Секреты фасилитации

«О-о-о, нам крышка!» — я не мог моргнуть и перестать улыбаться. Со стороны могло показаться, что я искренне рад происходящему, но те, кто знал меня хорошо, могли заметить отчаяние и ужас, охватившие всю мою душу. Эндрю-Эндрю, ну как можно было на вопрос «Сколько времени вам нужно на подготовку к дискавери воркшопу?» ответить «Неделя». Неделя! Скромная слеза скатилась по моему ничего не выражающему лицу.

— You know what? I think we can do it in even three days! — не унимался мой «напарник», пытаясь сделать улыбку клиента ещё шире. Думаю, я знаю, как Джокер получил свои шрамы. И Эндрю тоже скоро узнает, дай только встрече закончится.

Ситуация патовая: у нас будет всего три дня для подготовки и проведения исследовательского воркшопа, а это катастрофически мало. Тем более, что я пока поверхностно понимаю домен и бизнес заказчика. Неискушенному читателю может показаться, что срок большой, но если мы говорим о хорошо подготовленном этапе, а не о кик-офф митинге с заполнением брифа, то спешу вас разочаровать.

В этой статье я попытаюсь описать как готовить и проводить воркшопы с точки зрения фасилитатора, то есть человека, который модерирует встречи и помогает стейкхолдерам ответить на нужные вопросы и принять необходимые решения.

Хотите стать самым крутым фасилитатором? Тогда вы должны запомнить основной принцип:

Нужно заботиться о людях, желать им помочь и отодвигать свое Я подальше.

О методах проведения воркшопов написано много: постройте кораблик, напишите газету, проголосуйте точками и т.д. Но мало кто уделял внимание тому, как делать домашнюю работу, составлять агенду, бороться с троллями во время сессии. О том и будем вести речь.

А теперь назад в отчаяние. Пока я думал о всех тех жестких пытках, которым я подвергну Эндрю, когда мы скроемся из поля зрения стейкхолдера, мой «коллега» раскланялся в реверансах с многозначительным «You’ve got this, champ!» Ничего, моё возмездие его ещё накроет, сейчас же самое время сосредоточиться на подготовке к воркшопу. Изрядно прокричав подушку я уселся за стол. Часики тикают, а я ещё не приступил к домашней работе.

Часть I: Домашняя работа

Я заметил, что многие путают понятие воркшоп и митинг. Часто можно услышать «Да я провёл тонну воркшопов! На самом деле, я каждую неделю провожу их со стейкхолдерами!» А на поверку, оказывается, что это просто еженедельные митинги, на которых что-то рисуют в Miro для лучшего понимания темы. То есть митинги или встречи — это скорее информирующее и регулирующее мероприятие.

Воркшоп — это хорошо структурированная групповая активность, которая подразумевает не только информирование, но последовательное движение к результату в виде артефакта, решений или плана реализации.

То есть, когда вы встречаетесь с бизнес-аналитиком, чтобы обсудить новую задачу (информирование и уточнение) — это митинг, даже если вы клеите стикеры на доски. А вот когда вся команда собирается, чтобы определить стратегию продукта (результат), то это уже воркшоп, даже если ни один стикер наклеен не был.

Окей, это понятно, но с чего начать? Ну конечно, с понимания, нужен ли вам воркшоп в принципе, или можно обойтись митингом или даже письмом. Есть 4 признака того, что воркшоп будет пустой тратой времени и сил:

  1. Решение уже принято. Этим грешат многие руководители, пытаясь привлечь людей к активности и склонить их к собственной точке зрения. Но если решение уже принято, то не нужно искать оправданий, нужно принимать ответственность, а воркшоп здесь будет пустой тратой времени.
  2. Люди не доверяют друг другу. Без взаимопонимания очень легко скатиться в эмоции и сойти с конструктивного пути. При этом, не обязательно люди должны иметь одну точку зрения — конфликты полезны. Но люди должны доверять друг другу, уважать мнения других и не опасаться быть осмеянным или преданным.
  3. Принять решение невозможно. Какой смысл проводить 4 часа на сессии, вырабатывая стратегию развития продукта, если у присутствующих нет достаточно полномочий, чтобы её воплотить? Правильно, никакого.
  4. Нет времени на подготовку. И тут я невольно вспоминаю своего «друга» Эндрю, который скинул на меня всю работу и растворился в закате. Жаль он не знал этого правила, что неподготовленный воркшоп практически обречён на статус попусту потраченного времени и подмоченной репутацией.
Когда воркшопы вам не нужны

В моём случае, история должна была бы закончиться прямо здесь, ибо 3 дня на подготовку это всё равно, что пытаться за завтраком взломать Энигму. Но проект находится в красной зоне, так что нет разницы скажу я «Нет» или просто запорю воркшоп — проект уйдёт в любом случае. Так что почему бы не рискнуть. Так что не будем медлить, каждая секунда на счету.

