設計思考驅動創新：案例（一）
設計思考，Design Thinking，是一種讓大腦不斷學習與解決問題的邏輯思維與方法。每個人對設計思考的看法或許都不一樣，但是評價它好壞不重要。重要的是這套邏輯思維怎麼用，什麼情況適用，才能體現它最大的價值。
設計思考運用在創新的競技場，有許多經典案例。Netflix 是其中之一。正好我住在矽谷時，Netflix 是附近鄰居，就一起來看看 Netflix 的來由、如何運用設計思考串起需求、科技與商業模式，從零開始建立霸業。
從專業外找尋靈感觸動轉型
照片裡的這位先生叫 Reed Hastings。他是一個軟體工程師。他在90年代創辦了一家公司叫 Pure Software，提供軟體當機的解決方案。當時家用電腦正慢慢普及，他所提供的產品需求大，公司業績從開張就一路上揚。但是當時他缺乏管理經驗，對於迅速成長的公司無法駕馭，公司成立五年後就被另一家公司併購。雖然併購看似是好消息，但由於兩家公司的銷售衝突，公司併購後股價反而大跌 42%。
Reed Hastings 的公司併購案落幕後，他一直在思考下一家公司要如何避免 Pure Software 所發生的問題。有一天他在家裡客廳發現他在百視達 (Blockbuster) 租的“阿波羅13” 已經過期六個禮拜，罰金四十塊美金！他回憶道，當時他不敢跟他太太說，怕被唸到臭頭，所以一個人默默地跑去還錄影帶和繳罰金。隔兩天，他在去健身房的路上，心裡還糾結著錄影帶罰金，突然意識到：健身房會員是一個月 $30 或是 $40 美金，然後不限次數使用，這個商業模式比百視達的商業模式好太多了！於是就這個想法，他在 1997 成立了 Netflix, 網飛。
Netflix 的商業模式參考當時健身房的會員制，開始提供“電影看到飽”月費制。會員繳相當於租三個電影的月費，搭上正快速普及的網路架設網站，供會員上網點選要看的電影，然後 DVD 就郵寄到你家。看完後，再將 DVD 放回原來的紙袋，下一部點選的電影就自動寄來，看多看少不受限。愛看電影的我，Netflix 電影看到飽剛推出的時候，我便成為會員。加入後馬上就被收服，因為這個模式不但方便（租電影不用出門，愛看多少就看多少），更去除了逾期罰金的痛點，不再需要半夜為擔心罰金，特地開車出門還片。除此外，電影選擇多元，有機會接觸到各國、各類型的電影，大大增長了我的電影知識水平。
Netflix 這個電影出租新型商業模式，看得見的是它解決顧客對罰金的焦慮痛點，郵寄服務提升了方便性，選擇多元，看不見的是當時 Netflix 已經在做 IoT，結合線上線下，數位管理、紀錄、追蹤每一個顧客的觀看喜好，緊緊掌握每一個顧客的需求、滿足需求，因此客群迅速蔓延。公司成立五年後，於 2002 年在美國上市 (IPO)。這 IPO 只是 Netflix 成功的開始。Netflix 除了擁有顧客需求的絕對掌握，也緊跟著科技的進步在成長。2007 年 iPhone 問世，Netflix 幾乎同一時間開始提供線上串流。電影線上直接觀看，DVD 郵寄服務慢慢退場，新會員數量持續上揚，第一次轉型成功！
Netflix 依舊沒有停在現狀。作為一個播放電影、影集的平台，以及提供無限觀看服務超過十年後，和 Netflix 同質的競爭對手越來越多，大家播放的內容都差不多。於是為了與其他平台做區隔，Netflix 在 2011 年再次轉型，開始製作自己的節目跟電影。2013 年首度播放自製影集紙牌屋 ( House of Cards），一上線就造成空前轟動。隔年開始與其他電視台角逐美國電視最高榮譽艾美獎（Emmy Award); 2017年，Netflix 自製節目的艾美獎提名數直逼 HBO，坐二望一。十年內二次轉型成功，創新能量驚人！
故步自封，終將被取代
反觀百視達, 從 1983 第一家錄影帶出租店開幕，到 90 年代擁有9000家門市的高峰，店家不停開，銳不可擋。百視達大舉擴張版圖，意氣風發，卻忽視了他成功最重要的支持者：顧客。忽視了顧客對罰金的抱怨與需求以及大環境科技的變化，更低估了新型商業模式正撲向它的電影出租王朝，緊守著固有商業模式。2002年開始，百視達股價開始急速下滑，縱使 2004 年跟上科技腳步，開始提供線上選租服務，股價短暫回升，這項服務也晚了 Netflix 足足 5 年之久。終於，2010 年百視達申請破產， 2013 年正式關門大吉。
像百視達這樣曾經風光的大企業，卻在登峰造極之後迅速衰落，最後倒閉。為什麼? 而又是什麼原因，讓 Netflix 可以一再翻轉再造，每一次的轉型都更上一層樓？
Blockbuster 啟示：遠離使用者、錯失良機、黃昏將至。
Netflix 啟示：貼近使用者、技術到位、創新經營、屢創佳績。
貼近客戶，了解客戶需求，打動客戶
以 Netflix 和 Blockbuster 的兩個經典例子，Netflix 從一開始就利用數據，貼近他的客戶，了解每一個會員的觀看喜好。當 Netflix 2007 年開始提供電影串流以及 iPhone 問世，顧客的生活習慣出現了劇烈的變化，看電影不再侷限於電影院或是家裡客廳，而是可以用電腦，或是手機，隨時隨地看電影。也因為這些轉變，Netflix 的數據掌握更細密，除了會員的觀看喜好，更掌握了會員的觀看習慣。反觀百視達，一直在專注在尋找新的地點、拓展店家，忽視顧客對於逾期罰金的不爽，以及租借錄影帶的不便，更沒有意識有一個全新商業模式的威脅，以及一個顛覆性的科技產品正在迅速改變每一個人的習慣，等到業績直直落、一點起色都沒有的時候，為時已晚，沒有回頭路了。
Netflix 從網路租借 DVD，到電影及影集的串流平台，再到影集及電影原創製作，每一次的轉型，都是奠定既有的核心，結合另一個模式，轉化爲全新的自己。Netflix 可以在十年內二度轉型成功，並且業績持續上揚，其中一個重要因素就是設計思考深植企業經營策略。
使用者需求性、技術可行性、商業活躍性
Human Desirability, Technical Feasibility, Business Viability
Netflix 的成功故事是創新三元素兼具的經典範例：使用者需求性、技術可行性、商業活躍性 (Human Desirability, Technical Feasibility, Business Viability)。而能串起創新三元素就是設計思考。設計思考驅動創新永遠圍繞一個問題：為什麼。比如說： 有能力收集數據是一回事，但更重要的問題是：客戶為什麼會有這些行為和反應。設計思考首先觀察、認識、同理每一個客戶，發掘客戶說不出的需求後，制定要收集的數據及分析、利用這些數據。將客群及市場需求定義出來，再開始搭配可行技術思考滿足需求的方式。在製作原型 (Prototype)、測試 (Test)、迭代 (Iteration) 的過程中，貼近客戶及他們的環境，了解他們的行為和反應，反覆修正。在充分理解客戶需求和市場，設計商業模式提供顧客購買與使用。
好設計就是好生意。一個創新要永續，人的需求、技術到位、商業價值，三者缺一不可。設計思考在這串連策略中方可發揮最大價值。
