки?

Вы говорите, что так не договаривались, и тут выясняется, что договора нет, а техническое задание на лодку появится только в конце проекта. Таков стандарт работы этой компании — постоплата, тендеры, вот это всё. Подрядчики прельщаются большим бюджетом, в котором много нулей, и идут навстречу клиенту. Официальный договор подпишут после первых результатов. До тех пор помощники могут настаивать на чём угодно, и у вас нет инструмента, чтобы вернуть их на землю.

Русская модель управления

Всё это время вы держите лицо и стараетесь говорить на языке собеседников, постоянно напоминая им, что лодка должна плыть. Иногда разговор идёт на повышенных тонах. Менеджер приходит к вам и говорит: слушай, а чего выкобениваться? Что плохого в крыльях и колёсах? С полётом вверх — это перебор, конечно, но нам же надо сдать проект?

Юристы холиварят из-за срывов сроков. Сергей негодует: сколько уже можно возиться с лодкой? Иван соглашается: наверное, подрядчик какой-то говённый. Валерий говорит: мужики, давайте мы сами всё сделаем.

Вы умоляете менеджера, чтобы тот отговорил от самодеятельности, но времени на переговоры нет. События развиваются трагическим образом. Помощники приделывают к лодке крылья, колёса и вертикальный старт, несут чертежи начальству и говорят: во, глядите, подрядчик дурак, но мы молодцы.

Начальство в недоумении. Какие крылья? Какие колёса? Это, блин, подводная лодка, почему она плывёт только вверх? Начальство передаёт комментарии через помощников: крылья убрать, колёса отцепить, вверх не плавать вообще никогда, и, раз уж вы такие дебилы, сделайте лодку с плавниками. Может, хотя бы так поплывёт.

Помощники пристыжены. Теперь им надо прийти к вашему менеджеру и признаться, что всё, что они говорили до этого, — полный бред. Им очень стыдно и страшно обнаружить свою некомпетентность, поэтому они говорят вам и менеджеру: знаете, вы нас неправильно поняли. Мы вовсе не настаивали ни на каких крыльях, мы просто подбросили идею, которую можно было не принимать во внимание. Всё, что произошло, — исключительно ваша вина.

В ход идёт русская модель управления, описанная Прохоровым в одноимённой книге: застой сменяется репрессиями. Во время репрессий начальство рубит головы, а менеджеры в панике кошмарят исполнителей; в период застоя проект простаивает, и добиться фидбэка почти невозможно.

Пободавшись месяц-другой с представителями клиента, ваш менеджер приносит новые требования: всё убрать, сделать новую лодку с плавниками, и пусть она двигается только горизонтально. Вы отвечаете, что ничего не получится: лодка с плавниками — бред, а без вертикального движения её не спустишь под воду. Менеджер размахивает руками: я стараюсь изо всех сил, чтобы помочь тебе! Бюджет позволяет спроектировать ещё одну лодку, хоть с плавниками, хоть с крыльями, так что вперёд. Сделай — и дело с концами. Завтра к обеду будет? А то, знаешь, сроки поджимают.

Делать нечего, вы снова садитесь за чертежи. От первоначальных идей не осталось и следа. Вы пытаетесь модернизировать прежнее решение, но отбрасываете его, поняв, что ничего хорошего не получится. Вы начинаете всё заново и делаете новую лодку: да, с плавниками, но теперь плавники не так сильно мешают, а даже несут полезную нагрузку. В конце вы даже придумываете, как спускать лодку под воду без вертикального хода.

Ай молодец.

Коммуникационный ад

Вы отдаёте чертежи менеджеру, а через некоторое время получаете комментарии: удлинить плавники, чтобы они стали похожи на крылья, к системе спуска добавить колёса и поставить лодку вертикально, чтобы она была похожа на ракету.

— Дружочек, — говорите вы менеджеру, — скажи, пожалуйста, чьи это замечания?