Чтобы ничего не забыть при подготовке, можно воспользоваться правилом 5-P: нужно помнить о главной цели (primary goal), продукте (product), участниках (participants), проблемах (problems) и процессе (process).

5-P rule: primary goal, product, participants, problems and process

Давайте разберёмся с каждым элементом по-отдельности.

Главная цель. Начинать нужно всегда с определения результата, которого вы хотите достигнуть на вашем мероприятии. Нельзя просто сказать «Вот сейчас мы познакомимся, каждый расскажет о себе, а потом мы начнём брейнштормить и посмотрим, куда это нас приведёт». Время ограничено, так что все ваши усилия должны быть направлены на результат. А если вы не знаете, куда плывёте, как вы проложите маршрут?

Ясная цель — фундамент правильного решения. Всегда держите ее в фокусе. Не только во время подготовки, но и во время сессии.

Именно цель может послужить инструментом модерации, когда кто-то захочет отойти от темы слишком далеко. Тогда его можно будет мягко шлёпнуть целью по щам и вернуть на путь истинный.

Моя невыполнимая миссия, на которую меня обрёк мой «добрый друг» Эндрю, состояла в том, чтобы разработать измеряемую стратегию развития продукта для обучения персонала на предстоящий год. Всё остальное должно остаться за скобками.

Продукт. Продуктом воркшопа может быть не только артефакт, над которым вы будете работать, как например Customer Journey. Рассуждая о продукте будет полезно принять во внимание не только то, что останется в руках (артефакты), но ещё и что останется в головах (знания) и в сердцах (убеждения). Именно эти три ключевые элемента и формируют продукт нашей сессии. Зачастую, создать артефакт не так важно, как убедить группу действовать единым фронтом.

В качестве решения моей главной задачи мы должны были бы получить понимание стратегического успеха (голова), план как нам этого успеха достичь и измерить (руки) и поддержку всех участников выбранного курса к нашей заветной цели (сердце).

Продукт = результат работы + знания + убеждения

Участники. Здесь на первый взгляд и рассказать-то нечего — бери и приглашай всех заинтересованных людей, но тут есть закавыка: часто большие боссы принимают решение, но его исполнение делегируют другим людям. Так вот, согласно формуле профессора Завацки: Эффективные решения = Правильные решения × Приверженность его исполнению. Это подводит нас к мысли, что на сессии должны присутствовать не только больше шишки, но и люди, которые решения будут исполнять. Так что не игнорируйте дальние круги на Stakeholder Map. Такие люди также могут привнести много полезных знаний, так как обладают передовым опытом в управлении на местах.

В моём случае мне пришлось обратиться к моему контактному лицу со стороны клиента с вопросом о том, кого вообще этот продукт и процесс затрагивает. Оказалось, что процесс обучения персонала зацепил внушительный список персон: рекрутеры, стаффинг-координаторы, ресурсные менеджеры, проектные менеджеры и сами работники. Всех пригласить не получится, однако уполномоченных представителей каждой когорты мы осилим.

Эффективное решение = Правильное решение + Решимость его исполнять

Проблемы. Самое время надевать чёрную шляпу Де-Боно и подумать о том, что же может пойти не так. Вот несколько вещей, на которые стоит обратить внимание:

  • У кого с кем вечно выходят разногласия, а кто слишком «спелся»? И если в оффлайн встречах людей можно было просто рассадить, то в онлайне нужно использовать групповую динамику для управления встречей. И об этом чуть позже.
  • Какие активности могут оказаться слишком сложными для неподготовленного участника? Нужно заранее подготовить прозрачные и лаконичные объяснения, чтобы потом не смотреть судорожно на часы приговаривая «Да сколько можно разжёвывать очевидные вещи?!» Для нас все активности приходящие к нам в голову очевидны, но людей, никогда не слышавших о воркшопах, они могут ставить в тупик.
  • Хватит ли на всё времени? Мы всегда хотим сделать всё, что говорят нам книги и светлые умы: перед каждым дизайном нужно проводить исследование, перед каждым опросом нужно проводить пилотаж, перед каждым стартом проекта нужно проводить дискавери. И практически всегда — это верно. Но ресурсы же тоже ограничены, потому и на исследования не хватает времени, к пользователям нас не пускают, а иногда и клиент всё расписал так, что комар носика не подточит (или он так думает). Тогда приходится работать с тем, что есть и пробовать нивелировать риски, помечая что-то как опциональные активности.
  • Что делать в случае отключения связи у одного из участников? Запись может решить проблему отсутствующих наблюдателей, а вот если будет отсутствовать лицо принимающее решения, то сессию можно помечать крестом. В этом случае, я вижу три варианта решения проблемы: делегировать право принятия решения кому-то из присутствующих, провести сессию в информирующем формате либо перенести встречу.
  • Другие специфичные вопросы, которые характерны для вашей встречи.

