Бизнес-моделирование на пальцах

Published in

DesignSpot

26 min readJun 5, 2023

Вы никогда не задумывались, как работает та или иная компания? Это очень интересная игра. Я недавно был на ферме альпак, и хоть убей не понимаю, как они выживают: шерсть альпаки растят два года и перерабатывает её всего один завод в стране, так что на производстве ниток тут не подняться; туристов, желающих посетить ферму, не так много, да и приезжают они туда не каждый день, так что на сувенирах и входных билетах тоже концы не срастишь. А альпаки же кушать хотят. А электричество? А самому булку маслом намазать? В общем, не понимаю, как на этих милых пушистиках можно заработать. Точнее сказать, скорее всего я не обладаю всей нужной информацией. Вдруг, альпак там продают, как питомцев?

Но так или иначе, игра крутая. Понимать, как можно превращать свои ресурсы в денежки—навык невероятно полезный, так что советую инвестировать в него побольше усилий. Вот вам несколько вопросов, над которыми стоит поразмыслить:

На чём Google зарабатывает больше всего? И почему предоставляет много сервисов бесплатно?
Почему у Netflix огромная капитализация, хотя она ничем не владеет?
Как можно заработать на нашем страхе? А сколько бабосов можно поднять на мусоре?
О мусоре: почему Швеция начала закупать мусор у соседних стран?

Интересно? Вот и мне интересно было. Я вам больше скажу, когда разбираешься в работе других компаний, хочется создать и что-то своё, инновационное, чего ещё не было, и что принесёт тебе кучу денег.

Откровенно, я не предприниматель. Я заметил, что как дизайнер, часто мыслю пользовательской ценностью, то есть как все то, что мы придумали, должно наносить пользу конкретному индивиду. И это здорово. Тем временем, я упускал бизнес-аспект: как на этом деньжат-то поднять? И здесь мы входим на абсолютно другую территорию, которая не всегда коррелирует с проектированием взаимодействия.

Вместо пользовательских целей во время создания бизнес-модели, мы обслуживаем цели бизнеса. То есть как, что и кому нам нужно сделать, чтобы получать профит. Здесь не нужно финансовое образование, чтобы придумать что-то инновационное, но некоторые знания могут значительно облегчить вам вхождение в этот дивный мир. Об этом дальше и поговорим:

Сперва разберёмся с тем, из чего же состоит бизнес-модель, чтобы ничего не потерять.
Затем набьём свою коробочку 55 возможными шаблонами, из комбинации которых можно создать что-то «новое».
Дальше посмотрим на современные тренды, на которых можно сфокусироваться, чтобы применить полученные знания в нужном контексте.
И на закуску поговорим о конкуренции и о том, почему изменения нужны всегда, и как их правильно переживать.
В завершении развеем некоторые мифы о том, что нужно для того, чтобы быть успешным.

Disclaimer! Если вы думаете, что я такой умный, что сам всё это написал, то вот нет. Как не прескорбно, моего времени и тямти на это не хватит, поэтому я базировал свою статью на книге «The Business Model Navigator: 55 Models That Will Revolutionise Your Business», которая вполне доходчиво и более детально разъясняет приведённые здесь принципы. Ещё больше инфы вы найдёте в конце статьи (если дочитаете 🔥😈🔥)

Из чего состоит бизнес-модель?

Если опустить мишуру и скинуть покров тайны, то под капотом каждой модели можно будет найти всего 4 компонента:

Кто? Потребители — целевая аудитория, которая готова платить за наши товары или услуги.
Что? Какие товары или услуги мы предоставляем потребителям и какую ценность они получают от этого.
Как? Здесь рассматривается цепочка создания ценности — последовательность процессов и использование ресурсов, которые приводят к достижению цели и предоставлению ценности для клиентов.
Почему? Почему мы занимаемся этой деятельностью? Ради денег, наверное. Здесь важно понять, как мы извлечём выгоду из предоставления потребителям ценности.

Эти четыре основных элемента взаимосвязаны и влияют друг на друга. Потеряете хоть один из них — финито, суши ласты. Это первейший чек-лист, на который вы можете тестировать бизнес-идеи «мамкиных экспертов».

Так что если кто-то в следующий раз вам кто-то скажет: «Короче, инфа сотка! Берём сухофрукты, мочим, и продаём фрукты!», — я рассчитываю, что вы спросите, кто их купит и почему вы должны поверить, что вы заработаете на этой теме — вода-то не бесплатная.

Если мы, как дизайнеры, про Кто, Что и Как уже привыкли думать, то придумать что-то прорывное в области Почему со старта бывает очень сложно. Поэтому, давайте дальше посмотрим, как вообще там бывает.

Набиваем коробочку

Если вы думаете, что современные компании-гении придумали свои бизнес-модели сами, спешу вас разочаровать. Любая бизнес-модель, с большой долей вероятности, представляет собой комбинацию существующих шаблонов. То есть всё было уже придумано, а нам остаётся лишь освежать, адаптировать и пересобирать. Не, можно, конечно придумать что-то прорывное, думаю для этого и развиваются технологии и наука, но в большинстве своём такой задачи даже не стоит.

Ниже я привожу список 55 моделей, которые и нужно рекомбинировать (собирать разные сочетания), чтобы максимизировать эффективность зарабатывания денег. Читать много, но я верю, что вы справитесь. Ещё раз повторюсь, что здесь я описываю всё довольно поверхностно, а если вы хотите больше узнать о том, как работает тот или иной шаблон, вы можете обратиться к первоисточнику или… погуглить. Итак, поехали.

