Приветствуем коллег правильно

Эта статья о том, как можно улучшить процесс введения новых людей в их обязанности, используя теорию аутотелического переживания. Ну а если это непонятное словосочетание вас заинтриговало, тогда читайте дальше.

Выражаю огромную благодарность Никите Зенченко, Максу Борисову, Виталию Новикову и Аркаше за нашу командную работу. Вы рулите, ребята.

А что не так-то?

У всех из нас когда-то был первый день в новом коллективе, будь то новая группа в детском саду, или новое место работы. И везде мы поначалу чувствуем себя чужими: у кого-то это состояние может пройти спустя несколько минут, а у кого-то может и не закончиться спустя несколько лет. Согласно теории о структуре и динамики социальных групп Эрика Бёрна, первое, что должен сделать новый участник — это осознать своё положение в группе и ожидания, которые на него возлагают. Если эти условия не будут выполнены, то всё, что ждёт впереди — непонимание со стороны коллег, либо полное изгнание из группы.

Причём, в это время можно полностью изменить поведение человека. Могу привести даже свой личный пример из жизни. Я учился в простой средней школе. Ну знаете, такой где нужно было уметь постоять за себя. И в такой среде не было куда развиваться, все меня считали тихоней, коим я и был. До тех пор, пока не перешёл учиться в лицей, где меня вообще никто не знал. И так уж вышло, что группа, в которую я попал, поставила меня на место лидера. Ну вот просто так вышло. И в тот момент я кардинально изменил свое поведение, став этаким местным заводилой и душой компании. Просто потому, что мне дали понять, что считают меня крутым и я хотел соответствовать отведённой мне роли.

Очень жаль, что многие коллективы не осознают ценности адаптационного периода сотрудников и полагают, что он носит лишь формальный характер. А как раз в это время и задаётся установка человека на всё последующее взаимодействие. Таким образом, мы упускаем огромную возможность сделать последующую работу людей эффективнее и приятнее для них самих. Вместо этого, руководители пускают всё на самотёк, оставляя людей наедине с собой. А это чревато потерей продуктивности, эмоциональной вовлечённости и мотивации всей команды. А если эта тенденция не прекращается долгое время, то человек может самостоятельно покинуть пост, так и не раскрыв своё потенциал.

Нетрудно догадаться, что чем больше коллектив, тем сложнее человеку понять, что каждый из собравшихся от него ожидает, то есть актуальность хорошего процесса адаптации растёт. Ну а если принять во внимание, что место, где я работаю, EPAM Systems насчитывает около 27 000 человек, то игнорировать возможности таких улучшений было бы просто глупо. Об этом, собственно, и будет мой рассказ, как мы попытались изменить процесс адаптации в нашем дизайн-отделе и что из этого вышло.

Так что там у нас с адаптацией?

Прежде, чем что-то менять, нужно было узнать, а сломано-ли вообще что-то? Тем более, что анализируя актуальный на тот момент процесс, картина казалась не такой печальной: у нас есть собственный адаптационный портал, на котором новые сотрудники знакомятся с компанией; работают специалисты кадрового отдела, которые проводят с новоиспечённым сотрудником экскурс по всем необходимым узлам коммуникации; да и у каждого сотрудника был собственный менеджер, готовый помочь. Цифры только подтверждали эти догадки: по данным Google Analytics процент успешного прохождения первичной адаптации составлял 98%, практически каждый сотрудник проводил со специалистом кадрового отдела свой первый день (95%), а имели собственного менеджера вообще все (100%!). Казалось бы, всё и так здорово, куда уж лучше, но именно эти цифры зародили в нас зерно сомнения — уж слишком они были хороши.

Мы решили не ограничиться количественным исследованием, а дополнить результаты ещё и качественными методами. Но прежде, чем приступать к сбору данных, нам нужно было подтвердить свою гипотезу об искажении статистики.

Для этого мы решили провести полевое исследование по методу шэдоуинга. Он подразумевает сбор данных без вмешательства в процесс взаимодействия. То есть, мы наблюдали, как именно новоприбывшие проходят адаптацию в компании, какие проблемы у них возникают, как для них проходит знакомство с правилами на портале, да и вообще, как они себя при этом ощущают. При этом нам нельзя было давать никаких комментариев или подсказок, минимизируя своё присутствие в принципе.