На предстоящей сессии проблем у меня будет хоть отбавляй: люди не знают чего ожидать, я не знаю ничего о том, как они ладят друг с другом, какие у них цели… да я просто мчусь навстречу своей гибели с широко открытыми глазами. Но я сделал глубокий вдох, запил таблетки и продолжил работу. Сейчас нам предстоит всё прояснить через предсессионную переписку.

Процесс. Вишенку на торте я приберег напоследок. Это как раз то, куда бросаются многие фасилитаторы, готовясь к сессии — составляют агенду или расписание, забывая о том, зачем всё это. А кто-то даже и агенду не составляет, уповая на благосклонность фортуны, и просто используют один из готовых шаблонов, коих в сети по горло. Но давайте быть честными, готовый шаблон не всегда на 100% отвечает вашим нуждам, потому его приходится подпиливать, подшлифовывать, подкрашивать и подмазывать. И именно поэтому, мы и говорили о цели, продукте, приглашённых и проблемах до того, как перейти к расписанию.

В сами активности мы не будем углубляться потому, что не существует единственно правильного рецепта. Хотя многие авторы считают иначе, предлагая всё новые «усовершенствованные» методы проведения встреч. Ничего плохого в использовании готовых шаблонов нет, главное понимать, как они работают и почему. А для этого я предлагаю облучить нашим вниманием принципы создания воркшоп-сессий, которые всегда остаются неизменными.

Чтобы создать агенду или повестку дня с нуля нужно:

  1. Взять Главную цель и превратить её в Главный вопрос на который мы будем отвечать.
  2. Подумать и записать Подготовительные вопросы, которые помогут ответить на Главный, и записать их перед ним.
  3. Подумать, каким образом вы будете искать ответы, какие активности вы будете применять.
  4. Убрать вопросительные знаки и превратитесь всё в утвердительную повестку.

Но помните, что любую встречу лучше разбивать на отрезки по 20 минут и делать перерывы на интерактивную деятельность, даже, если встреча виртуальная. Отводите время на «баловство».

Вам не кажется, что само слово «активности» какое-то стерильное? Давайте заменим его на термин «игра», потому что каждый шаг в достижении цели должен быть непринуждённой игрой для участников, не отбирайте это у них. Любого результата можно добиться множеством разных способов, отличается только количество умерщвлённых нервных клеток и пролитых слёз. Каждый может заполнять скучные таблицы, а может раскрепоститься и делать это непринужденно, играючи. Именно за счёт элемента шоу формат воркшопа такой эффективный, а вы должны стать в нем Великим Шоуменом.

Но шоу должно откликаться и людям, которые на него пришли. Свяжите повестку дня с личными целями людей, которые вы узнали накануне или узнаете во время сессии. Постарайтесь эти цели держать в фокусе и гнуть вашу повестку под них.

Во время составления повестки дня пользуйтесь «воронкой»: сперва подталкивайте ко множественности решений, а затем сужайте выбор. В частности, вам понадобятся следующие шаги:

  1. Знакомство.
  2. Открывающие игры.
  3. Генеративные игры.
  4. Фильтрующие игры.
  5. Закрывающие игры.

Давайте присмотримся получше.

Знакомство. Как вы будет представлять людей друг другу (если это необходимо)? Если вы просто попросите каждого встать и рассказать о себе, то ваша учительница младших классов будет вами гордиться, и при этом вы потратите кучу драгоценного времени на пустой трёп. Я уже слышу эти «Эмм… Ну… Я люблю шоколадку и своего шпица Генриха». Во-первых, это не эффективно, ведь люди забудут эти беспорядочно возникающие имена через 10–15 минут. Во-вторых, это не информативно, ведь люди узнают какие-то несвязанные с темой факты. В-третьих, выступает только один, а все остальные или волнуются о своей очереди, или утыкаются в телефоны.

Чтобы сделать эту неловкую ситуацию немного продуктивнее, нужно заранее подготовить инструкции для участников, чтобы у них был хоть минимальный шанс подготовиться, а вы могли бы собрать очень полезную информацию. Например, вы можете попросить их ответить на два вопроса:

  1. Что я могу дать встрече? Чем я могу быть полезен в этом обсуждении?
  2. Что поможет сохранить мне интерес на встрече? Какие цели я ставлю перед собой? Как встреча поможет мне в их достижении?

Такая форма предполагает минимум бесполезностей, даже если вы примените её прямо на встрече (только дайте людям минуту подумать). Такое знакомство поможет направить мысли на решение проблем и сохранить интерес: люди хотят узнать, зачем другие участники пришли на встречу. Может они найдут дополнительный смысл для себя в ответах друг друга.

Уже забыли, что я тоже готовлюсь к воркшопу? А я не забыл. Своё знакомство я решил начать ещё до встречи с письма, задав все стоящие выше вопросы. Правда, если для каждого вопроса отправлять своё письмо, выйдет внушительная стопка, так что я объединил в одном послании: ссылку на предстоящую встречу, главную цель, агенду и инструкции для участников.