Айкидо. Айкидо — это бизнес-модель, которая основывается на анализе конкурентов и превращении их сильных сторон в слабые. Так, если кто-то захочет наломать малину локальному стандарту, ему нужно позиционировать себя диаметрально противоположно. Все хотят недорогие телефоны? А у нас будет премиум бренд. Все делают бумагу из целлюлозы? А в чеках используется пластик. Кстати, сколько зарабатывают производители этого мусора?
Аренда вместо покупки. Эта бизнес-модель предлагает аренду товаров или услуг вместо оплаты их полной стоимости. Примером такой компании является Zipcar, да и вообще любой каршеринг, которая предоставляет автомобили в аренду по часам, позволяя клиентам экономить на покупке и обслуживании собственного авто. Но кто сказал, что арендовать можно только дома или машины? Букетики для селфи тоже вполне себе тема.
Аукцион и обратный аукцион. Эта модель основана на проведении аукционов, где покупатели конкурируют за товар или услугу, или на обратных аукционах, где продавцы конкурируют за клиентов. Площадка же берет свою комиссию со всех сделок. Примерами таких платформ являются eBay, где покупатели конкурируют за товары, и Priceline, где продавцы конкурируют за клиентов в сфере туризма. Да и UpWork на худой конец.
Аффилирование. Эта бизнес-модель основана на партнерстве между различными компаниями, где успех одной компании способствует успеху другой. Примером такой модели является Pinterest, где пользователи могут делиться ссылками на продукты или услуги, и при их покупке через эти ссылки, Pinterest получает комиссию. А вы думали на чём зарабатывает Pinterest, чтобы содержать все эти доски с идеями для вашей новой прихожей?
Банкомат. Данная модель подразумевает очень короткий период между получением прибыли и оплатой товаров — отрицательный цикл конверсии наличности. Что это значит? Допустим, обычному продавцу, чтобы совершить полный цикл сделки, нужно принять заказ, доставить его используя логистику и принять оплату. Времени между началом процесса и его завершением проходит не мало. А ещё нужно сырьё затарить и запасы товара держать на балансе. А это всё денежек стоит? Здесь в игру вступает Amazon. С вас он денежки за новую утятницу сразу снимает, а вот отдаёт их продавцу не в момент сделки, а только в случае успешной доставки. Таким образом, помимо маржи платформы, на счету компании всегда висит кругленькая сумма, которую можно потратить на инвестирование или кредитование. Трюк в том, чтобы генерировать доход быстрее, чем платишь по счетам. И за счёт колоссальной оптимизации складов и логистики у Amazon всё прекрасно выходит. Чтобы добиться такого, нужно договориться с продавцом об отсрочке оплаты за заказ, а с покупателя стряхивать денежки быстрее.
Бартер. Бизнес-модель, основанная на обмене товарами или услугами без использования денег. Примером такой компании может быть Bunz, платформа, где пользователи могут обмениваться различными товарами и услугами, такими как одежда, мебель и даже услуги ремонта. Кажется, что так-то много не поимеешь, но вот создатели Pay with a Tweet с вами не согласятся. У людей есть не только деньги, чтобы предложить вам, но ещё и репутация, лояльность и бесплатный промоушен.
Без излишеств. Экономия масштаба: Эта бизнес-модель основана на производстве и продаже товаров с минимальными излишествами и высокой степенью стандартизации, что позволяет снизить издержки производства. Примером такой компании может быть Ford с их первой моделью автомобиля Ford Model T, которая была стандартизирована и массово производилась, что снизило ее стоимость и сделало ее доступной для широкой аудитории. Чинить удобно, из краски — любой цвет, если это чёрный. Компания экономит на сырье, обучении сотрудников, складском хранении, а потребитель получает ценность. Win-Win.
Белая этикетка. Эта бизнес-модель предполагает производство товаров или услуг, которые затем продаются под брендами других компаний. Примером такой компании может быть Foxconn, которая производит электронику и компоненты для многих известных брендов, а о ней самой вы вряд ли слышали. Оно и понятно, иначе белая этикетка потеряет смысл. А между тем, в устройстве, с которого вы читаете эти слова, 90% есть какой-то их чип.
Брендинг ингредиентов. В этой модели компания предлагает качественные и популярные ингредиенты, которые дополняют другие продукты. То есть не обязательно производить готовые продукты. Например, Teflon (а это и компания, и материал) предлагает свои антипригарные покрытия для кухонной посуды и дополняет их функциональность.
Бритва и лезвие. Эта бизнес-модель предполагает предоставление бесплатного или дешевого основного продукта, а заработок осуществляется на продаже дорогих расходных материалов или аксессуаров. Примером такой компании является Gillette, которая предлагает бритвы по низкой цене, а зарабатывает на продаже заменяемых лезвий.
Гарантированная эксплуатационная готовность и наличие. Эта бизнес-модель сочетает аренду или лизинг продукта с гарантией того, что всё будет работать иначе, поломашку сразу заменят. Примером такой компании является Hilti, предоставляющая строительное оборудование в аренду. Для прорабов или строительных компаний очень важно, чтобы дрели работали, а экскаваторы копали, иначе они потеряют денежки.
Двусторонний рынок. Эта бизнес-модель связывает две различные группы пользователей на одной платформе или в одной экосистеме, создавая ценность для обеих сторон. Примером такой компании является Google Ads с их поисковой системой, где рекламодатели и пользователи взаимодействуют между собой, создавая ценность для обеих сторон. Что получает Google? Комиссию, которой кстати, и закрывает все свои счета.
Дирижёр. Эта модель основана на аутсорсинге бизнес-процессов или разработки в более дешевые страны. Примером такой компании может быть и EPAM, которая предоставляет услуги разработки программного обеспечения с помощью команд, расположенных в разных странах. Red Bull, кстати, тоже ничем не владеет, только рецептом своего напитка. Всё остальное за него делают подрядчики, а «красный бык» машет палочкой.