Доведя до паранойи несколько новобранцев (а вы бы как отнеслись, если бы за вами по-пятам ходил человек и записывал что-то в свой блокнотик, тихонько посапывая «Хорошо-хорошо…»), мы подтвердили наши опасения: ни один из них не прошёл адаптацию надлежащим образом. Технически всё было выполнено, но на практике, основная цель осталась не достигнутой: люди по-прежнему не понимали как устроена компания, каковы их обязанности и ожидания компании, да и вообще, кто все эти люди вокруг. И вы бы видели, какими способами они старались поскорее разделаться с этой занозой в мягком месте в виде тестов на усвоение материала: кто-то применял метод тыка, кто разбирал код страницы, чтобы выяснить правильные ответы на тест, а кто-то попросту перебирал ответы грубой силой.

Подняв дёрн подтверждением гипотезы о том, что статистика нас водит за нос, мы решили копнуть глубже и найти корень зла: почему эти проблемы возникают изначально?

Для этого, мы выбрали несколько качественных методик, способных пролить свет на интересующий нас вопрос:

— метод дневника,

— ретроспективные интервью,

— исследование доменной области.

Полигоном, для наших экспериментов стал наш отдел, так как растёт он очень быстро, да и сам по себе не маленький. Всего, вместе работает около 80 дизайнеров, что более чем достаточно для формирования глубокого понимания проблемы. Но вернёмся к методам и чем они нам помогли.

Метод дневника

Каждого нового человека в отделе мы просили вести дневник на время адаптации. Нет, не волнуйтесь, не такой с пушком и единорогом на обложке. Формат был абсолютно свободным, главное, чтобы результаты не потерялись: кто-то использовал блокнот и ручку, кто-то стикеры, а я вот повторяющуюся задачу в asana, которая сама напоминала о себе. Да и развёрнутых ответов не требовалось — свои переживания и потаённые мысли лучше доверить своему личному дневнику, здесь же мы просили респондентов каждый день отвечать всего на три вопроса:

— «Что сегодня было хорошо?»;

— «Что не понравилось?»;

— «Как, на твой взгляд, можно было бы улучшить процесс?».

Благодаря такой простой форме мы смогли достигнуть отличного процента покрытия — 87% испытуемых, заполняли дневник ежедневно, так как это было им не в тягость и не требовало больших затрат времени.

В результате мы получили не только списки проблем и инсайтов, но ещё и смогли ранжировать их в порядке частоты появления и актуальности. Также, дневники помогли сформировать начальную ментальную модель пользователя о том, какой должна быть правильная адаптация. Конечно, это был только черновик и его всё ещё нужно было уточнять, но это было начало. Дальше нужно было узнать, что думают о процессе те, кто его уже прошёл.

Ретроспективные интервью

В дополнение к новобранцам, мы решили провести серию ретроспективных интервью, где предлагали нашим коллегам рассказать о своём прошлом опыте адаптации. Он не обязательно должен был быть связан с нашим отделом, нас интересовал весь опыт, даже с прошлых мест работы. В качестве выборки мы использовали сотрудников, которые ещё не проработали года в компании, чтобы сохранить объективность их воззрения, так сказать, пока раны ещё были глубоки. И при этом, мы опрашивали не только сотрудников на испытательном сроке, но и тех, кто успел поработать какое-то время.

Всё проходило достаточно стандартно: мы подготовили гипотезы для проверки на основе результатов дневникового исследования, написали сценарии и пошли в поле, выяснять правду-матку. Но сразу вас предупрежу, что на словах, всё кажется довольно просто, а на деле выудить необходимую информацию и докопаться до корня зла бывает очень-очень непросто. Это требует большого опыта и сноровки, умения подстраиваться под собеседника и проявлять эмпатию. В общем — это тема для отдельной статьи, которая довольно скоро выйдет, а пока вернёмся к тому, что получилось в итоге.

Благодаря проведённым сессиям, мы смогли агрегировать опыт всего отдела и наложить его на проблемы, выявленные на этапе исследования дневников. И стало понятно, какие из проблем так и не потеряли своей актуальности со временем. Проще говоря, мы дополнили список проблем и скорректировали их актуальность.

Исследование доменной области

Параллельно со сбором качественных данных мы начали исследование доменной области, надеясь отыскать ответы на наши вопросы в опыте лучших представителей своих отраслей. Однако, как оказалось, никто не афиширует информацию по этой теме: лишь у единиц мы смогли найти упоминание процесса адаптации новых сотрудников, но ни у кого не было описания вкусных деталей.