Прочитают детали и ответят далеко не все, но это не значит, что нужно пускать всё на самотёк. Полученная информация хоть немного, но снизила неопределённость, а с остальным можно разобраться и на встрече.

Открывающие игры. Если же вы чувствуете, что группа довольно раскрепощенная и от всего этого официоза её клонит в сон, то можно вовлечь участников в открывающую игру. Их обычно называют Ice-breakers, потому как их задача разбивать лёд между людьми. Здесь подойдёт веселье с низкой интеллектуальной нагрузкой, например «Две правды — одна ложь», только не забудьте предупредить об этом участников, чтобы они могли придумать что-то заранее.

Для своего «шоу» я выбрал как открывающую игру «Истории о продукте». Попросил участников описать историю о том, когда они почувствовали настоящую гордость (или любое другое позитивное чувство) работая над продуктом. Так я понадеялся получить представление о ценностях продукта, чтобы потом использовать их в работе. Также я знаю, что людям нравится открываться перед другими, даже если они сами это отрицают, а это сплачивает коллектив.

Генеративные игры. Их задача разжечь пламя дебатов, помочь генерировать как можно больше идей, открываться новому, брать идеи друг друга и коверкать, подпиливать и мять и встраивать в контекст.

Думаю очевидно, что если просто обозначить проблему, требующую решения, и сказать: «Ну, решаем!» — это не принесёт много пользы. Может сработать, но в 90% случаев для людей это просто невыполнимая задача. Сложность не в придумывании, а в том, что люди не смотрят на проблему с разных сторон. И ваша задача помочь им в ней разобраться. Эта фаза чем-то похожа на мини-дискавери, где мы углубляемся в проблему, рассматриваем её с разных сторон, нюхаем и пробуем на вкус… Для этой цели вам подойдут игры со смещением фокуса: паруса и якори, заголовки газет, брейншторм, шляпы де Боно, «а если бы это было»…

Для выявления картины успеха я решил использовать несколько генеративных игр: «газету из будущего» и «шляпы де Боно». Во время написания заголовков для газеты, прославляющей продукт, я планирую не сдерживать фантазию людей в определении картины будущего. Так я создам единые убеждения в головах людей. А во время анализа с использованием «шляп» перенести фокус на выработку конкретных идей по достижению результата. Так решим вопрос с планом достижения целей. По крайней мере в теории.

Фильтрующие игры. Когда вы разберёте на части, повертите, обнюхаете и обслюнявите идеи, можно приступать к их фильтрации, то есть отсеивании нежизнеспособных решений и выработке общего плана. Сюда можно отнести модель Кано, голосование точками, приоритезацию MoSCoW или Value/Effort и т.д. Всё, где голосуют и сужают количество вариантов.

Здесь я решил не изобретать велосипед и прибег к старому доброму Value/Effort распределению, а также голосованию точками. Этот хлеб с маслом меня ещё никогда не подводил.

Закрывающие игры. К закрывающим играм обычно относят игры, подводящие итог всей встрече. Они очень актуальны для обучающих воркшопах, где главной целью является получение новых знаний. Там ретроспектива помогает собрать обратную связь от участников, и исправить недочёты в последующих группах. Но если мы говорим о дискавери-воркшопах с клиентом, то здесь лучше всего подойдёт игра в «Титры» (название я выдумал).

В «Титры» мы поиграем: вспомним, что было на воркшопе, смешные и неудавшиеся моменты, обновим в памяти принятые решения, ответим на вопросы, возникшие по ходу, просмотрим дальнейшие шаги и назначим ответственных за их выполнение. Затем пожмём друг другу руки и я отправлюсь в бар или на поиски Эндрю, дабы предать его анафеме.

Sounds like a plan. Отправив письмо с адресом встречи и, ссылкой на виртуальную комнату, целью, агендой и инструкциями я посидел немного, потупил в потолок и, получив несколько ответов, двинул в Miro собирать доски. Меньше чем через сутки я буду стоять в зале перед большими и не очень шишками. Схожу-ка я в магазин за подгузниками для взрослых.

Часть II: Перед прыжком в кроличью нору

Ну вот и наступил день сессии. Я уже несколько тысяч раз прогнал в голове воркшоп и как он может пойти, но, как показывает опыт, ни одному из этих вариантов сбыться не дано. Тем не менее, такой ментальной моделью можно значительно снизить риски катастрофы, или хотя бы проработать план её ликвидации.

Когда параноидальное накручивание мне изрядно надоело, наступило время предстартовой проверки. И начинать нужно, как полагается, с себя.