Длинный хвост. Эта бизнес-модель основана на продаже большого ассортимента товаров или услуг. Сейчас любой ретейлер работает по такой модели, предлагая огромный выбор товаров различных категорий, удовлетворяя потребности широкой аудитории. Apple концентрируется на паре десятков товаров, в то время, как Amazon торгует дли-и-и-и-инными хвостами.
Долевая собственность. В этой модели доступ к продукту или услуге ограничен в зависимости от права владения или участия в совместном предприятии. Скажем, вы не можете себе позволить Tesla, и я не могу, но вот если мы скинемся, то сможем купить одну на двоих. Я буду кататься все нечётные дни, а вы — все чётные. Идёт? Так это и работает. Примером такой компании может быть NetJets, которая предоставляет услуги аренды частных самолетов и летных часов. А если копнуть ещё глубже, то можно обнаружить, что Pie-вые фонды построены на точно такой же модели.
Дополнительные опции. Эта модель предлагает дополнительные опции или продукты для увеличения среднего чека и удовлетворения дополнительных потребностей клиентов. Примером такой компании может быть компания Dell, которая предлагает дополнительные опции к своим компьютерам и ноутбукам, типа памяти побольше навернуть, винчестер побольше и т.д.
Игрок одного уровня. Эта модель фокусируется на определенном шаге цепочки создания ценности и стремится быть лидером в этой области. То есть по сути, мы создаём цепочку ценности внутри одного шага большой цепочки создания ценности. Не нужно быть почтой, если вы печатаете марки. Примером такой компании может быть PayPal, предоставляющий электронные платежные услуги и концентрирующий свое внимание на этом конкретном сегменте рынка.
Интеграция. В отличие от игрока одного уровня, модель интеграции стремится охватить всю цепочку создания ценности, объединяя различные этапы и контролируя их. Примером такой компании может быть Ford, которая интегрирует производство автомобилей от их разработки до сборки. То есть, абсолютная противоположность концентрации на одном шаге.
Использование по максимуму. Не только от жизни нужно брать всё, но ещё и от вашего капитала. А это не только деньги, но ещё и патенты, таланты, интеллектуальная собственность. Эта модель предполагает продажу инноваций и технологий другим компаниям, чтобы они могли использовать их в своих продуктах или процессах. Примером такой компании может быть Porsche Engineering, которая предоставляет свои инновационные решения и технологии другим автомобильным производителям. Сама при этом получала денежку и создавала свои 911.
Контракты основанные на показателях. В этой модели оплата основана на достижении определенных показателей или результатов. Примером такой компании может быть Rolls-Royce, которая предлагает свои двигатели для самолетов по модели “оплата за полетные часы”, где авиакомпании платят за фактическое использование двигателей, а не за двигатель целиком. Так продукты компании сами себя обрекают на то, чтобы быть хорошими, ведь если двигатель будет работать меньше, чем заявлено, он свою стоимость не отобьёт.
Crowdsourcing. Эта модель основана на привлечении толпы (онлайн сообщества или широкой публики) для решения задачи, создания контента или совместной разработки продукта. Примером такой компании может быть Wikipedia, где сообщество волонтеров сотрудничает для создания и редактирования энциклопедических статей. И помимо мозгов, люди ещё и неплохие деньги перечисляют компании, когда она в них нуждается, но это уже…
Crowdfunding. Эта модель предполагает сбор денежных средств от частных инвесторов для финансирования проекта или запуска продукта. Примером такой компании может быть Kickstarter, платформа, точнее любой проект на ней, где предприниматели и творческие проекты могут собирать средства от сообщества. Сам-то Kickstarter работает по модели Двухсторонний рынок.
Лицензирование. В этой модели компания получает доход от продажи прав на использование своей интеллектуальной собственности или технологий. Примером такой компании может быть Microsoft, которая лицензирует свои операционные системы и программное обеспечение другим компаниям.
Лояльность клиентов. Эта модель фокусируется на удержании клиентов и стимулировании их повторных покупок или использования услуг. Примером такой компании может быть Payback, программа лояльности, которая предоставляет клиентам возможность накапливать бонусные баллы и получать скидки или привилегии при покупках. Удерживая их в своих тисках навсегда, буквально заставляя делать покупки в одном месте за скидочку на огурцы.
Магазин в магазине. В этой модели компании объединяются для создания интегрированного бизнеса, где одна компания предоставляет пространство или платформу для другой компании. Примером такой компании может быть стенд Bosch в магазинах Leroy Merlin, где продукция Bosch представлена в специализированном пространстве внутри магазина. Такая вот матрёшка.
Массовая кастомизация. Кажется бред, ведь кастомизация же уникальна, как она может быть для всех? А может. Эта бизнес-модель предлагает модульные продукты, которые могут быть настроены и адаптированы под индивидуальные потребности клиентов. Примером такой компании может быть Levi’s с их сервисом Levi’s Personal Pair, который позволяет клиентам настраивать свои джинсы по размеру, фасону и деталям.
Мусор в наличные. Эта модель предполагает утилизацию отходов и переработку их в новые продукты или материалы. Примером такой компании может быть TerraCycle, которая занимается переработкой различных видов отходов и созданием новых продуктов из них. Ровно такие же тенденции прослеживаются в H&M.
Обратная инновация. Тема супер интересная. В этой модели компания сначала выпускает продукты или услуги для развивающихся рынков, удешевляя и улучшая их качество, а затем вводит их на развитые рынки. Примером такой компании может быть Xiaomi, которая начала свою деятельность в Китае, а затем расширила свое присутствие на глобальные рынки с более доступными и инновационными продуктами.
