Desperte o potencial de sua organização

Em todos os setores, organizações sub investem em serviços. Na maioria das economias, no entanto, trata-se da área que tem mais crescido, sendo fundamental para impulsionar o conhecimento e as indústrias de tecnologias mais avançadas. O desenvolvimento de serviços possui um potencial enorme e inexplorado para gerar impacto nos negócios mas requer uma estratégia bem desenhada e capaz de guiar a organização. A abordagem para o desenvolvimento de serviços deve considerar três fatores-chave: tangibilidade, tempestividade e tentativa & erro.

Mudando de uma estratégia com foco em produtos para uma com foco em serviços

Vivemos em uma economia de serviços mas ainda estamos vivendo uma ressaca da era industrial com a nossa forma de pensar orientada a produtos. Nos concentramos demais no que produzimos e não o suficiente no que os clientes precisam para atingir os seus objetivos ou realizar os trabalhos que precisam fazer. Pensar em serviços implica levar mais em consideração aos clientes e garantir que eles obtenham valor em suas vidas e trabalhos (ao invés de simplesmente comprar as coisas que nós queremos vender a eles). Pensar em serviços garante que foquemos em ‘como’ nós criamos valor para os clientes e não apenas no ‘que’ queremos vender a eles.

O desafio é que as nossas organizações estão estruturadas para pensar em produtos e produtores ao invés de compreender os clientes e pensar sobre o que é valor para eles. O primeiro desafio é pensar diferente e o segundo é fazer diferente.

Tangibilidade: contar histórias dá vida a conceitos de serviço

O fato de serviços serem menos tangíveis do que produtos torna tudo ainda mais difícil. Um serviço é mais complexo pois requer que várias competências se façam presente no momento certo para o cliente. A complexidade e o nível de abstração demandam a utilização de novos músculos mentais assim como formas diferentes de imaginar o futuro. A maioria dos produtos se tornam tangíveis por meio de modelos antes de serem produzidos — protótipos físicos no caso de produtos reais ou modelos matemáticos no caso de produtos financeiros. Assim como produtos, serviços requerem uma maneira igualmente poderosa para se imaginar o futuro.

A maneira mais eficiente de dar vida a conceitos de serviço é por meio da contação de histórias e da visualização de cenários. Histórias ajudam a colocar serviços abstratos em contextos que as pessoas entendam — elas informam, empolgam e engajam a organização. Boas histórias tornam serviços tangíveis. Bons serviços são capazes de entender as histórias dos seus clientes e contar novas histórias sobre conceitos de serviço futuros.

O momento que me apaixonei pelos clientes

Para criar o ‘momentum’ ideal para iniciar uma transformação rumo ao foco no cliente, todos os gestores e membros do conselho da seguradora norueguesa Gjensidige receberam uma lista de clientes para ligar e perguntá-los sobre a sua experiência com a empresa. Muitos deles não tinham qualquer tipo de interação direta com os clientes e conversar com “pessoas reais” foi uma ruptura, comprovando não apenas a importância de falar com clientes mas também enviando uma mensagem aos mesmos de que a alta gestão estava obstinada em ter uma nova estratégia que focasse em seus clientes.

Tempestividade: O serviço certo na hora certa

Inovar com base em contação de histórias e cenários permite que novas visões de serviço sejam articuladas e comunicadas. Elas também fazem com que você pense no serviço como uma experiência do cliente. Isso é essencial, pois a tempestividade é a essência de um bom serviço. Pense sobre um trem chegando enquanto você se aproxima da plataforma — é uma boa sensação, não? Isso é tempestivo sob o ponto de vista do cliente. Nós não esperamos que todos os serviços funcionem assim mas pensar em um serviço como uma história permite que identifiquemos como podemos ser mais oportunos com relação ao tempo em interações com clientes de forma que elas sejam valorizadas.

Para fazer isso, é vital que se entenda o ciclo de vida do cliente e se defina como a oferta atende às necessidades do cliente em estágios-chave de suas experiências. Um bom exemplo é pensar sobre as ocasiões de uma experiência nas quais o cliente deve esperar — o trem não pode ser tempestivo para todos os clientes. Planejar a espera garante que o cliente vivencie o serviço em tempo oportuno. Essa abordagem alinhará a estratégia do serviço ao redor do que é valor para o cliente — e todo o resto deveria seguir isso.

Experiência de serviço e experiência de marca

Divulgar um serviço com frases como “prestado por”, “potencializado por” ou “disponibilizado por” não cria uma melhor experiência de serviço. Prometer e entregar excelentes serviços afeta a percepção do cliente sobre uma marca. Inserir a marca em serviços específicos e de grande valia pode gerar situações em que o cliente entra em contato com a marca e seus valores. Dar suporte de maneira ativa e visível aos clientes nas redes sociais é uma declaração importante que uma marca pode fazer. Projetar serviços que sejam valorizados pelos clientes é capaz de proporcionar uma “experiência de marca”, culminando na construção do valor da mesma.

Tentativa e erro: fazer, testar, aprender

A terceira consideração para o desenvolvimento de serviços é tentar e aprender. Serviços não são aperfeiçoados por meio de modelos para que depois sejam produzidos em fábricas. Eles são desenvolvidos como potenciais e produzidos em interações com os clientes. Um serviço não se materializa completamente até que um cliente o utilize — até que o passageiro embarque no trem — então eles precisam ser desenvolvidos em parceria com os clientes.

Isso significa prototipar, pilotar e testar serviços em todos os estágios de seu desenvolvimento e de sua vida. Serviços são uma atividade permanente e recorrente de desenvolvimento e melhoria, do primeiro conceito à implementação global. É pouco sagaz pensar que eles estão, a qualquer momento, prontos. Testes iniciais de conceitos podem validá-los e providenciar descobertas inestimáveis que reduzem o risco de desenvolvimento. Mais adiante, implementações podem ser ajustadas por meio de testes frequentes com clientes enquanto que serviços em funcionamento podem ser transformados para que respondam às mudanças nas necessidades do cliente ou a oportunidades externas por meio de constantes ciclos de aprendizados e melhorias.

“90% de nossa comunicação com clientes é quando os servimos, então o nosso serviço É a nossa marca”

(Diretor de Marketing de uma marca de farmácias global.)

Seja mais claro e avance com propósito

As lideranças nas organizações podem até reconhecer o potencial dos serviços para melhorar significativamente o seu negócio, mas contorcem-se para reorientar as suas organizações à ofertas de serviços que complementem produtos e, em alguns casos, até os substituam. Aplicar a prática da contação de histórias ajuda a organização a entender ‘por quê’ e ‘como’ serviços impactam aos seus usuários. Entender o ciclo de vida dos clientes ajuda a projetar interações tempestivas que fazem a diferença na experiência dos mesmos e prototipar rapidamente com as pessoas do outro lado do balcão permite à empresa falhar, aprender e melhorar. Negócios que chegam nesse estágio superam os seus concorrentes.

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