Фасилитатор может выступать во время сессии в одной из четырех ролей: консультант, менеджер, лидер и участвующий лидер. Каждая из них отличается вовлечённостью:

  • Консультант принимает отстранённую позицию и просто следит за ходом встречи, иногда давая советы, как лучше разрешить сложные ситуации.
  • Менеджер модерирует встречу, следит за ходом выполнения активностей, помогает «заблудшим» вернуться на путь истинный, работает с недовольством.
  • Лидер направляет команду собственным примеров, вовлекается в ход обсуждения, копает и уточняет, пытается углубиться в суть проблемы и показать её всем участникам.
  • Участвующий лидер, как видно из названия, имеет свой вес в обсуждении, наравне со всеми высказывает свои мысли и генерирует решения, голосует.

Самой сбалансированной, на мой взгляд, является роль лидера. При этом не стоит игнорировать и другие роли, если того требует ситуация. Например, если речь идёт о внутреннем воркшопе с командой, то роль участвующего лидера здесь подойдёт лучше. А вот если вы фасилитируете встречу узкоспециализированных экспертов, решающих вопрос, о котором вы никакого понятия не имеете, то лучше отъехать в сторону консультанта.

Определите свою роль: консультант, управленец, лидер или участвующий лидер.

Напомнив себе о роли, важно в эту роль войти. Если вы метите в лидеры, то вам нужно увлекать людей своей энергией. Ваш обычный голос не подойдёт, он должен быть ещё более экспрессивным, шоуменским, если угодно. В крайности впадать не нужно, но вот сделать небольшую речевую разминку не помешает — будете звучать увереннее.

Почитав рэп перед зеркалом, я отправляюсь в комнату.

Агенда может пригодится не только в письме но и во время встречи. Используйте заголовки для обозначения прогресса — так люди поймут, сколько уже пройдено, а сколько ещё предстоит. Так что я заранее приготовил борд с прогрессом. Пора начинать.

Сейчас нужно определить правила, по которым мы будем играть/работать. Например, для того, чтобы помочь себе с фасилитацией и завладеть вниманием каждого, вы можете определить правило «Держим стену!». Если обстановка накаляется, вы сможете заорать «СТЕНА!» или «Hold the door!» — все должны будут встать, подбежать к стене и упереться в неё. Так негативное обсуждение будет прервано, а люди взбодрятся. Этот приём придумала одна воспитатель детского сада, и если он сработал с четырёхлетними детьми, то и со взрослыми должно сработать.

Определите правила, по которым будете играть.

Желательно, чтобы вся группа принимала участие в выработке этих правил, но перед айсбрейкером бывает мозговые шестерни ещё не смазаны. Так что вот вам несколько правил для рассмотрения:

  • один говорит за раз, чтобы избежать гвалта,
  • право говорить есть у каждого, чтобы все могли говорить,
  • говорите конкретно, чтобы избежать болтовни,
  • сначала вопрос, потом ответ, чтобы не уходить в сторону,
  • дддд (достаточно, давайте двигаться дальше), чтобы экономить время каждого,
  • электронный этикет, чтобы не грубить друг другу,
  • ваша и моя роль, чтобы не оставалось сомнений в авторитете,
  • начинаем и заканчиваем вовремя, чтобы не борщенуть лишнего
  • используем парковочные доски…

Но выбирайте с умом, так как слишком много правил может отвлекать наших участников.

Кстати, парковочные доски (обозначенные места фиксации идей) являются отличной альтернативой фразам «запомните это, мы вернёмся позже…». По факту это место фиксации всех идей, не относящихся к теме. Я обычно использую три парковочные доски: для вопросов, решений и действий, необходимых после сессии. Благодаря им, можно быть уверенным, что ничего не потеряется и никто не уйдёт обиженным.

Парковочные доски, как альтернатива запоминанию.

Все уже пожали друг другу руки, рассказали свои приветствия, определили правила и настало время основного блюда. И начинать, как правило, нужно с вопроса.

Хороший Фасилитатор знает цену первому вопросу, который, как правильный материал, сможет зажечь костёр ответов. Правильный вопрос должен вызывать образы, а не быть очевидным. То есть, вместо того, чтобы вытаскивать ответы клещами, лучше погрузить людей в контекст, чтобы они сами увидели, что ищут.

Для моей сессии таким контекстом как раз и послужила первая игра «Истории о продукте», после которой я сказал следующее:

— Через год о вашем продукте выходит газета. New York Times решила посвятить ему весь свой выпуск. Какие заголовки и статьи вы там хотели бы / ожидаете увидеть?

И тут понеслась…

Часть III: Во время сессии

Найти две идентичные воркшоп сессии невозможно, если только этот воркшоп не обучающе-гастрольный, который используют для обучения, например, дизайн-мышлению. Обычно на таких сессиях никто ничего не понимает, кроме самих фасилитаторов, поэтому все предсказуемо молчат. Но в разрезе бизнеса и продуктов повторок практически нет — всегда что-то изменяется. Групповая динамика, цель, активности, конфликты — тут слишком много переменных, чтобы приводить идеальные примеры, а вместо того я переключусь в режим рекомендаций.

