Как начать понимать друг друга.
Краткое руководство по построению коммуникаций и проектного вѝдения в команде.
Многие компании сталкиваются со сложными коммуникациями внутри себя, а также с непониманием происходящих процессов членами команды. Из-за этого страдает не только компания и клиент, но и сам продукт.
С похожей ситуацией столкнулся и я, когда принял в управление дизайн-студию в стремительно растущем рекламном агентстве: коммуникации между подразделениями и потенциал управления проектами были невысоки, что отражалось на качестве, сроках разработки и, как следствие, лояльности клиентов.
Как показывают исследования, компании, внимательно относящиеся к опыту работы сотрудников, имеют вдвое больше лояльных клиентов, а их прибыль повышается на 25%.
Построением идеального опыта сотрудников занимается сервис-дизайн (Service Design) — системный процесс, где ключевыми элементами являются:
- построение коммуникаций между сотрудниками и отделами компании;
- создание единого процесса ведения проекта.
Решение этих задач позволяет оптимизировать процессы, сократить расходы, увеличить время на разработки и творчество, а также выкроить ресурс под обучение и обмен опытом.
Анализ
Системный подход и привлечение энергичных специалистов в IT-индустрию создали прекрасные инструменты, которые можно применять и в SD. По сути, выстраивание коммуникаций и процесса ведения проекта — это продукт, а в любом продукте пользовательский опыт (User eXperience) играет ключевую роль.
Дон Норман сказал о UX: «Пользовательский опыт охватывает все аспекты взаимодействия конечного пользователя с компанией, ее услугами и продуктами».
Я поддерживаю этот принцип: продукт — это только звено цепи, важное звено. Но помимо него есть сфера использования этого продукта, опыт взаимодействия с ним, а также связанные с ним процессы, инфраструктура и главное — люди, на которых этот продукт влияет. Поэтому начать разработку стоит с исследования контекста.
Шаг 1. Опросы и интервьюирование
Проведите интервью с представителями каждого подразделения. И чем большее количество сотрудников вы опросите, тем лучше будет результат. Обязательно выясните:
- Какие действия совершает сотрудник над проектами?
- Что он ожидает в результате получить?
- Как он взаимодействует с проектами и коллегами: почта, мессенджер, личное общение и т.д.
В ходе опроса вы узнаете о трудностях, стоящих перед ними, поймете, что они считают удобным, и чего ожидают от коллег.
В моем случае всех объединяло то, что ребята видели сложности в текущей системе взаимодействия подразделений компании.
Шаг 2. Persona
На основе собранных данных создайте обобщенный портрет представителя любого отдела. У вас получится набор персон (менеджер, дизайнер, руководитель и т.д.), каждый из которых имеет свои цели и выполняет определенные для его роли задачи.
Хорошо, но я решил копнуть глубже — надо было понять, что движет каждым сотрудником, какие потребности в процессе достижения цели стоят, где есть точки напряжения и почему они возникают. Как написал Алан Клемент: «Этот подход игнорирует контекст, ситуацию и тревоги людей».
Шаг 3. CJM + JTBD
Следующим звеном в подготовке станет создание Customer Journey Map и применение концепции Jobs to be Done:
- CJM. Постройте карту взаимодействия для всех созданных пользователей. На каждом этапе прохождения проекта распишите цели, каналы, взаимодействие, опыт, эмоции и важность. Дальше должны быть идеи для улучшения, но в этом месте лучше притормозить.
- JTBD. Самым важным этапом станет понимание истинных ожиданий сотрудников: что на конкретном этапе прохождения проекта по компании пользователю действительно надо получить. Здесь пригодятся результаты опроса, а чтобы дополнить общую картину, можно провести дополнительные раунды интервью. Очень важно не перейти границу и для конкретного этапа прохождения проекта определить свои цели.
- CJM. Вернитесь к карте и с новым взглядом на происходящее попытайтесь добавить идей для улучшения.
Такой подход даст более глубокое понимание каждого из участников. Он выявит не только «узкие места» в коммуникациях, но и откроет неоправданные ожидания, что даст возможность сформулировать правильные вопросы и подумать над оптимизацией всей системы под каждого из персонажей. Двигаясь по пути прохождения проекта, последовательно сопоставляя каждого из пользователей и его потребности с другими участниками, можно найти решения множеству проблемных мест.
К примеру, в паре менеджер-дизайнер: менеджер не хотел писать брифы, он копипастил письма от клиентов, но только не подготавливал задание. А дизайнер стремился сократить время на изучение брифа, из-за чего в описании задачи пропускал важные детали. В результате анализа появилось решение создать электронную нелинейную форму для заполнения, состоящую из нескольких простых шагов. Менеджер будет выбирать предложенные варианты, а дизайнер увидит единообразную структуру, к которой он привык и из которой быстро считает информацию.
Разработка
Ключ 1 — Команда
Соберите минимальную команду, состоящую из представителей каждого отдела. На этапе анализа присмотритесь, как коллеги общаются с вами, и предложите им поучаствовать в создании новой коммуникации.
Я собрал рабочую группу, в которую попросил войти коллег, желающих изменить ситуацию, и сотрудников, которые являлись участниками конфликтов. Главное, чтобы первых было больше, чем вторых. Во время обсуждения проблемных ситуаций мы смогли комплексно подойти к решению сложных вопросов, продвинуться вперед и иметь всегда обратную связь. А еще я понимал, что если «горячие головы» примут нововведения, то убедить остальных будет гораздо легче.