Оплата по факту использования. В этой модели платежи основаны на фактическом использовании продукта или услуги, а не на фиксированной цене. Платите только за то, что наиспользовали. Отличие от аренды в том, что здесь привязка идёт не ко времени использования, а за произведённую пользу. Примером такой компании может быть Google Ads, где рекламодатели платят только за клики или показы своей рекламы, а не за размещение в целом.
Ориентация на бедных. В этой модели компания фокусируется на разработке и предоставлении продуктов или услуг, которые доступны и полезны для людей с низким уровнем дохода. В то время, когда большие банки всё больше повышают пороги входа в обитель кредитования, Grameen Bank наоборот, придумал, как предоставлять микрокредиты бедным людям в развивающихся странах, да ещё и знатно на этом подняться по-пути.
От проталкивания к привлечению. В этой модели фокусируется на клиентоориентированности при создании цепочки создания стоимости, с учетом потребностей и предпочтений. Примером такой компании может быть Toyota, которая использует концепцию “Lean Manufacturing” для производства только того, что требуется клиенту, избегая проталкивания ненужных товаров или услуг, как это делали в Детройте. Ну и на каких машинах сегодня ездят в США?
Открытый бизнес. Эта модель предполагает формирование экосистемы партнерства, где компания привлекает другие бизнесы для совместной работы и создания совместной выгоды. Звучит странно для мира, где все привыкли всё делать сами иначе «не считается». А вот P&G (Procter & Gamble), взяла модель на вооружение и сотрудничает со своими поставщиками, дистрибьюторами и розничными компаниями для расширения своего рынка и удовлетворения потребностей клиентов.
Оцифровывание продуктов. В этой модели компания переходит от физического воплощения продуктов к цифровой форме, предоставляя их в виде цифровых контента или услуг. Мыло оцифровать не выйдет, а вот новостные издания — вполне. Примером такой компании может быть The New York Times, которая предлагает свои новости и издания в цифровом формате через подписку на их онлайн-платформу.
Перекрестные продажи. Кросс-сейл в простонародье. Эта модель предполагает продажу товаров или услуг в дополнение к основному продукту, что позволяет увеличить средний чек и удовлетворить дополнительные потребности клиентов. Снова вспомним про Dell, которая предлагает дополнительные аксессуары и сервисы к своим компьютерам и ноутбукам. Винчестер навернули, а теперь и сумочку прикупите. Вообще эти две концепции (кросс-сейл и ап-сейл) живут вместе и являются краеугольными камнями хороших продаж.
Платите по желанию. В этой модели клиенты могут сами определить стоимость продукта или услуги и вносить платежи на добровольной основе. То есть, сколько совесть позволит, столько и платим. Примером такой компании может быть Humble Bundle, платформа, где пользователи могут приобрести пакеты игр и оплатить любую сумму, которую они считают адекватной.
Подписка. Сказать особо и нечего. Все мы так или иначе с ней сталкивались. В этой модели клиенты платят регулярные ежемесячные или годовые платежи за доступ к продукту или услуге на протяжении определенного периода времени. Примером такой компании может быть Salesforce, которая предоставляет подписку на свою облачную CRM-систему.
Пользовательский проект. В этой модели компания предлагает услуги или платформу, которая позволяет пользователям создавать и управлять своими проектами или предоставлять услуги другим пользователям. Примером такой компании может быть сервис Fiverr, где фрилансеры могут предлагать свои услуги и работать над проектами по заказу клиентов.
Удержание клиентов. Эта модель стремится удерживать клиентов и создавать долгосрочные отношения с ними, предоставляя высокое качество продуктов, персонализированный сервис и привилегии для постоянных клиентов. Современным поставщикам сотовой связи, которые одержимы только количеством новых абонентов, стоило бы взять эту модель на вооружение. Хорошим примером здесь может быть Canon или Nikon, которые предлагают широкий спектр фотоаппаратов и аксессуаров, обеспечивая лояльность своих клиентов. Про Apple вообще молчу.
Провайдер решений. В этой модели компания предлагает всеобъемлющие решения, включающие не только продукты, но и сервисы, консультации и поддержку, чтобы удовлетворить все потребности клиента в одном месте. Примером такой компании может быть 3M Services, которая предоставляет разнообразные продукты и сервисы в области науки, технологий и инноваций. А вы думали они только стикеры изобрели? :)
Продажа впечатлений. Эта модель предполагает продажу не только продуктов, но и эмоциональных впечатлений или дополнительных бонусов, которые придают особую ценность продукту или услуге. Примером такой компании может быть сеть книжных магазинов Barnes & Noble, где помимо продажи книг проводятся литературные мероприятия и встречи с авторами. Вместе с часами Омега вы покупаете не только супер-дорогой хронометр, но и членство в «элитном клубе».
Прямые продажи в обход посредников. В этой модели компания обходит посредников и устанавливает прямую связь с клиентами, что позволяет снизить затраты и улучшить контроль над процессом продажи. Tupperware (они всякие кухонные гаджеты, контейнеры и т.д.), продает свои продукты напрямую через независимых консультантов.
Разделение доходов. В этой модели компания устанавливает симбиотические отношения с другими компаниями или партнерами, где доходы разделяются между ними. Примером такой компании может быть аффилированная площадка Admitad — партнерская сеть, которая предоставляет услуги по продвижению и монетизации трафика на основе разделения доходов. Компании получают дополнительный доход, которым делиться с площадкой.