Некоторые из них подойдут вашему воркшопу, а некоторые нет. Здесь важно включить голову и помнить о них во время представления.

Направлять группу следует вопросами, а не утверждениями. Ведь вопросы подразумевают движение серого вещества и ответы, в то время, как констатация фактов ни к чему не приведёт. Также поддерживающими вопросами можно формировать темп обсуждения, а перенаправляющие вопросы помогут вернуться на курс, если команда отойдёт от цели слишком далеко.

То есть вместо «процесс оценки и обучения затрагивает много отделов», нужно использовать «кого затрагивает процесс оценки и обучения? в какой мере? кто на него может влиять?».

Мы уже говорили о роли, которую вам нужно выбрать и придерживаться во время сессии, но сейчас я замечу, что ни одна из них не подразумевает вашего прямого участия (кроме участвующего лидера). И при этом, даже если вы избрали путь консультанта или менеджера, вы всё же можете предоставить свою идею группе. Делать это лучше через вопросы, направляя участников самих сформулировать идею и описать положительные и отрицательные стороны. Так вы убережёте себя от рукоприкладства и доказательств с пеной у рта. Помните, что вы здесь только помогаете.

Хотите внести идею? Дайте людям самим разобраться в ней.

Если вы решили использовать формат открытого обсуждения по пунктам, то во время перехода к новому вопросу используйте контрольные проверки: сделайте краткий обзор пройденного, озвучьте дальнейшие вопросы и покажите общую картину, как в нее вписывается новый пункт повестки. Так вы сможете закрывать мини-гештальты во время встречи и делать перерывы без вреда темпу обсуждения.

После ретроспективы пройденного вам нужно внести ясность для следующего шага — используйте модель «PeDeQ».

  • Обозначьте Purpose (цель) следующего шага, зачем вы будете его делать и что получите в итоге.
    → Итак, коллеги, далее я попрошу вас всех взять в руки по три стикера и наклеить их на идеи, которые кажутся вам максимально полезными. После того, как мы обработаем голоса, мы выстроим все идеи в порядке увеличения значимости, отберём три самые перспективные и продолжим работу с ними.
  • Предоставьте Examples (примеры), только не связанные с текущей темой, чтобы не ограничивать фантазию людей.
    → Представьте, что мы решаем проблему выбора обеда из пяти блюд. Проголосовав, мы выберем вариант, которые удовлетворит большинство, а также выслушаем альтернативные мнения.
  • Дайте чёткие Directions (указания), как вы будете добираться намеченного, опишите методику.
    → Представим, что у меня в руке три стикера и передо мной пять идеи того, что бы съесть на обед: курица, рыба, овощи, рулет или поголодать. Я могу распределить свои стикеры между блюдами, а могу поместить все на одно, которое мне нравится больше всего.
  • Обозначьте Exceptions (экстренные ситуации), которые могут возникнуть по пути.
    → Во время выбора обеда может возникнуть ситуация, когда в меню нет лучшего для вас блюда, тогда это нужно зафиксировать на парковочной доске. После голосования мы рассмотрим вопрос о его внесении.
  • И наконец, задайте открывающий Question (вопрос) или старт активности.
    → Есть ли у кого-то вопросы? Может какие-то опасения, пока мы не приступили? Нет. Тогда по коням!
Если чувствуете, что люди потерялись используйте контрольные проверки или ReDeQ.

Чувствуете, что запал тухнет? Разогрейте группу: задайте два вопроса, требующих невербального ответа. Это значит можно задействовать руки: «Поднимите руки, кто зарабатывает больше $1M», «Похлопайте все, кто поддерживает эту идею». Разгоним кровь по венам и прогоним сон.

Невербальные вопросы помогут подогреть интерес.

Как фасилитатор, вы непременно будете делать заметки, записывать на стикерах выводы из обсуждений или писать MFU. Так что не пренебрегайте властью маркера:

Записывайте именно то, что говорят люди

Можно сокращать слова, применять «газетные заголовки» для саммари, использовать аббревиатуры, но никогда нельзя переиначивать смысл сказанного. Если вы думаете, что поняли человека, не стесняйтесь переспросить, правильно ли записаны его мысли. Порой в одном слове может таиться огромное непонимание.

Но тогда существует риск «полировки определений», когда вместо обсуждения проблемы люди просто накидывают очередную идею, какого слова не хватает на доске. Чтобы не скатиться в крючкотворство каждой формулировки можно предпринять следующее:

  1. Разделить людей на небольшие группы и каждой дать задание на формулировку (проблемы, идеи, принципа, чего угодно).
  2. После этого берем формулировку любой из групп, как базу и собираем улучшения из зала.
  3. После того, как улучшение поступило, попросите высказаться «за» а затем «против». Если где-то молчат — удаляйте улучшение не жалея.
  4. Также хорошо бы послушать того, кто хочет оставить формулировку без изменений.

