設計思考引爆創新

這是我在 Medium 發表的第一篇文章,緣起於我在2017年10月27日於工研院年度創新論壇的專題演講,經重新整理,我將為大家介紹設計思考是什麼、設計思考為什麼重要、及我為什麼要離開矽谷大公司的舒適圈,出來創業的心路歷程,希望大家喜歡,並持續關注我未來的分享!

2017/10/27 工研院年度創新論壇 專題演講
2017/10/27 工研院年度創新論壇 嘉賓合影

您知道滑鼠是誰發明的嗎?不是賈伯斯、也不是比爾蓋茲。

史丹佛國際研究院(SRI)的恩格巴特(Douglas Engelbart)博士在1968年12月9日的一場發表會上,秀出包括滑鼠原型、超連結、視訊會議等多項發明,這場demo數十年後被封為「演示之母(Mother of All Demos)」。如此不世出的天才卻未因此致富,他的名字在今日的矽谷也鮮為人知,為什麼呢?因為恩格巴特的發明領先時代太多,沒能結合當時大眾的需求,在缺乏商業模式支持下,終究無法把酷炫發明轉化為金錢價值。這個故事體現了「創新」需具備三大要素:人的需求、技術到位、商業價值。除了能滿足使用者的需求,科技本身也要能夠落實,不能太天馬行空;更重要的,還要有商業模式能夠獲利。能成功串連起這創新三要素的有效方法,就是設計思考(Design Thinking)。

您有想過嗎 — 您在一天中所有接觸到的產品、服務、體驗、都是有人設計出來的,好的設計常常是不著痕跡,自然融入生活中,讓您幾乎感覺不到它的存在;而不好的設計會讓東西感覺用起來不順,不到位的服務設計,也會讓使用者感覺不舒服。只要您稍微注意,好或不好的設計,在生活中無處不在。

IBM創辦人華森(Thomas Watson)在1966年就曾說:「好設計就是好生意。(Good design is good business)」一直到21世紀初,企業才發現設計的重要性,美國很多大公司開始把設計提升至戰略性地位。這裡所說的設計不是狹義的美工,而是廣義的設計思考:像設計師一樣,從了解使用者需求開始,一步步拆解並定義問題,嘗試從失敗中學習,進而創造出人人都想要的產品或服務。

根據設計管理學會(Design Management Institute)研究,全球以設計為中心的15大品牌,如蘋果、可口可樂、福特、星巴克等,過去十年的股價表現,超過標準普爾指數200%以上。由此可知,一旦公司注重以人為本的設計力,其產品或服務必會受到顧客認同,進而帶動股票價值。

Design Value Index by the Design Management Institute

全球化競爭下,企業主無不積極追求創新。我之前擔任SAP矽谷設計創新中心總監(Director of SAP Design and Co-Innovation Center, Silion Valley),這個全球80人的團隊,就是運用設計思考,幫助知名企業進行數位轉型。

SAP跟「設計思考」其實有很深的淵源,這家德國軟體公司受惠於Y2K千禧蟲危機,在1990年代快速崛起,成為企業資源規劃系統(ERP)全球龍頭。創始人普拉特納(Hasso Plattner)居高思危,為了能讓公司保持領先並再創巔峰,於2005年和IDEO創辦人大衛凱利(David Kelley)在史丹佛大學成立設計學院,全名為哈索.普拉特納設計學院(Hasso Plattner Institute of Design at Stanford)簡稱為 Stanford d.School,從此設計思考成為史丹佛大學超夯的課程。 D.School強調設計思考有5步驟:同理心(Empathize)、定義(Define)、發想(Ideate)、原型(Prototype)、測試(Test)。設計首重使用者需求,接著定義出使用者面臨的問題,腦力激盪發想各種點子,並動手做出原型,最後進入實測。

Tina talked about Stanford d.School founders

D.School有一個設計思考的成功案例:奇異公司(GE)的道格迪思Doug Dietz 設計MRI核磁共振掃描儀,過去兒童病患一看到機器就大哭,導致近80%的兒童需全身麻醉才能檢查。道格迪思經過設計思考訓練後,將掃瞄儀的外型重新設計成「冒險體驗」,導入海底世界、太空探險等主題,請護士先和小病人講故事,帶入遊戲情境以減輕恐懼。結果在新的設計下,小病人需全身麻醉的比率大大減低、掃描時間也大幅縮短。機器本身的科技並沒有做任何改變,由造型引領兒童進入遊戲的情境,就大大的減輕恐懼、提升體驗,凸顯設計思考的效益。