Робин Гуд. В этой модели компания формирует цену продукта или услуги, которая позволяет иметь прибыль, однако, часть выручки направляется на поддержку социальных или благотворительных проектов. Примером такой компании может быть TOMS Shoes, которая за каждую проданную пару обуви отдаёт одну пару бесплатно в развивающиеся районы мира. Да, пара стоит дорого (как 2 пары простой обуви), но чувство сопричастности с чем-то социально полезным делает покупку приятной.
Роскошь и эксклюзивность. В этой модели компания ориентируется на роскошные и эксклюзивные продукты или услуги, предлагая высокую цену и создавая впечатление престижности. Ну все эти Балансиаги ваши, Applы или прочие статусные ништяки.
Самообслуживание. Зачем платить кому-то за работу, которую человек готов выполнить сам? Правильно, незачем. Так вы будете экономить и снижать цену. В этой модели компания доверяет клиентам и предоставляет им возможность самостоятельно пользоваться продуктом или услугой, минимизируя взаимодействие с персоналом. Примером такой компании может быть автономные кассы в супермаркетах или системы онлайн-банкинга, где клиенты могут проводить операции самостоятельно. А также, всеми любимая IKEA, где сборку производят сами покупатели. Я недавно переезжал, и всю мебель купил именно там… я задолбался её собирать, но получал некоторое садистское удовлетворение от процесса, да и цена порадовала.
Скрытые доходы. В этой модели компания находит альтернативные источники дохода, например, через размещение рекламы в своих приложениях или использование данных пользователей для маркетинговых целей. Любое бесплатное приложение со встроенной рекламой будет работать ровно по такой модели. Они не извлекают прибыль из самого приложения, но монетизируются за счёт сторонних рекламодателей.
Аналоги. В этой модели компания создает аналоги существующих продуктов или решений, улучшая их и предлагая более привлекательные характеристики. Мы уже говорил о Xiaomi, которая выпускает аналоги смартфонов и других электронных устройств с инновационными функциями по более доступной цене, но есть и другие. Например, компания Blueprint, которая занимается производством запасных частей для авто разных марок по более доступным ценам, исключая надбавку за бренд. При этом качество не страдает, что повышает доверие.
Супермаркет. В этой модели компания предлагает широкий ассортимент дешевых товаров и услуг под одной крышей, обеспечивая удобство и выбор для покупателей. Какими бы рациональными мы не были, нам все равно нравится получать всё в одном месте, чтобы минимизировать усилия на поиск и приобретение. Потому сети супермаркетов, где представлены различные товары по низким ценам (пусть и не самым низким) кажутся нам такими привлекательными: купил здесь хлебушек, купишь и молоко, даже если оно на 2 копейки дороже.
Ты мне — я тебе. В этой модели компания строит свою деятельность на прямом взаимодействии между людьми, где пользователи обмениваются товарами, услугами или информацией. Примером таких компаний могут быть Kufar или eBay, где люди могут покупать, продавать и обмениваться товарами и услугами между собой. В отличии от бартера, деньги тут идут в ход, потому компания зарабатывает на транзакциях или монетизируется за счёт сторонних источников: реклама, продажа данных о ваших покупательских привычках и т.д.
Управление данными. Как я уже упоминал в разделе про тренды, данные будут играть всё более значимую роль в бизнесе, так что грех этим не воспользоваться. Можно данные продавать, можно их собирать для клиента, а можно и обрабатывать. Но и компании могут делать это сами, извлекая выгоду из персонализированных продуктов, услуг или рекомендаций. Но данные могут быть не только поведенческие (к которым мы привыкли), а, например, финансовые или вообще медицинские. Так 23andMe проводит удалённый генетический анализ.
Шведский стол. В этой модели компания предлагает фиксированную цену и неограниченный доступ к продукту или услуге. Как рефил в Бургер Кинге. Примером здесь может быть годовой проездной билет Swiss Railways или сервис все включено от отеля Gordon Stewart. Кажется, что это глупо, постоянно предоставлять услугу за один платёж — люди же будут пользоваться этим и эксплуатировать нас, как рабов. Верно, потому, нужно подумать, сколько услуг получит человек за одну транзакцию, чтобы дебет с кредитом сошёлся. Однако переоценить влияние данной стратегии на прирост клиентской базы очень сложно.
Франчайзинг. В этой модели компания предоставляет другим предпринимателям право использовать свой бренд и бизнес-модель под определенными условиями и оплатой лицензионных сборов. У вас в городе скорее всего есть McDonald’s (или был), но вот пренадлежит ресторан, скорее всего не корпорации, а частному лицу, который передаёт часть своей выручки в головной офис.
E-commerce. Ну про это мы знаем много. В этой модели компания осуществляет продажу товаров, услуг или информации через интернет, используя электронные платформы и технологии. Все наши Amazon, Alibaba, eBay и ещё куча интернет-магазинов и витрин, экономящих деньги на физических точках продаж.
Freemium. В этой модели компания предлагает бесплатную версию продукта или услуги, а также платные премиальные функции или возможности. Dropbox, например, садит вас на крючок, предоставляя бесплатное облачное хранилище. Но местечко заканчивается и мы открываем кошелёк, чтобы раздуть наше хранилище.
Open source. В этой модели компания предлагает свободный доступ к своему программному обеспечению, коду или проекту, позволяя другим разработчикам вносить изменения и улучшения. Примером такой компании может быть проект Linux или WordPress, которые базируются на открытом исходном коде и каждый может попробовать туда контрибьютнуть. Какая в этом выгода? Такой продукт способен завоевать сердца потребителей, и помочь им пересесть на всю вашу экосистему, которая может быть и не бесплатной. Также, вы сможете экономить на команде разработки, но использовать блага бесплатно.