Звучит, как много работы, но поверьте, встречаются группы, где это самый быстрый путь.

Кстати говоря, деление на группы может сильно запутать людей и увеличить время работы. Потому важно сделать это правильно. Желательно, группы должны состоять из 3–5 человек, иначе они превратятся в толпу и мнение индивида размажется.

Как проводить разделение:

  • Объявите, что хотите разделить людей, но пусть пока они остаются на своих местах.
  • Обозначьте, что людям предстоит сделать в группах и проведите работу над первым вопросом все вместе, можно использовать не релевантный пример.
  • Произведите разделение (по желанию, предварительно или географически), и в каждой из групп назначайте лидеров (они принимают финальное решение и разрешают споры), секретарей (они ведут записи и фиксируют идеи) и докладчиков (они будут презентовать итог, если необходимо.
  • Раздайте указания, следите за работой и выслушайте отчёты.

Выслушать отчёты, кстати, бывает скучно ведь здесь та же проблема, что и с приветствиями. Вместо тягомотины, можно используя метод хождения вдоль флипчартов. Если у каждой из групп будет свой борд, на котором они будут вести заметки, то группы смогут ходить по кругу и дополняют работы друг друга.

Как делить людей на группы?

И напоследок пара принципов, которые сэкономят вам кучу нервов. Не бойтесь пауз и молчания. Они нужны, чтобы подумать. Если же они затягиваются, то пусть «неловкость» заполняют сами участники: повторяйте мысли, переспрашивайте и уточняйте.

А если вы видите, что не успеваете — не торопитесь. Уж лучше продолжить во время следующей встречи, чем пытаться всё ужать в остаток. Поверьте, лучше с пользой провести 30 минут погружаясь в. тему, чем прыгать по верхам, пытаясь ужаться в сценарий.

Часть IV: Работа с негативом

Я думаю, что вполне очевидно, что если на собрании присутствуют менеджеры разных уровней, то вполне вероятно, может возникнуть конфликт институциональной власти. Это когда кто-то в силу внешних обстоятельств может подминать под себя мнения других участников. Будьте внимательны, ведь поддавшись этой власти вы сохраните собственный комфорт, но не групповой.

Чтобы снизить риски возникновения такой ситуации, я попросил нашу большую шишку, мистера Босси-Босса Боссовича высказываться самым последним, что не давать подсказки подлизам. Он с радостью на это пошёл, передавая первое слово кому-то в группе. Так что обошлось.

Тролли. Наверное на каждой вашей встрече будут присутствовать люди, которые покажутся вам саботажниками. Они будут пассивны, не участвовать в обсуждении, постоянно жаловаться и часто возражать. Как будто он не заинтересован в общем успехе, и пытается запороть всю вашу работу.

На моей сессии есть один такой субъект — Ронни, начальник отдела развития. Как только мы вошли в зал, я понял, что дело плохо. Он вечно хмурился и качал головой, когда мы выслушивали других собравшихся на знакомстве. Ронни сидел откинувшись, проявляя презрение во время групповой работы. Нужно было что-то делать.

Если на сессии произошла какая-то херабора, то не нужно это замалчивать. «Слона в гостиной» нужно обсудить, причем лучше, чтобы это сделали сами участники. Секрет разрешения спорных ситуаций прост: начните разговор без обвинений, проявите эмпатию и обращайтесь к причине поведения, договоритесь о решении.

Я сделал следующее. Когда в следующий раз Ронни презрительно хмыкнул после высказывания рекрутера Кетти, и Кетти была уже в миллисекунде от того, чтобы врезать ему по роже. Я остановил обсуждение и сказал:
— Ребята, мы все вместе идём к цели, и я хотел бы, чтобы мы делали это максимально эффективно. Ронни, я вижу что вам что-то мешает раскрыться, можете рассказать ваш взгляд на вещи.
— Да не, я в порядке. Если хотите меня уволить, я пошёл.
— Ронни, поверьте, никто не хочет лишать вас работы. Нам и правда пригодится ваша помощь, и мы хотим узнать, что вас тревожит.
— Да просто вся эта встреча, какая-то пустая трата времени. Если всё сейчас работает, то зачем это менять.
— Вот мы и пытаемся разобраться в этом. Если вы считаете, что менять ничего не нужно, то может поделитесь своими мыслями и мы разберём их в группе. Может действительно ничего менять не нужно?

После этого Ронни высказался о потерянном бюджете, но его аргументы быстро растаяли под напором проблем текущего процесса и целей масштабирования. Так что он, хоть и немного расстроенный, но всё же начал участвовать в обсуждении.

