快速原型製作的無限可能 (上)

Alpha Team
Feb 26, 2019 · 6 min read

想知道誰是某個領域中最頂尖的人,一個簡單的方法是,去問該領域的優秀人才「假如你遇到問題,會向誰求助呢?」,當某個人是不斷被提到的,那個人大概就是最頂尖的那位。在快速原型製作 (Rapid Prototyping) 領域中,紀良育 (Tom Chi) 就是那位最頂尖的公司會求助的人 (從財星 500 大公司到 Google 都請他當顧問) 。小時候從臺灣移民到美國的紀良育反而不被多數臺灣人知道。與他相關的中文報導僅有 2015 年 TEDxTaipei 的演講,但在那場短短的演講外,紀良育還做過很多啟發過我們的專案,在這篇文章中,我們試著用中文整理紀良育的分享精華,跟台灣讀者分享

把快速原型製作的精神帶到會議中

在進到 Google 前,紀良育在 Yahoo 負責一個數千萬美元的部門,這聽起來好像很了不起,但他回顧當時每天生活被會議與職場政治給塞滿,這讓人感到窒息。到了 Google 的第一場會議,一開始紀良育感到很新鮮,但到了後半部卻又淪為猜客松 (大家提的意見沒有驗證的根據,所以這些意見更像是猜)。在這類猜客松當中,最後勝出的往往是兩種人,一種是會議中職稱權力最大的人,另一種是最擅長爭論的人。而紀良育在 Google X 參與的第一場會議中,Sergey Brin (Google 共同創辦人) 剛好同時是這兩類人。

當時他們在討論裝置的抬頭顯示器 (HUD) 應該是什麼顏色,Sergey Brin 認為應該要是紅色,原因是紅光的活動能量最小,對視網膜負擔最小,假如要整天穿戴這個裝置,抬頭顯示器一定要是紅色的。會議中的人聽完後都點頭,但紀良育認為決策不能這樣做,不能只是說了但沒實證就定案。因此,他招集了一群工程師與設計師在很短的時間內做出原型 (見此),然後把本來參與會議的人找回來測試。當時在會議中花了 45 分鐘結論出要選紅色的決定,在每個人都穿戴原型並測試後,不到 90 秒的時間所有人一致同意紅色是最差的選擇。當時一群全世界最聰明的人結論出的決策,遠遠不比一個快速原型製作來得有效。

「聰明的人總能為他們的猜測找出聰明的理由,但這不表示他們的猜測就不是猜測」 — 紀良育

很多會議中,人們決策的判斷是這個論點聽起來是聰明的,又或是聽起來很笨。但根本來說這種方式是非常浪費時間的,因為不論你同意或不同意、不論該論點聽起來有多聰明,都不該是如此下判斷,而是要有真實而直接的經驗來輔助。而快速原型製作就是提供真實而直接的經驗,讓決策不再是猜測。

此圖為翻譯紀良育的投影片重製

在多個演講中,紀良育都提到一個有趣但實用的小秘訣,就是當你跟那些聰明人說「你這只是在猜」,通常他們會不滿,並跟你辯到他贏為止;但假如你改成說「這是個好推測」,通常就能夠被接受。不過回過頭說,重點是要把推測 (Conjectures) 轉換成實驗 (Experiments),藉此獲得實際的經驗 (Actuals),來輔助決策 (Decisions)。

藉由快速原型製作解決人資難題

施耐德電機 (Schneider Electric) 曾經找紀良育來協助解決高層主管超過 70% 的離職率的問題。就一間跨國大企業而言,這樣的人才流失率是個相當嚴重的問題。在當時,施耐德電機有兩個引以為傲的特點,但當這兩個特點加在一起,反而變成夢魘。第一點是,施耐德電機在全球各地都有地區的 CEO,這讓他們得以做好在地化,迅速反應地區的需求。另一點則是,施耐德電機的接班是在正式接班的前兩年就開跑與指派,這樣新接任的 CEO 可以更有效地二度激發創新。然而,這樣的方式造成的問題是,那些沒被選為接班 CEO 的高階主管,因為早早就知道自己在接下來幾年無法被升格為 CEO,有遠大抱負的通常會選擇離開。

在找紀良育之前,施耐德電機就做了非常多分析,且做出很多精美的簡報。當紀良育聽完簡報後,簡單地問了「你們實際嘗試這些方式後發生了什麼事呢?」,施耐德回說「我們沒有試過」,紀良育問說「是因為時間不夠而沒嘗試嗎?」,施耐德回說「不是,事實上這些分析有些甚至是 22 個月前做的」。這時紀良育問「有這麼完善的問題分析跟解方提出,怎麼會沒有實際嘗試呢?」,施耐德電機非常認真地回說「良育,我想你沒有搞清楚狀況,假如我們執行錯的方案,可能會造成很多高階人才流失呀!」,這時紀良育想說「你們現在不就流失了超過 70% 嗎?」

這時快速原型製作就派上用場了!紀良育招集了施耐德電機各個地區的 CEO,並要他們選出已有的解方中,覺得最好的。獲得最高票的是一個地區交換接班計畫,具體而言,是當巴西的高階人才 (例如 COO) 沒被選為 CEO 接班人,則可以選擇到其他地區的辦公室接班 (例如埃及辦公室)。

紀良育找了張桌子跟椅子,找了兩個 CEO,一個扮演巴西的 CEO,一個扮演沒被選為 CEO 的高階主管。巴西的 CEO 要很認真地告訴那位沒獲選接班的高階主管,這個全新的地區交換接班計畫。當這個高階主管聽到這消息時,不到兩分鐘就說「這夠了!」並接著說「我知道我沒能被選為 CEO,這沒關係,但如果我還要繼續在施耐德有升遷機會,我必須把我兒子轉學、說服我妻子到一個我們不懂當地語言的地區,放棄我在這栽培出的團隊去帶我從沒見過的人,這我做不到!」

本來這個獲得最高票的方案,在實際轉換成原型並測試後,不到兩分鐘就發現完全不可行。在測試完這個方案後,紀良育帶著整場的參與者,以不到三十分鐘,快速地把剩下的方案轉成原型,並測試了數十次。三十分鐘後,所有方案都被證實行不通,所有的參與者都覺得很沮喪。這時紀良育告訴參與者,這些爆表負面的能量能被轉換成打破框架的能量,因為這種高負面能量的背後,代表有對你 (使用者) 來說很重要的事情被觸碰到。因此,這時後反而應該詢問那些在測試時,對原型有負面反應 (覺得這個原型很爛) 的人「是什麼讓你如此在意的點,讓你在當時有這樣煩躁苦惱的反應? (What is it that you really cared about that made you so upset in that moment?)」

當進一步問這問題時,在場的各地區 CEO 們有了很一致的回饋,其中最主要的是「我希望能夠持續在施耐德有個高生產力、令人興奮且富含創意的職涯」、「不論我接下來要做什麼,我想跟我原本的團隊保持在一起」。在得到了這些洞見後,參與者花了四十五分鐘迭代,並發展出一個人人都感到期待的方案。

多虧了快速原型製作與迭代,施耐德電機最終發展出一個非常成功的接班計畫。而更多關於紀良育所分享的快速原型製作洞見,請見《快速原型製作的無限可能 (下)》

文/ JM

資料來源

Getting Effective Session Outcomes @ Google Design

Rapid Prototyping — Tom Chi @ Mozilla Speaker Series

The Democratization of Genius with Tom Chi @ Colorado Thought Leaders Forum

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