Но хоть мы не нашли готового решения нашей проблемы, зато почерпнули массу полезного опыта и приёмов, которые пригодились во время проектирования нового процесса. Среди них, встречалось и такое:

— пошаговая инструкция для новичка, помогая отвечать на вопросы, ещё до того, как они будут заданы,

— тимбилдинг в исконном его понимании, чтобы познакомить человека с командой и помочь ему определить свою роль,

— свобода выбора задач для решения, чтобы дополнительно мотивировать людей.

Adaptation journey map

Спустя месяц сбора данных, мы агрегировали все проблемы в кластеры при помощи воркшопа. Таким образом у нас получились категории очень похожих проблем, имеющих один корень. Наложив эти кластеры на ментальную модель мы смогли распределить процесс во времени, разбив его на шаги. Как вы понимаете, у нас получился Journey Map идеального процесса, который помог взглянув на все безобразие с высоты птичьего полета.

Сравнивая идеально возможный процесс с тем, что у и нас есть, стало понятно, что от истинной адаптации у нас одно название. Точнее сказать она есть, но покрывает только цели бизнеса, такие как знакомство с компанией и её уставом. А вот с профессиональной точки зрения, человечек оставался наедине с собой и ему приходилось самому вникать в то, как всё устроено, чего от него ждут, и что вообще делать.

Объективно, самым правильным решением здесь было пересмотреть процесс целиком и предложить что-то кардинально новое, что, собственно, мы и сделали.

Не нужно чинить то, что работает… но это не наш случай

Согласно основным проблемам, выявленным на этапе исследования, корнем зла стали недостаток понимания собственных обязанностей, несогласованность ментальной модели ньюкамеров с реальным процессом работы. А это сулило нам большую работу по переделке всего процесса. Для этого, было решено сместить фокус с бизнеса на личность, чтобы люди кайфовали от процесса, узнали что-то новое и он действительно был полезен.

А чтобы сделать это, мы решили превратить каторгу адаптации наших новоиспечённых коллег в аутотелическое переживание (от лат. «auto» — само-, и «telos» — смысл). Данный заумный термин разработал Михайи Чиксентмихайи, главный исследователь счастья в мире. Он предположил, что человек может заниматься делом, ради самого процесса, а не результата. Например, когда люди занимаются хобби или спортивной игрой, они делают это не ради корыстной выгоды, а просто потому, что им нравится процесс. Я готов поспорить на что угодно, что вы точно пребывали в таком состоянии, когда все потребности теряют свою актуальность, вы полностью проживаете момент и ничего вокруг не важно. Обычно, сие состояние называют потоком и когда-то давно я писал о его применении при проектировании систем. Но сейчас речь идёт не от системе, а о процессе. В теории, такой осознанный подход будет благотворно сказываться на продуктивности человека и его эмоциональном фоне. Проще говоря, он будет увлечён работой, испытывая состояние потока, будет хотеть пройти адаптацию но не ради результата, а ради самого процесса. Все равно, что кататься на американских горках — вы делаете это не для того, чтобы куда-то приехать, а просто потому, что вам это нравится.

Но вернёмся к потоку и вопросу о его универсальности. На счету Чиксентмихайи тысячи проведённых интервью и сотни экспериментов, подтверждающих возможность создания потока любыми людьми в абсолютно любой деятельности. Помню в университете, я сам проверял актуальность его теории для славянской этнической группы — все работает. Причём, очень просто, для этого необходимо выполнить всего 5 условий, и времяпрепровождение человека изменится с энтропии на аутотелическое переживание. Вот они:

1. дать людям ясную цель,
2. объяснить им, как этой цели добиться и передать контроль,
3. давать оперативную обратную связь по мере приближения или удаления от цели,
4. убрать лишние раздражители, усилив концентрацию,
5. предусматривать постоянное развитие личности.

Ну и куда проще? За нас уже и так все расписали, осталось только сделать :)

При этом, нам не хотелось растягивать процесс надолго, чтобы 1) не потерять мотивацию людей и 2) чтобы это было эффективно, то есть, чтобы завершая процесс человек был полностью готов к труду и обороне. Таким образом мы взяли за основу пятидневный спринт, который использует Google Ventures и наложили на наш дизайн-процесс. Так и получился полноценный недельный курс молодого бойца, во время которого он познакомится с основными принципами работы в компании и коллективе, узнает, как принято решать проблемы и при этом уже начнёт работать.

Вот, как мы все устроили

Вообще, принципы и подход, который мы использовали, универсальны, но чтобы придать рассказу жизни и конкретики, мы будем говорить на примере дизайн-отдела внутренней экосистемы EPAM.