Хорошо ещё, что обошлось. Иногда, у кого-то из группы может быть предвзятое отношение именно к вам: как вы одеваетесь, как вы говорите, как вы ведёте сессию. Знаете таких задир? Но вот, что я скажу. Порой, нет лучше места для вашего Эго, чем зад. Особенно, когда вас конструктивно критикуют. Другое дело, когда это деструктивно: поймите причину и посочувствуйте, дайте понять, что вы понимаете, почему такая ситуация возникла, выскажите сожаление и готовность исправиться и даже уйти, внесите вопрос на голосование и если вся группа поддержит решение — уходите. Такого никогда не случалось, но к этому нужно быть готовым.

Если же дело не в вас, то причину разногласий нужно искать в трёх причинах:

  1. Не хватает общей информации, когда возникает недопонимание, люди не слушают друг друга или думают, что понимают. Решается данный конфликт описанием: сперва добейтесь согласия — найдите то, в чём стороны согласны, затем подтвердите источник разногласий, выявите варианты решения, максимально уточните их (кто? когда? сколько?), подытожьте и ещё раз согласуйте.
  2. Отличаются ценности и опыт, когда люди верят в разное. Решить такое разногласие можно анализом сильных и слабых сторон, когда люди расскажут, что именно они считают важными и почему. Но если это не сработало, тогда в пору применить «слияние» — собрать лучшее от каждого варианта, если это возможно.
  3. Внешние факторы. Ну тут уже наши полномочия всё. Если у вас нет возможности решить разногласие, то вам можно подумать о том, чтобы разделить противоборствующие стороны и поговорить с ними отдельно, когда страсти поутихнут.

Но в любом споре отбросьте парадигму «или мне удастся убедить противника, или убедят меня». Это не реслинг, а групповая активность. Вы все в одной лодке. Вместо этого вместе примите следующую формулировку: «Возможно, если бы все зависело от меня я мог бы сделать что-то иначе, но команда решила так, поэтому я готов принять такое решение и поддержать его». Используйте голосование пятью пальцам, чтобы выразить поддержку (где пять — полностью поддерживаю, три — это не совсем согласен, но приму, а один — категорически не согласен), однако, если оно не помогает — переходите к подавляющему большинству.

Работа с негативом требует «стальных яиц» и непредвзятой оценки.

Часть IV: Завершаем сессию

Я взглянул на часы. Так, вроде укладываемся, всё успели. Отлично. Пора закругляться.

Как завершать сессию?

Завершая сессии, помните, что нужно провести обзор проделанной работы, целей участников и содержимого парковочных досок. Всё ли учтено и решено, возможно, для чего-то требуются отдельные сессии? Не оставляйте без внимания все поднятые и зафиксированные вопросы: возможно они уже не актуальны, возможно нужно вернуться к ним позднее, а что-то просто обсудить сейчас.

Затем установите границы — то, что будет предано огласке. Это особенно важно для стратегических сессий, когда решения требуются доносить до большого числа людей, а о причинах всем знать не обязательно. Определение границ будет хорошим тоном.

Проводя ретроспективу решений однозначно проработайте список преимуществ каждого принятого решения, какая награда ждёт в итоге. Если вместо этого говорить о проблемах на пути — это деморализует. Без преимуществ проблемы обескуражат группу.

Если говорить о действиях, которые необходимо предпринять, то сразу определите дедлайны следующей проверки и ответственных. О последних стоит сказать отдельно:

  • Ответственность ≠ самостоятельная работа, а только внедрение результата. Так ответственный может делегировать работу, но ответ держать всё равно ему.
  • Если лучшего кандидата для задачи нет на собрании, то лучше всего назначить задачу на его руководителя.
  • Не пренебрегайте инициативой, если кто-то хочет сам решить вопрос — позвольте ему это сделать.
  • Сразу назначайте дату проверки, без этого действия не будут предприняты никогда.
Как назначать ответственных?

Часть VI: Эпилог

Пожимать руку всем участникам и принимать слова благодарности, было здорово. А особенно здорово было, что мы уложились в безумный срок, назначенный нашим добрым другом Эндрю. Кстати о нём, нужно будет заскочить в хозяйственный магазин за скотчем, лопатой и известью.

Надеюсь, что вы получили немного вдохновляющих знаний из этого рассказа. Но если вам вдруг мало, то я посоветую вам ещё:

— «Секреты фасилитации. SMART-руководство по работе с группами» , если вы хотите узнать больше о фасилитации.

— «Структура и динамика социальных групп» Эрика Бёрна расскажет вам о том, как управлять группами.

— «Геймшторминг. Игры в которые играет бизнес» поможет создавать клёвые воркшопы.

Спасибо вам большое за внимание.

По старой доброй традиции, оставляю здесь ссылку на свой канальчик в телеге, где нет рекламы и только мысли и отборный контент.

Счастья-здоровья и корабль любви всем вам. 🛳❤️

--

--

Cамый большой коллективный блог про дизайн на русском языке

Get the Medium app

A button that says 'Download on the App Store', and if clicked it will lead you to the iOS App store
A button that says 'Get it on, Google Play', and if clicked it will lead you to the Google Play store