Уау! На этом с шаблонами покончен. Я очень надеюсь, что вы вытянули из этого списка идеи, как бы вы могли заставить по-новому работать вашу бизнес-модель, если она у вас есть, конечно, а то и придумать, как заработать по-новому. Ну а если модель вы придумали, а где применить её не знаете, то самое время взглянуть на современные тренды.

Глобальные тренды

Итак, думаете, механика готова к старту, осталось только понять, куда приложить усилия? Давайте посмотрим на некоторые глобальные тренды, которые вырисовываются в последние десятилетия в нашем обществе. Возможно, это натолкнёт вас на какие-то прорывные мысли. Сперва приведу список, которые предоставили авторы книги «55 бизнес-моделей», а после, накину несколько от себя.

Общество знаний. С ростом доступа к информации и цифровым технологиям, общество становится все более осведомленным и ориентированным на знания. Можно сказать, что мы всё больше стараемся быть похожими на человека рационального (но может пока не получается, но мы стараемся). То есть можно смотреть на то, как эту информацию можно для людей собирать, анализировать, доносить. Например, тот же ChatGPT потихоньку щемит Google.
Сети и связи. Развитие технологий связи позволяет людям быть всегда подключенными к сети и обмениваться информацией. Этим трендом обусловлен бум мессенджеров в 2005–2018 годах. Но это не значит, что сейчас людям нужен очередной месенджер или социяльная сеть (тут на лет 20 опаздали). А вот осознание, что за сетями стоит желание сопричастности может подтолкнуть к интересным идеям.
Централизация и уединение. В то время, как книга была написана (2016), люди уже начали страдать от переизбытка общения. Данные показывали, что люди с гораздо большей охотой останутся дома на диване, нежели пойдут в общество. Так можно рационализировать невероятный успех стримминговых сервисов. Но сейчас не 2016, а 2023 и мне кажется, что после пандемии и войны, маятник двинулся в обратную сторону — люди исскучались по совместным тусам и общественной жизни.
Дефицит ресурсов. С увеличением населения и ростом потребления, дефицит ресурсов становится все более актуальным. Это требует от компаний поиска устойчивых решений, эффективного использования ресурсов и перехода к зеленым и экологически ответственным бизнес-моделям. Ну или что-то вроде того. Здесь я замечу, что данный тренд может носить обманчивый характер, возможно, что это просто мода. Фасад, за которым прячется всё тоже «чёрное» производство. Но так или иначе, одежда из переработанного мусора неплохо продаётся.
Жажда индивидуальности. В современном обществе люди все больше ценят индивидуальность и персонализацию. Компании должны уметь предлагать персонализированные решения и учитывать разнообразные потребности и предпочтения клиентов. То есть, если уж я покупаю товар, я хочу сделать его своим.
Безопасность. С развитием цифровых технологий и увеличением онлайн-присутствия, безопасность данных и конфиденциальность становятся приоритетом для компаний и потребителей. Мало кто хочет, чтобы их фотки из отпуска резко утекли в сеть. Так что компании должны обеспечивать надежную защиту данных и строить доверие клиентов. Тут как с мылом, один раз уронил доверие и поднять его уже очень сложно — выскальзывает.
Самоуправление. С развитием технологий и доступом к информации, люди все больше стремятся к самоуправлению и независимости. Мол, больше мы уже, дайте и нам порулить. Компании могут отвечать на это, предоставляя инструменты и решения, которые позволяют клиентам контролировать свои данные, ресурсы и принимать самостоятельные решения. Ну или хотя бы предоставлять иллюзию этого самого контроля. Главное, чтобы с моста не сиганули.
Демографические изменения. Изменение демографического состава населения, такие как старение или изменение предпочтений поколений, может иметь значительное влияние на бизнес-модели. Дедуля мой всегда венчиком пену для бритья взбивал, а мне уже банку с гелем подавай. Компании должны учитывать изменения в культуре и адаптироваться к потребностям различных групп потребителей. В общем, знайте своих клиентов.

А ниже ещё парочка от меня лично:

Автоматизация. Люди, хоть и хотят стать разумными, но вот напрягаться сильно не хотят. Да и роботы могут сегодня делать большинство вещей лучше человека, так что в последние годы однозначно взят курс на автоматизацию всех рутинных операций. Пока получается не слишком хорошо, но не ровен час — получится.
Диджитализация. Раньше всё было на бумажках. Сейчас все стремятся перевести свои процессы в он-лайн. Технологии, позволяющие это сделать становятся всё доступнее, чем привлекают ещё больше компаний. Так что самое время взглянуть на старые вещи и процессы.
Власть данных. В дизайне мы уже давно отошли от data-driven в сторону data-informed подхода, но мир неповоротливый, потому только начинает набирать обороты тренд на управление по циферкам. Так что есть ещё возможность впрыгнуть в последний вагон.