— Это сказали Сергей, Иван и Валера.

— А их начальство видело?

— Пока не внесём правки, начальству ничего не покажут.

— Хорошо, — говорите вы, — ты понимаешь, что мы второй раз бьёмся о те же грабли? Эти люди ничего не решают. Их правки нельзя вносить, надо слушать только их начальство.

— Ты думаешь, я этого не знаю? — возмущается менеджер. — Но это невозможно сделать. Начальство никого не подпускает, а помощники не хотят, чтобы мы действовали в обход!

— Ну разумеется, они не хотят, это же сразу покажет их профнепригодность. Они портят всё, за что заплатило их начальство. Если начальство узнает, оно устроит грандиозный разбор полётов, поэтому эти люди сделают всё, чтобы помешать нам. Но, пожалуйста, давай всё-таки попробуем пробиться.

Менеджер встаёт на вашу сторону. Попытки пробиться к начальству ни к чему не приводят: чтобы перешагнуть одну ступень в иерархии корпорации и подняться на уровень выше, нужны месяцы упорной работы, а времени уже нет. Вы пытаетесь вмешаться, пишете послания помощникам, объясняете, что плавники — не крылья, что вертикальная лодка — плохая идея, а колёса на спусковой системе всё испортят.

Вы просите представителей клиента дать вам делать вашу работу. Они сначала соглашаются. Вы с облегчением вздыхаете: кажется, дело пошло. Но на следующий день помощники возвращаются и резко меняют своё мнение. Они говорят: вы нас снова неправильно поняли. Плавники должны быть похожи на крылья, иначе мы разрываем контракт.

Уже ясно, что происходит. Люди специально разговаривают так, чтобы на их слова нельзя было сослаться, постоянно меняют мнение, боятся своего начальства, но и отойти в сторонку им тоже страшно. В итоге вы тратите время на бесконечные переговоры, на которых никто не готов взять на себя ответственность.

Проект проходит через все круги ада, с каждым новым кругом становится всё хуже и хуже, и первоначальная задача теряется. Никто уже не помнит, чего вы хотели добиться этим проектом. Важно сдать его хоть как-нибудь, но и это нелегко.

Почему так происходит

Книжки по управлению проектами, лекторы на конференциях и советчики в комментариях не устают повторять мантру: общайтесь с людьми, принимающими решение. Свежая, дивная, сладкая мысль. Как хорошо проговаривать её в уме и как тяжело воплощать в реальность.

За кадром остаётся вопрос, как это сделать, если люди, принимающие решение, скрываются за ордой помощников. Топ-менеджерам некогда разбираться с промежуточными стадиями проекта: они заняты перестройкой бизнес-модели, проблемами управления, крупными генподрядами, переговорами с государством и поставщиками. Топ-менеджмент подключится к проекту на поздних стадиях, когда любые изменения перечеркнут дедлайн и концепцию дизайна.

В маленьких стартапах с обсуждением дизайна нет проблем: владелец бизнеса сам на вас выйдет, сам ответит на письма, приедет на встречу, будет переживать о каждом потраченном рубле, беспокоиться о контенте и задаче.

Но корпорация — это не маленький стартап. У корпорации сложная иерархическая структура; люди, с которыми вы разговариваете о проекте, могут работать в этой компании третий день и не знать нюансов бизнеса. В моей практике были случаи, когда мы понимали бизнес клиента лучше, чем его менеджеры. Люди со стороны клиента менялись несколько раз, задача трансформировалась, плавали сроки, функции, техническое задание.

С точки зрения большого бизнеса, динамить дизайнера — это разумная стратегия. Нет никакого смысла тратить своё время на подрядчиков, которые ещё не зарекомендовали себя как значимых игроков на рынке.

Наладить отношения и выйти на уровень топ-менеджеров — это подвиг, достойный уважения, и такой подвиг не совершить за один присест, даже если вы очень крутой переговорщик. Скорее всего, вам удастся сделать это через несколько лет, но только при условии, что вы проявите себя лучшим игроком в череде испытаний.

