Transmettre et recueillir des réactions à un projet de design

François Boucher — Orphée charmant les animaux, 1740

Le feedback est une étape autant nécessaire que redoutée des designers dans les échanges qui se déroulent autour d’un projet de design. Adam Connor et Aaron Irizarry ont consacré un ouvrage, Discussing Design à cette épineuse question, souvent source de conflits et étonnamment absente des méthodes de design. Ils distinguent 3 types de feedbacks : les réactions émotionnelles (problématiques car elles ne représentent que la subjectivité de celui qui les exprime), les réactions directives (qui traduisent des opinions sur ce que la solution de design devrait être) et la critique en tant que méthode d’examen raisonné. Les deux premières formes de feedback ne permettent pas vraiment d’évaluer si les choix de design sont adéquats au regard des objectifs du projet.

Un des points de départ important de la réflexion d’Adam Connor et d’Aaron Irizzary est l’instauration d’un langage commun. Interprétations, incompréhensions et malentendus sont courants dans les échanges qui permettent d’évaluer les choix de design. De l’établissement de ce langage commun dépend déjà en grande partie la qualité de la communication entre les designers et le reste des équipes. Pour les auteurs, la critique est avant tout la recherche d’un consensus. Il ne s’agit pas du mash-up des différentes forces en présence, encore moins d’un exercice de design en comité (design-by-committee). Ce consensus tend plutôt vers la recherche d’un accord sur les modalités d’échange et la visée d’un objectif partagé. L’itération est l’un de ses mécanismes fondamentaux : la première solution formulée par l’équipe design n’est pas nécessairement aboutie.

On part du principe que l’analyse des choix de design au regard des objectifs du projet, exprimé dans un langage commun et dans la perspective d’une amélioration continue est l’attitude la plus productive.

Plusieurs formes de critiques ont lieu au cours d’un projet de design :

  • Les critiques informelles (réunions ou discussions dont l’objectif est de donner l’input pour l’itération)
  • Les activités collaboratives (exemples : ateliers, design studio)
  • Les design reviews (réunions de l’équipe qui ont pour objectif de recueillir la validation des choix)

On constate que les retours aberrants sont ceux animés par des objectifs personnels, adressés au mauvais moment, de manière incomplète et/ou fondés sur des préférences. Pour éviter cet écueil, Adam Connor et Aaron Irizzary ont rassemblé les bonnes pratiques suivantes :

  • Approfondir avec des questions : appuyer les réactions en ouvrant le dialogue et en se forgeant une meilleure compréhension des choix de design envisagés. Exemples : Pouvez-vous détailler les objectifs que vous avez suivi pour tel aspect du design ? Quelles autres options aviez-vous envisagé ? Pourquoi avez-vous choisi cette approche ? Qu’est-ce qui vous a influencé dans vos choix ?
  • Filtrer ses réactions initiales (positives ou négatives)(think before you speak: elles sont difficiles à exploiter en tant que feedback. Il faut plutôt s’interroger sur ce qui suscite la réaction : est-ce que ce sont les objectifs du produit, une bonne pratique à adopter, une préférence personnelle ?
  • Ne pas préjuger et déterminer le raisonnement et les contraintes qui peuvent se trouver derrière les choix. Si vous pensez qu’un choix a été réalisé pour une raison particulière, posez la question pour vérifier.
  • Trouver le bon moment pour adresser les feedbacks : si l’équipe design n’a pas explicitement sollicité des retours, prenez contact et annoncez que vous souhaiteriez partager quelques retours.
  • Aborder aussi les forces du projet : la critique ne se limite pas à ce qui ne fonctionne pas
  • Prendre de la distance et considérer différents points de vue dans l’analyse, notamment celui de l’utilisateur final

Une critique utile s’énonce de la façon suivante :

  • Elle identifie un aspect spécifique de l’idée ou d’une décision dans la solution analysée
  • Elle met en rapport cet aspect ou cette décision avec un objectif à atteindre ou une bonne pratique
  • Elle décrit comment et pourquoi tel choix remplit ou pas l’objectif / la bonne pratique

Les attendus doivent être précisés en amont de la réunion :

  • Identifier les choix de design qui fonctionnent dans le cadre du projet
  • Identifier ce qui ne fonctionne pas dans les solutions proposées
  • Rassembler/compléter les insights qui pourraient aider l’équipe design
  • Identifier les questions ou difficultés techniques, à discuter ensemble pour statuer
  • Identifier les aspects de la conception qui sont les plus efficients pour voir s’ils sont applicables ailleurs

Les conditions de succès de la critique des choix de design se réalisent lorsque la collaboration et l’itération permettent d’atteindre une meilleure compréhension et une amélioration des choix (et non de formuler un jugement). Une bonne connaissance des besoins et des attentes des utilisateurs, de leurs objectifs et un alignement autour de la vision du produit permettent de cadrer les feedbacks.

Les designers peuvent en amont d’un tel exercice contribuer à créer un socle propice à des réactions exploitables :

  • Enoncer le périmètre, le contexte et les limites de l’échange
  • Définir les attentes et inviter chacun à s’exprimer — mais en débutant avec de petits groupes de personnes pour pouvoir mieux orienter la critique (start small)
  • Rappeler les objectifs (“ce que le design essaie d’accomplir”)
  • Préciser les modalités d’échange et le type de retours attendus
  • Préparer le terrain et se mettant en contact avec les membres de l’équipe pour lesquels une discussion préalable est nécessaire
  • Etre attentifs aux différences de compréhension

La facilitation entre parfois en jeu dans les sessions de critique des choix de design. Elle consiste à planifier les réunions et leur ordre du jour en amont, bien sûr, mais surtout à cadrer les échanges, avec l’aide de quelques règles fondamentales :

  • Tout le monde s’exprime à part égale
  • Tout le monde participe
  • On évite de proposer des solutions immédiatement
  • Les décisions ne doivent pas être précipitées

A l’issue de la réunion :

  • Partager les notes prises pendant la session, y compris les questions en suspens
  • Lister les conclusions et les actions devant être menées
  • Assurer le suivi avec les participants pour les étapes suivantes

Anticiper et cadrer l’orientation des discussions est sans aucun doute une façon de canaliser les retours et d’en retirer des enseignements productifs. C’est avant tout une question de préparation. Installer la confiance, entretenir de bonnes relations, favoriser l’écoute mutuelle sont parfois des exercices de haute diplomatie. Peu préparés à répondre aux feedbacks, les designers peuvent aussi développer une approche tactique, développée dans un autre ouvrage paru chez O’Reilly, Articulating design decisions.