Конкуренция

Не лишним будет так же вспомнить о том, что любой бизнес не может существовать вне рынка. И на этом рынке ваша бизнес-модель так или иначе будет с чем-то конкурировать. Так что выходя на рынок, пусть и с самой гениальной механикой монетизации, не лишним будет рынок проанализировать.

И здесь нам придёт на помощь концепция “Пять сил Портера”, которая была разработана стратегическим менеджером Майклом (кем бы вы думали) Портером и представляет собой неплохой инструмент для анализа отраслевой конкуренции. Эта модель помогает оценить, как силы, действующие в отрасли, влияют на прибыльность и конкурентоспособность предприятия. Вот основные на что, по мнению Портера нужно кинуть свой взор:

Угроза новых конкурентов: Эта сила отражает вероятность появления новых компаний в отрасли и конкуренции, которую они могут представлять. Высокая угроза новых конкурентов может снижать прибыльность, так как они могут привлечь клиентов, ресурсы и создать давление на цены.
Угроза со стороны заменителей: Заменители — это товары или услуги из других отраслей, которые могут удовлетворять потребности клиентов альтернативным способом. Если угроза со стороны заменителей высока, это может ограничивать возможности повышения цен и прибыльности отрасли.
Власть поставщиков: Эта сила оценивает влияние поставщиков на компании в отрасли. Если поставщики имеют сильную позицию, они могут диктовать условия сотрудничества, повышать цены и ограничивать доступ к ресурсам, что негативно сказывается на прибыльности компаний.
Власть покупателей: Эта сила оценивает влияние клиентов на компании в отрасли. Если покупатели имеют сильную позицию, они могут требовать низких цен, лучших условий и качества, что может ограничить прибыльность и уровень конкуренции в отрасли.
Степень конкуренции между существующими игроками: Эта сила анализирует интенсивность конкуренции между компаниями в отрасли. Если конкуренция высокая, это может привести к снижению цен, сокращению прибылей и ограничению роста.

Такие вот «Лебедь, Рак и Щука… и Гепард, и Пустыный Орёл», каждый из которых так или иначе может вдарить бизнесу по щам. Но есть один нюанс — все эти силы оценивают влияние в конкурентной среде. А что если конкурентов не будет?

Это уже называется стратегией “голубого океана”. Согласно ей компаниям нужно перестать соревноваться на уже существующих, насыщенных рынках (“красные океаны”) и вместо этого создать уникальные предложения, которые отличаются от конкурентов и привлекают новых клиентов (“голубые океаны”). Но если бы всё было так просто, то все бы плавали в своём океане и никто бы не проливал кровь конкурентов. Однако в реальности, как мы видим, на рынках всё ещё царит конкуренция, ведь кусок вкусного пирога хотят отхватить все: так «голубой океан» со временем почти всегда превращается в «красный». Но пока это произойдёт у вас будет достаточно времени, чтобы создать для себя ещё одну тихую гавань. Итак, как же создаются голубые океаны:

Создание новой ценности: Компании должны сосредоточиться на создании новых продуктов, услуг или предложений, которые уникальны и удовлетворяют непокрытые потребности рынка. Это может быть достигнуто путем инноваций, изменения в дизайне, функциональности, цене или способе предоставления услуги. То есть можно сосредоточиться на том, чего ещё нет. Довольно очевидно. Исследование аудитории вам в помощь.
Снижение затрат: Одним из способов создания голубого океана является снижение затрат и эффективное использование ресурсов. Это может позволить компании предложить продукты или услуги по более низкой цене, привлекая новых клиентов и расширяя рынок. Здесь поможет сервис-дизайн.
Дифференциация: Ключевой аспект стратегии “голубого океана” — это создание уникального предложения, которое отличается от конкурентов. Компания должна стремиться к дифференциации своего продукта или услуги, чтобы привлечь новых клиентов и увеличить свою долю рынка. То есть, в принципе, выход в голубой океан возможен из красного, если максимально отдалиться от своих конкурентов по опасному бизнесу. Здесь вам поможет анализ бизнес-канвы.

В общем, если вы всё таки решили применить свою инновационную бизнес-модель, лучше делать это в голубом океане с правильным позиционированием, чтобы её не утопили конкуренты, пока она не научилась плавать.

Эволюционируй или умри

Но даже существующие кампании-гиганты, вышедшие на рынок, получающие прибыль и чувствующие себя прекрасно, могут быть вкатаны рынком в асфальт, если не забьют болта на развитие своих моделей.

Модернизация необходима, когда бизнес испытывает подъем.

Однако многие компании не осознают этого. Вот несколько причин, почему это происходит:

Отрицание инноваций и удовлетворение достигнутыми результатами. Раньше считалось, что 10 компьютеров покроют нужды всего человечества. А ещё до этого смеялись над телефонами. А ещё до этого, у людей не было телег, но были игрушки с колёсами — колёса, для детей, настоящий мужик тянет камни на горбе. Так и большие компании, достигшие локального успеха, могут думать, что нет необходимости в изменениях. Но мы понимаем, что молодые и прыткие компании уже повесили мишень на вашу спину. Так что, чтобы не почувствовать себя «консервантом» всегда нужно открываться новому и думать над тем, как это новое превратить в деньги.
Ориентация на продукт, а не на бизнес-модель. Хороший продукт продаёт себя сам. Такой девиз рулит многими компаниями, которым суждено столкнуться с реальностью. Хороший продукт. конечно, легче продать, чем дерьмовый, но если он никому не нужен (кто?) или требует невероятного количества ресурсов для производства (как?), или мы не знаем, как извлечь из этого продукта прибыль (почему?) — мы ничего не заработаем. Некоторые компании могут сосредоточиться только на продукте и его функциях, не уделяя должного внимания всем остальным кусочкам бизнес-модели.
Нехватка системных инструментов для трансформации. Изменения бизнес-модели — дело жёстко непростое, ведь нужно мало того, что придумать, как заработать больше, так ещё и убедить в этом кучу людей, которые хотят оставить всё, как есть. Но как будто и того мало, некоторые компании могут не обладать современными технологиями, системами управления или эффективными бизнес-процессами, что мешает им адаптироваться к изменяющимся требованиям рынка и реализовывать свой потенциал. А дальше что? Смерть.