Каждый день, новый сотрудник знакомится с одним шагом профессионального процесса:

1. введение в роли и дизайн-процесс в целом,
2. исследование,
3. прототипирование,
4. визуальный дизайн,
5. тестирование и презентация.

Причём, каждый из этих шагов курирует отдельный эксперт в данной области. В начале дня, некоторое время занимают лекции по теоретической базе, а после, новичку даётся практическое задание по теме, с которым он может справиться в оставшиеся рабочие часы. Так теория переходит в практику. Конечно, при этом человек может и должен задавать вопросы эксперту, прояснять непонятные моменты и получать обратную связь по заданию. В конце дня подводится промежуточный итог работы с рекомендациями по дальнейшему росту. Всего такой процесс занимает у нас в отделе одну рабочую неделю, по окончании которой проводится глобальная ретроспектива с участием всех экспертов, где обсуждаются сильные стороны сотрудника и области, над которыми стоит поработать. По итогам этой встречи формируется подробный план развития на время испытательного срока, который будет служить мерой его успешного прохождения. То есть, у нас появился инструмент, благодаря которому мы можем проследить динамику роста человека, а не субъективно принимать решение о продлении контракта. Но главное, что у самих людей появилось представление о том, куда двигаться дальше.

Ну вот, как-то так. Новый подход несомненно имеет большие преимущества перед прошлым процессом. Самым главным плюсом здесь мы видим улучшение общего психического состояния человека, так как каждый день адаптации превращается для нового сотрудника в аутотелическое переживание и его действительно хочется проходить. Давайте попробуем разобраться, за счёт чего у нас это получилось.

Ясная цель

Если концепция создания потока предполагает наличие ясной цели, то в прошлом процессе адаптации она попросту отсутствовала: люди не понимали зачем они делают свою работу, да и каких критериев нужно достичь, чтобы считать процесс адаптации завершённым. В общем, они просто мариновались в непонятном ворохе бесполезных задач.

На смену этой неразберихе, пришла ясность: теперь мы сразу перед началом процесса вводим человека в курс дела и даём понять чего мы от него ожидаем. Мы не говорим абстрактными словами, а даём конкретные задания, как на весь курс, так и на каждый из этапов. Причём, цель корректируется и ставится на грани возможностей человека, ведь иначе им будет скучно ее достигать. Если говорить проще, то вместо туманного представления, мы дали людям конкретную, измеримую, достижимую, определённую во времени и значимую цель, используя S.M.A.R.T.

Как пример, приведу цель одного из курсов: за пять дней узнать, какие критерии наиболее важны для людей при принятии решения о записи на курс саморазвития и создать на основе этих данных новый визуальный концепт.

Набор активностей может меняться в зависимости от типа задачи, подготовки кандидата и рекомендаций ментора этапа. Такой способ постановки целей, позволил полностью искоренить непонимание и сомнение со стороны новых специалистов, а значит они больше не тратят свои когнитивные усилия на эти бесполезные активности а полностью погружаются в задачу.

Понимание и контроль

Вдобавок к пониманию конечного результата, мы разбили процесс его достижения на детерминированные этапы продолжительностью в один день. Этого как раз достаточно, чтобы выполнить один этап небольшой задачи. Такое деление позволило не только пролить свет на наши ожидания от новоприбывшего, но и помочь ему сформировать правильную ментальную модель нашего рабочего процесса. И снова предоставлю пример расписания нашего адапто-спринта:

День 1 — кик-офф, где определяться проблемы и KPI со стороны заказчика. Обычно, им выступает один из опытных членов команды. (Которые, как оказалось, отлично вживаются в роль).

День 2 — исследование предметной области, включающее интервьюирование пользователей , доменный анализ и создание протоперсон (но если наш новенький — Флэш, то сюда можно отнести формирование реальных персон и создание CJM).

День 3 — проектирование решений и преобразование результатов исследования в конкретные результаты, создание микрофреймов и ваерфреймов.

День 4 — визуальная детализация концепта и знакомство с нашей внутренней дизайн-системой.

День 5 — тестирование решений и презентация концепта.

Каждый из этапов сопровождается подробной лекцией о части процесса, примерами и чётким заданием на конец дня. Таким образом, человек точно знает что ему нужно делать, а также как. Как мы упоминали выше, каждый из этапов адаптации проходит под кураторством одного из ведущих членов команды, что помогает быстрой коллективной акклиматизации. В общем, получается, что по прошествии недели команда уже имеет представление о человеке, а человек о команде.

