La culture design, une ressource mais surtout un vecteur d’intégration du design dans les entreprises

Écho et Narcisse
(John William Waterhouse, 1903, Walker Art Gallery, Liverpool)

Loin d’être une évidence partagée, la culture design ouvre pourtant, par la “puissance d’évocation du concept”, sur un imaginaire propre aux équipes et aux organisations. Dans une certaine mesure, un parallèle peut être dressé entre la culture d’entreprise et la culture design. Le fonctionnement des organisations et de leurs activités s’explique en partie par une culture d’entreprise. De même, la facilité (ou la difficulté) avec laquelle les activités de design peuvent se développer en entreprise sont conditionnés par la présence (ou l’absence) d’un sens collectif articulé autour de valeurs, de représentations et de pratiques communes.

Définition

Dans le Que-sais-je qu’il consacre à la culture d’entreprise, Maurice Thévenet définit la notion par

« Un ensemble de références…
…Partagées dans l’organisation…
… Construites tout au long de son histoire, en réponse aux problèmes rencontrés par l’entreprise. » (p44)

Pour autant, la culture n’est pas qu’une grille de lecture des croyances et des comportements dans l’entreprise. C’est aussi un espace d’imaginaire, un pouvoir d’évocation puissant. Le parallèle n’opère plus si l’on considère que la culture design n’est pas la culture d’entreprise mise à l’échelle du département design. Elle comprend les interactions qui se nouent avec les autres équipes et ses références sont puisées dans la profession tout entière. Contrairement à la culture d’entreprise, le centre de gravité de la culture design ne repose pas uniquement dans le projet interne mais dans une ambition qui le dépasse. C’est donc

« Un ensemble de références…
… Partagées entre les équipes…
… Construites pour faire vivre la vision, l’imaginaire, la démarche et les activités du design »

La culture n’est pas qu’une utilité ou une ressource. C’est un élément porteur de sens et créateur de valeur (tant au sens symbolique qu’économique). C’est un ensemble de forces et de facteurs de différenciation. Dans l’ouvrage de Maurice Thévenet, la culture d’entreprise existe surtout par sa valeur instrumentale, qui revient souvent au management. Pour le design, c’est bien sûr un outil de développement, un moyen qui l’aide à rayonner, mais aussi un vecteur d’intégration (à l’entreprise).

Composantes

Bien balisées, les composantes de la culture d’entreprise s’articulent autour des fondateurs, de l’histoire, des métiers, des valeurs et des signes et symboles. Comme l’écrit très bien Maurice Thévenet, “la culture est un ensemble de références qui ne constituent pas seulement une force mystérieuse et inaccessible opérant en cachette.” Il faut bien entendu la mettre en évidence et la décrire. Quels sont les traits de la culture design ? A ma connaissance, aucune étude d’ampleur n’a été menée sur cette notion. Dans Le Design interactif, j’explore la notion éponyme en m’appuyant sur la perception du design, la façon dont il s’incarne, les univers qu’il mobilise. Le design peut ainsi être décrit comme :

  • le fruit d’un héritage/ancrage historique : la révolution industrielle, le Bauhaus, De Stij, le streamline…
  • un ensemble de pratiques : le design graphique, le design produit, le design numérique, etc.
  • une identité professionnelle spécifique : les métiers du design et leur évolution
  • le recours à un langage commun : les termes qui sont utilisés dans les activités de design (exemples : recherche utilisateur, prototype, maquette)
  • une démarche, un ensemble de méthodes : les observations de terrain, l’analyse concurrentielle, les scénarios d’usage, le prototypage, le Google Sprint
  • des valeurs universelles : l’inclusivité, l’humanisation, la responsabilité, l’innovation…
  • la somme des influences des autres disciplines avec lesquelles il est en interaction : le marketing, l’ingénierie, les sciences humaines…

Tous ces éléments sont à l’origine de la culture : “d’où elle vient, comment elle se forme, comment elle se développe”. Sur la question des influences, on voit par exemple comment les rituels agiles viennent d’une certaine façon “déformer” la culture design. Bien sûr, l’inventaire raisonné des composantes de haut niveau ne suffit pas, chacune doit faire l’objet d’une description au niveau d’un environnement (le marché français), d’un secteur (les logiciels SaaS) ou d’une entreprise.

La mise en évidence de la culture proposée par Maurice Thévenet s’appuie sur une démarche en 3 étapes : collecte de données, analyse et validation des hypothèses. Décrire la culture design est un travail long et difficile mais passionnant à mener. Cette approche n’a pour seules limites que la subjectivité (voire le narcissisme) et le constat que chaque structure peut avoir une culture design différente.