Так что падают даже большие и сильные. И чем больше и сильнее компания, тем громче она падает. И чтобы этого не произошло, вот вам несколько советов.

Как претерпевать изменения

Проявляйте заинтересованность. Важно быть открытым и заинтересованным в изменениях, а не противиться им. Это поможет лучше понять преимущества и возможности, которые могут возникнуть из изменений.
Привлекайте сотрудников в процессе изменения. Вовлечение сотрудников в процесс изменения поможет создать чувство сопричастности и снизить сопротивление. Коммуникация, обучение и поддержка сотрудников являются важными элементами успешного изменения.
Привлекайте лидеров мнений, даже если они противники. Вовлечение лидеров мнений и ключевых заинтересованных сторон может помочь создать поддержку и легитимность для изменений даже среди непоклонников. Они могут играть важную роль в передаче важных сообщений и влиянии на других.
Избегайте когнитивных искажений. Когнитивные искажения могут препятствовать объективной оценке ситуации и рациональному принятию решений. Важно быть осведомленным о возможных искажениях и применять критическое мышление при принятии решений.
Защитите инновационную бизнес-модель от основного бизнеса. Инновационные бизнес-модели могут столкнуться с сопротивлением со стороны основного бизнеса. Важно защищать инновации и создавать отдельные механизмы и KPI для их развития, давая им возможность расти и процветать.

Успешное претерпевание изменений требует гибкости, открытости к новым идеям и умения адаптироваться к быстро меняющейся бизнес-среде. Компании, которые способны эффективно реагировать и адаптироваться к изменениям, обладают большими шансами на успех и долгосрочное развитие. Ну а если я вас всё ещё не убедил или вы сомневаетесь, давайте ещё немного повысим шансы на успех, развеяв несколько вредных мифов.

Мифы

Нужно быть первым! Миф заключается в том, что успех бизнеса обеспечивается тем, что компания является первопроходцем на рынке. Однако быть первым не гарантирует успеха. Значительно важнее является предлагаемая ценность продукта или услуги, удовлетворение потребностей клиентов и эффективное управление бизнесом. Так что не важно, кто первым сделал планшет — важно, кто сделал хороший планшет и смог его продать.
Нужно сделать все сразу! Этот миф подразумевает, что компания должна осуществить все изменения и инновации мгновенно. Однако такой подход может быть нереализуемым и рискованным. Часто более эффективным является поэтапная реализация изменений и концентрация на наиболее важных и воздействующих аспектах бизнеса или продукта. MVP, кстати, тоже никто не отменял.
Нужно быть на грани возможного в технологиях! Этот миф предполагает, что успех бизнеса зависит от постоянного применения последних технологических разработок. VR — надевай очки. LLM — вгружай базу в GPT. И пох, что мы сдаём катамараны в аренду. В реальности, использование технологий должно быть обоснованным и соответствовать целям и потребностям компании. Важно оценивать, какие технологии могут реально улучшить бизнес-процессы и принести добавленную ценность клиентам, а какие не принесут ничего, кроме геммороя с поддержкой.
Только удача поможет! Этот миф подразумевает, что успех в бизнесе полностью зависит от удачи или случайных обстоятельств. Как бы, денег можно заработать, если только повезёт. Но знаете кому везёт чаще? Тем, кто инвестировал в хороший продукт, провёл тесты и исследования и запустил работающую бизнес-модель.
Только один человек может сделать все! Этот миф предполагает, что успех бизнеса полностью зависит от усилий и навыков одного человека — лидера, мессии, гуру, провидца. В реальности, успех бизнеса часто связан с коллективным усилием команды. За последние 100 лет, никто не сделал никакого выдающегося открытия в одиночку. А кто говорит, что «всё сам» — врёт или не понимает, что стоит на плечах атлантов.

Ну что, стало получше? Чувствуете себя поувереннее? Правильно, ведь пусть бизнес-модель это невероятно важно, но для её создания не нужно заканчивать тысячу университетов, и каждый может это сделать.

Список литературы

Если эти 30 минут чтения не отбили у вас желания развиваться, то вот, на что стоит обратить внимание:

Хух, ну вот и конец. Если вы добрались до этого момента, то я искренне восхищаюсь вашей волей, самоотдачей и желанием становиться лучше. Надеюсь, что мой небольшой экскурс в мир бизнес-моделей оказался для вас полезным, а если вы нашли какие-то неточности, не стесняйтесь мокнуть меня в них лицом — буду только рад.

По старой памяти скажу, что у меня есть канальчик в телеге, где я делюсь новостями, мыслями и советами без рекламы и смс, и пожелаю вам всего самого прекрасного: счастья, здоровья и корабль любви! 🛳 ❤️