Ключ 2 — Дорожная карта
Одним из главных достижений станет создание «дорожной карты», отражающей пути прохождения проекта через компанию. Как в колл-центре оператор всегда знает, что ответить, так и любой сотрудник, посмотрев в карту, поймет, на каком этапе он находится, и выберет путь, по которому идти дальше.
Набросок карты уже зашит в CJM. Попросите команду взглянуть на нее, и она добавит много полезного. Вы удивитесь, сколько открытий о работе друг друга совершат коллеги из разных отделов. И обязательно все вместе проработайте идеи для улучшения.
В моем случае удалось совместить понятийный аппарат каждого в компании. Люди вне зависимости от того, проработали они месяц или несколько лет, стали знать, где они и куда можно двигаться дальше.
Ключ 3 — Чек-листы
Как часто, получая задачу, приходится перечитывать бриф? А во время работы выясняется, что одно не вяжется с другим и важных данных просто нет?
Создайте чек-лист — список требований для передачи информации от одного этапа проекта другому. Его формирует сам исполнитель конкретного этапа. Если вы собрали правильную команду, в ней есть уже все нужные герои, которые все создадут сами. Вам останется только отмодерировать их взаимодействие.
Менеджеры моей компании избавились от напряжения и траты времени на сбор данных, а исполнители волшебным образом стали иметь для работы то, что они сами обозначили во время создания системы.
Ключ 4 — Структура проектов и система наименования
Знакомая ситуация? А что будет внутри файла? А в большом проекте со множеством файлов? При этом сотрудник склонен иногда отдыхать, отпрашиваться и, к сожалению, болеть, что не идет на пользу бизнесу, который не готов ждать. На разбор беспорядка уходит драгоценное время, на разбор в чужом проекте тратится времени не меньше, поэтому нужна лаконичная единообразная структура для наименования и ведения проектов разного типа. И неважно, локальные это файлы или облачные с многопользовательским режимом.
Созданные нами несколько лет назад правила позволили на лету подхватывать проекты друг друга и значительно уменьшили количество ошибок. Предела совершенству нет, и за это время накопился объем обратной связи, которую мы учли в обновленной структуре.
Ключ 5 — Проектная система
Ваши коллеги будут счастливы, если уменьшится объем рутины, связанной с ведением проекта, появится лог всех действий, будет библиотека с исходниками, эскизами, чертежами и т.д. Добавьте к этому доступ к данным вне офиса, да еще через мобильник — и вы станете героем. Но для этого нужна автоматизированная система ведения. Можно выбрать одну из существующих на рынке, соответствующую вашей структуре проектов, либо создать свою — это небыстро и недешево, но результат при правильном подходе стоит того.
На заре создания студии мы перепробовали ряд сторонних систем управления проектами, большинство оказались заточенными скорее под команды разработчиков, имея потенциал для длительной разработки нескольких продуктов со средним числом задач. В агентстве же разрабатывается множество продуктов, объединенных в проекты по ряду признаков, таких проектов много и они скоротечны.
Поэтому мы решили создать свою систему управления. Подробнее о ней можно почитать на моем сайте.
Ключи 6, 7 и 8 — Найм новых сотрудников, онбординг и обучение
Вместе с HR рассмотрите свой подход к найму и вводу в команду новобранцев, вероятно будет масса аспектов для улучшения. При наличии нового сотрудника привлеките его к обсуждению, задайте вопросы о том, какой он видит компанию, что понимает и знает о процессе и где возникают сложности. Обсудите с бизнесом возможности для обучения ключевых игроков и обмена опытом в команде. Это позволит:
- Усилить команду и выделить лидеров, которые включатся в процесс развития.
- Глубже «погрузиться в клиентов» или понять запросы потребителей.
- Увеличить скорость работы и уменьшить количество ошибок.
Внедрение этих ключей — первое, что нам удалось реализовать на практике. Мы кардинально изменили подход к найму новых сотрудников, создали программу по их онбордингу, подготовили план роста внутри команды и ввели семинары по обмену опытом.
Результаты
Будда говорил: «Нет пути к счастью, счастье — это путь.»
С начала старта нововведений прошло два года, и за это время открылось столько новых возможностей для улучшений, что приходится сдерживать себя и фокусироваться на главном. Ключевые задачи на сегодняшний день еще в процессе решения, но уже есть воодушевляющие результаты:
- Объем проектов за последние 2 года вырос на 30%, и мы его выполнили, не увеличивая команду. Это казалось невозможным, но созданные изменения позволили оптимизировать процессы, уменьшили количество ошибок и практически избавили нас от переработок.
- Появилось время на семинары и обмен опытом. «Креативные головы» основную массу времени стали уделять разработке продуктов, предлагаемых агентством, из-за чего качество и количество предлагаемых вариантов выросло на треть.
- Эти результаты повлияли на бизнес-цели: издержки сократились почти на четверть, а прибыль выросла на 33%.
Сложившаяся в мире ситуация с пандемией несколько замедлила внедрение решений, но также дала возможность переосмыслить ряд шагов и проверить созданное на прочность. Проведенные изменения позволили легко перенести работу команды на удаленный режим.
Важно не просто производить качественный продукт, а делать это с пониманием того, как продукт будет взаимодействовать с миром и людьми. В цепи же создания любого продукта ключевое место занимает команда, и от того, как выстроены взаимоотношения внутри и налажен процесс коммуникации, зависит очень многое.