GE Healthcare MRI before and after design thinking

創新絕不是紙上談兵,《創新的兩難》一書作者克里斯汀生(Clayton Christensen)提出,延續性創新(Sustaining Innovation)如蘋果不斷汰舊換新出新機;與破壞式創新(Disruptive Innovation)如Uber沒有車隊卻顛覆計程車業;如何在現有產品上保持盈利,又同時能開發破壞式的新產品,兩股力量相互拉扯,常令企業陷入兩難。

不管是延續性或破壞式創新,都可簡化成一個創新方程式,那就是:創新 = 創造力 x 執行力。學工程或學科學的一般執行力都很強,很會解題,但單憑「解決問題(Problem Solving)」的能力,無法帶來劃時代的破壞性創新。必須要以創造力洞察,在解題前「明確界定問題(Problem Finding)」,問對的問題,找到人們需求背後的原因,解題才有意義。

自2005年起,普拉特納在SAP內部推動設計思考,進而成立設計創新中心,為全球客戶提供設計思考服務,協助數位轉型,多次榮獲紅點設計獎。我在該單位服務多年,參與過500多個專案之後,發現創新不一定需要什麼高超的科技,也不一定牽涉什麼偉大的發明,只要能解決使用者遇到的棘手問題,就是一種創新!而設計思考的精髓就是回歸到「人」- 使用者的身上,聽到他沒說出口的隱藏動機、看到她沒被發現的潛在需求,開發出人們從沒想到的一個全新生活方式,那就是改變時代的創新!

在組織內推動創新,成功最重要的關鍵,其實不在科技的運用,而在於組織文化中的3P:人才(People)、做事方法(Process)、創新場域(Place)。在團隊中先要有不同專業的人,能跨領域用不同角度思考;再者,不要奢望一直用同樣一套方式做事會有不同的結果發生,創新也是需要方法的,而設計思考就是一個很有效的創新方法。用同理心發現使用者的需求,從反覆實驗過程中,「早點失敗,才能早點成功」,寧可初期多花點時間與資源去實驗,比最後整個砍掉重練,整體成本少很多。有團隊、有方法之後、還需要一個創新的場域,營造一個開放式的合作空間環境,有個人空間也有協作空間,讓專案可以有一個家,而不用每天在不同的會議室搬來搬去。這聽起來好像沒什麼大不了,其實這三個 P 背後是有很大學問的,真正落實起來還真不容易。

我從史丹佛大學研究所畢業後,就一直在矽谷軟體產業工作,從超級跨國企業、到小型新創公司都待過,期間不管是寫程式、做產品、帶專案、我一直嘗試著不斷跨領域,從不同的角色中培養新技能,挑戰自己成為一個T 型人才。工作了20年之後,我決定離開大公司的舒適圈,和好夥伴江宜蓁醫師共同創業,於2017年成立了Design Thinking Foundry 丰聚醫創。為什麼要專注在醫療產業呢?因為每一個生命的開始和結束,幾乎都是在醫院發生,醫院是最應該「以人為本」的地方,但是不論身處哪個國家、我們發現到醫療體系多著重於處理疾病,而不是促進健康。我們認為在醫療體系推動設計思考不僅是需要,且絕對是必需!Design Thinking Foundry 的目標是成為大中華區醫療領域的設計思考先驅者。

公司成立後,我們帶著《創意自信帶來力量》Creative Confidence一書去史丹佛大學 d.School 去和大衛凱利請益。凱利期許我們要「堅持創新(Keep on Innovating)」。在這條不容易的創業路上,我們會步步踏實,漸漸推動這個醫療創新的巨石。我們期待讓醫療體系中的所有人 — 醫生、護士、病人、家屬、醫管,都知道什麼是設計思考,把 Design Thinking 變成 Design Doing,讓人人都成為最棒的創新者,大家一起來,把醫療轉型為健康!

At Stanford d.School visiting David Kelley with Gina Jiang

Design Thinking Foundry

Human-Centered Innovations Powered by Design Thinking

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Tina Tuan 段岱佳

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Co-Founder of Design Thinking Foundry

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