КАК ПРОДАВАТЬ РЕБРЕНДИНГ

Вспоминаю, я както делал ребрендинг фирменного стиля для крупной логистической компании. Эскизы понравились директору, но он решил подстраховаться, посоветовавшись с коллективом. Начали с самого уважаемого и старого сотрудника. Это был директор по режиму. Входит такой дед, ветеран СМЕРШа, с орденскими планками на пиджаке, всматривается подслеповато и видит в логотипе… свастику! Да, фашистскую свастику! И весь коллектив вслед за дедом, тот час сразу увидел свастику. Директор напугался и решил проект притормозить. Я жутко тогда расстроился, логотип был вполне ничего и свастика там рядом не лежала. Но все эти расстройства у меня только по молодости случались, так как с годами я понял, что хорошие идеи всё равно рано или поздно продадутся. Так случилось и с этим проектом, я пристроил его, спустя лет 5, после лёгкого тюнинга американскому производителю компьютерных игр. Американец никакой свастики в логотипе не увидел.

Та самая свастика

Помните, если вам заказали ребрендинг чего бы то ни было, от логотипа до сайта, то ваша главная головная боль — сотрудники фирмы среднего звена. Представляете, как бы осерчали пожарники, если бы они утром пришли в депо, а пожарные машины не красные, а нежно-голубые… Почему они должны их полюбить и вас заодно как автора проекта? Что же делать дизайнеру перед лицом этой косной силы? Исходя из моего опыта, расскажу уважаемым подписчикам Кабака про две эффективных стратегии — «отсечения» и «приручения».

Отсечь лишних людей от участия в обсуждении проекта можно просто зафиксировав это в договоре, определив и перечислив всех, кто будет оценивать ваш труд. Традиционно — это гендиректор и его маркетолог. Всякий раз, заканчивая презентацию промежуточных вариантов, фиксируйте все замечания, не стесняйтесь переспрашивать и уточнять формулировки. Всё уточнив, оформите в виде протокола, подпишите у участников обсуждения — и под ксерокс…

Таким образом вы получаете документ, который застрахует вас от ситуации: «а я вот вчера показал одной разбирающейся в этих делах даме и ей чего то там показалось не того…» Стратегия выстраивания отношений с клиентом по модели «отсечения» жёсткая и поэтому рискованная. Нужно иметь твёрдый характер, чтобы всякий раз настаивать на том, что вы не официант и не клоун на арене, а стратегический партнёр. Если вы будете неубедительны, то проект может закончиться конфликтом и разрывом отношений.

«Приручение» — мягкая и поэтому более эффективная стратегия. Вы вовлекаете коллектив в процесс принятия решений, при этом, чем народа больше — тем для вас лучше. Для начала бывает неплохо предложить сотрудникам, что бы они нарисовали, как им самим видится ребрендинг компании. Обычно все начинают тут же задорно рисовать, а у директора при виде этих «шедевров» начинают шевелиться волосы на голове. После того, как сотрудники осознают, что дизайн дело специфическое, они начинают относиться к вам с уважением, а иногда и с тайным обожанием.

Для того, чтобы стратегия «приручения» сработала, вам необходимы навыки модерации, ведь вам придётся на всём протяжении проекта поддерживать в людях уверенность, что новый продукт рождается в недрах их компании, а не на стороне и что мнение каждого учтено. Одновременно с этим вы должны настоять на том, что генерация творческих идей — целиком ваша прерогатива. Вы творите — коллектив тестирует. Тестирование творческих продуктов — отдельная серьёзная тема. Модерировать этот процесс так же придётся вам, если «отпустить вожжи» — начнётся хаос и деструктив. Если у вас получится выстроить такие отношения, то сотрудники компании станут вашими союзниками и самыми преданными сторонниками ребрендинга.

Мой образовательный канал на Youtube, подписывайтесь: https://www.youtube.com/c/%D0%90%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%81%D0%B5%D0%B9%D0%A0%D0%BE%D0%BC%D0%B0%D1%88%D0%B8%D0%BD