Осознание этого факта может быть очень болезненным, но без него никак. Сдайтесь перед лицом трудностей или примите реальность такой, какая она есть.

Как с этим быть

Книжки, мантры и нытьё о плохих клиентах не помогут. Поможет опыт и смена подхода. С течением времени появится опыт, который поможет справиться с проблемами. Самое сложное — дожить до стадии накопления опыта, не сдавшись.

У дизайнера есть два выхода: либо вообще не работать с большими компаниями (и лишить себя возможности сделать что-то масштабное), либо планомерно выстраивать взаимоотношения с командой и клиентами, самостоятельно вникать в нюансы отрасли и прокачивать менеджерские навыки.

Дизайн для корпораций — это не про то, как рисовать картинки, а про то, как налаживать коммуникацию, выстраивать систему и управлять ресурсами: материальными и психологическими. Душевное здоровье — тоже ресурс.

В работе с крупными корпорациями мне помогают три правила.

1. Знать специфику рынка. В работе с корпораций очень важно выяснить все требования и собрать как можно больше данных на старте. Абстрактные разговоры из серии «Как всё устроено» не сработают, и никто не будет разжёвывать дизайнеру все нюансы. Нужно научиться задавать точные вопросы, самостоятельно искать информацию о клиенте (которой менеджеры-новички могут и не обладать), вникать в проблемы отрасли. Тогда появятся аргументы, которые можно донести и до менеджеров клиента, и до их руководства. Никто не допустит «наверх» компанию, которая не шарит в бизнесе корпорации, — менеджеры с той стороны слишком боятся облажаться перед верхами.
2. Сохранять спокойствие и здравый смысл. Не впадать в истерику, взвешивать риски, не принимать процессуальные заморочки близко к сердцу и быть готовым к тому, что проект не дастся легко. Работать над собой и особенно над принятием критики (критики будет много). Проблемы обязательно всплывут, согласования затянутся, корабль будет штормить, но качка не должна повлиять на качество. В какой-то момент захочется всё бросить и сдаться, но это не путь джедая.
3. Больше общаться с людьми. Разговаривать со своим менеджером, с менеджерами со стороны клиента. Даже если они дают не такой внятный фидбэк, как хотелось бы, от менеджеров зависит очень многое. С ними надо оставаться единомышленниками, искать точки соприкосновения. Люди со стороны клиента порой ведут себя странно, но не потому, что они злодеи — просто им тяжело и страшно. Они выгребают большой проект, боятся облажаться и получить выговор за косяки дизайнера. Они многим рискуют ради согласования дизайна. Начальство делегировало им контроль за подрядчиками, но без права принятия решений. И если начальство поймёт, что от них нет проку, их уволят. Эти люди заслуживают понимания и уважения. С ними стоит подружиться, искренне выражая поддержку и оставаясь на одной волне. Тогда вы станете не злобным заказчиком и затюканным исполнителем, а партнёрами, радеющими за одно дело. С этой установкой уже можно будет вместе идти к топ-менеджменту и решать реальные проблемы, не боясь друг друга и не гадая, кто виноват.

Резюме

Если вы работаете с корпорацией, мало быть классным спецом, который генерит крутые решения. Следует изменить сам подход к работе, отношение к процессам, перестроить себя психологически. Иначе вы быстро сгорите.

Работа с корпорациями похожа на «Игру престолов». Кроваво и дико, интересно и страшно. Этот опыт может мощно прокачать, а может вогнать в такую депрессию, что придётся тащиться в слезах и соплях в кабинет психолога.

Свобода действий, поле для сильных дизайнерских решений и амбициозные задачи появятся, но только в том случае, если вы сохраните адекватность и докажете свою компетентность. Для этого нужно время и упорство. Не сдавайтесь.