Оперативная обратная связь

Согласно прежнему процессу адаптации, люди не имели не только ясной цели, понимания и контроля, но ещё и не могли сказать, идут они в верном направлении, или же удаляются от необходимого результата. Причём это не могло выясниться вплоть до момента проверки результата работы, которая зачастую оказывалась выполнена неверно. Люди словно искали черную кошку в темной комнате.

Эта проблема решилась довольно просто благодаря принципу оперативной обратной связи, которую теперь дают менторы по ходу работы над этапом. Причём получается, что человек получает мнение эксперта как во время выполнения одного из этапов, так и по его завершении, подводя итог своим стараниям. А общая ретроспектива в конце недели помогает людям лучше понять свои сильные и слабые стороны, над которыми стоит поработать, что способствует дальнейшему развитию.

Концентрация

Раньше, бросая людей в бездну накапливающихся задач, которые лишь фрустрировали новобранца, мы просто губили его мотивацию что-то делать. У него опускались руки и он не мог справиться даже с самым простым поручением под тяжестью нависших дел. Вдобавок, постоянное распыление внимания никак не способствовало росту качества работы.

Вместо этого, мы предложили полностью освободить новоприбывшего от всех возможных дополнительных активностей, и направить всё его внимание на достижение одной единственной цели. Причём основную цель, как вы уже знаете, мы разбили на подцели-этапы, помогая ещё больше погрузиться в решение. И пусть вам не кажется, что принцип «одна задача за день» помешает продуктивности, наоборот, за счёт этого качество выполнения растёт, а временные издержки сокращаются, ведь индивиду больше не нужно было делать выбор в пользу чего бы то ни было.

Рост и развитие личности

Зачастую, в команду приходили люди, которые обладали практическими навыками в одной узкой области, но при этом хотели развиваться во всех сферах. Вот только задания, которые сразу сваливались на плечи молодого специалиста были направлены на его сильные стороны. То есть, если ты создавал действительно крутые иллюстрации, то будь уверен, что первое время ты будешь много рисовать. Таким образом, человек не развивался, а лишь продолжал делать то, что и так умеет.

Мы же предложили диаметрально противоположный подход, когда за время адаптации, специалист пробует себя во всех ролях на процессе, что помогает ему сделать более осознанный выбор о том, в какой скил сейчас лучше вкачиваться. Такой подход помогает не только систематизировать уже имеющиеся знания, но и научится чему-то новому. А смешение теории и практики помогает лучше закрепить результат.

Благодаря ускоренному курсу, у нас получилось создать процесс, при котором человек получает результат своей работы уже спустя неделю. Такой быстрый прогресс помогает лучше мотивировать людей.

Ну и что в итоге?

На данный момент новый процесс уже внедрён в практику в дизайн-отделе компании и проходит финальный этап апробации.

По словам наших лётчиков-испытателей, они ясно понимают, какого результата от них ждут и им легче концентрироваться на его достижении. При этом, измерения уровня удовлетворённости молодых специалистов новым процессом свидетельствуют о положительной динамике. Все (!) прошедшие через такой курс давали только положительные отзывы, что неплохо, с учётом того, что до этого все(!) считали процесс бесполезным.

В общем, мы довольны нововведением, и будем рады, если вы используете наши наработки, чтобы изменить к лучшему такой важный процесс, как адаптация новых членов команды. И вот с чего вы можете начать:

1. Определитесь с тем, чего вы ожидаете от новичков и что хотите донести до них.
2. Формируйте глобальную цель на период и четко доносите ее до человека.
3. Разбейте ваш процесс на шаги, с которыми критично ознакомиться человеку и назначьте ответственного за каждый этап.
4. Давайте четкую и однозначную обратную связь как на уровне этапа, так и на глобальной ретроспективе.
5. Устраните многозадачность, она работает только во вред.
6. Учитывайте желания самих людей, их слабые и сильные стороны. Делайте всё, чтобы они росли.

Большое спасибо за ваше время, ведь я понимаю, сколько сил у вас отнял этот лонгрид.

Отдельное спасибо Никите, Максу, Виталику, Аркаше, а также всем-всем, кто помог всему вышесказанному свершиться.

Если понравилось — хлопайте в ладоши и подписывайтесь на мой канал в телеграмм. Никакого спама, только самое интересное.

Ещё раз спасибо за ваше время. Счастья вам, здоровья и всего самого хорошего. До новых встреч.