Progettare servizi pubblici: 5 cose che ho imparato dall’esperienza in UK
This post is available also in English
La progettazione dei servizi pubblici ha un impatto immediato e concreto sulla vita delle persone. Esiste una ricetta segreta? È la domanda che mi è stata posta da Designers Italia: rispondo attraverso questo Guest Post.
di Alessandra Canella per Designers Italia
Progettando i servizi per gli enti locali, si può migliorare la vita di tutti: mamma, zia, suocero e anche il vicino della porta accanto.
Consapevoli di questo, da FutureGov puntiamo a creare cambiamenti duraturi, adottando un approccio che metta in comunicazione il mondo della consulenza con le realtà del settore pubblico.
Nel tempo ho avuto la fortuna di lavorare a progetti con svariati enti locali, e questo mi ha dato modo di apprendere alcuni principi per collaborare con la pubblica amministrazione.
Impostare il ritmo del progetto tenendo in considerazione la capacità di gestire il cambiamento da parte dell’ente
In passato ho lavorato a tempo pieno su progetti nel settore privato, in cui i clienti insistevano affinché consegnassimo una serie prestabilita di output con scadenze serrate. Nel settore pubblico l’obiettivo principale non è una lista di voci da spuntare, ma creare un cambiamento: questo richiede tempo.
Dal nostro punto di vista, abbiamo bisogno di imparare a conoscere l’organizzazione, l’area di servizio con cui collaboriamo e i relativi bisogni dei cittadini. E per l’ente locale c’è la necessità di abituarsi a collaborare con noi, un organismo esterno, che sfida i loro stessi metodi di lavoro. Senza dimenticare che gli impiegati sono solitamente molto impegnati nella loro quotidianità per soddisfare la domanda dei cittadini.
È un cambiamento di mentalità: l’obiettivo non è la realizzazione di un output, ma il raggiungimento di un risultato. In concreto per noi significa estendere l’impegno sul lungo periodo, anziché fare uno sprint. Quindi, per esempio, invece di cinque giorni a settimana per due settimane, significa lavorare un solo giorno a settimana per dieci settimane.
C’è un’espressione che rende l’idea: “È una goccia che scava la roccia”. Nel tempo, gocce costanti d’acqua possono segnare la propria strada nella pietra e creare nuovi percorsi. Un temporale improvviso non avrebbe lo stesso effetto, perché travolgerebbe la roccia con la sua energia e si concluderebbe senza il tempo necessario per lasciare segni duraturi.
Sviluppare le capacità del team attraverso la collaborazione
La parola “collaborazione” parla di condivisione del luogo di lavoro e delle capacità individuali. Lavoriamo sempre almeno un giorno a settimana sul posto, perché vivere nello stesso spazio è un passo per imparare a condividere anche le sfide. Inoltre il nostro obiettivo non è essere specialisti in tutte le policy area, ma collaborare con lo staff degli enti e affidarci alla loro esperienza.
Questo approccio collaborativo ha funzionato bene in un progetto recente, che aveva come focus il processo di richiesta di un Education Health Care Plan, per l’Integrated Children Disability Service del Nottinghamshire County Council. L’obiettivo era offrire supporto alle famiglie, assicurandoci che il loro punto di vista e le loro esigenze fossero tenuti in considerazione nel definire come la contea le avrebbe supportate nel futuro.
La prima fase è stata dedicata esclusivamente alla ricerca con lo staff per imparare a conoscere i processi, le sfide e discutere le opinioni del team su come migliorare il servizio al pubblico, ma anche il loro flusso di lavoro interno. Sulla base di quanto appreso abbiamo poi raccolto informazioni dalle famiglie, aiutato l’area di servizio a comprenderle più a fondo.
Nel corso del progetto l’ente ha messo a disposizione la sua conoscenza contestuale: quali fossero le tempistiche per l’offerta del servizio, per esempio, o quali i vincoli legali. Lavorando in questo modo, a stretto contatto con la contea, FutureGov ha potuto offrire una nuova prospettiva in merito alle loro sfide chiave, assicurandosi che la voce degli utenti fosse presa in considerazione.
Infine lo staff di altre aree ha partecipato alle presentazioni “show and tell” programmate ogni due settimane: questo ci ha aiutato a perfezionare una serie di prototipi e a progredire con il progetto con un consenso più esteso.
Rendere il comune autonomo, non dipendente dai nostri servizi
Si possono innescare cambiamenti duraturi nel settore pubblico solo abilitando lo staff a migliorare i propri servizi. Questo significa fondamentalmente creare indipendenza e rendere la nostra presenza opzionale. È questo lo scopo: ridurre la necessità di aiuto esterno trasferendo competenze e costruendo capacità. Il successo, come dice Simone Carrier, lo raggiungi quando non servi più.
Spesso incoraggiamo lo staff ad affiancarci mentre lavoriamo a un progetto, senza nascondere gli strumenti che usiamo e senza fingere di avere a disposizione un cappello a cilindro da illusionista. Di recente abbiamo collaborato con il Department for Business, Energy and Industrial Strategy e uno studente di ingegneria ha avuto modo di lavorare con noi. Il risultato è che ora sta cercando opportunità per diventare uno junior service designer in ambito governativo.
Nei miei primi giorni da FutureGov, ricordo le mie colleghe Emma McGowan e Lingjing Yin festeggiare per una mail ricevuta dal Haringey Council con allegata l’evoluzione della service blueprint progettata con loro mesi prima. La loro felicità era legata al fatto che gli strumenti che usiamo sono solo dei mezzi per il cambiamento e questo ha funzionato così bene che è diventato loro.
Supportare sempre le raccomandazioni con dati
Gli enti locali in genere non hanno risorse da investire in idee a meno che queste non generino risparmi o migliorino l’efficienza. Ma trovare dati in grado di supportare un’ipotesi è complicato per due ragioni.
In primo luogo, raramente le spese degli enti sono allineate con le aree dei servizi, quindi ci sarà bisogno di analizzare molti documenti contabili per riuscire a tracciare le informazioni chiave. Può essere dispendioso in termini di tempo, e poco pratico. Per ovviare a questo problema, negli anni abbiamo sviluppato diversi strumenti per elaborare stime in modo “intelligente”, come nel caso del progetto con l’Essex Record Office. Questo ci ha dato la possibilità di estrarre un insieme aggregato di dati senza dover analizzare individualmente tutti i libri contabili.
In certi casi poi, i dati non esistono, perché semplicemente non sono mai stati tracciati. Durante il nostro lavoro per il Birmingham Housing Option Centre, abbiamo scoperto che a causa di una recente riorganizzazione degli uffici pubblici in città, tutti i cittadini con problemi relativi alle case popolari o a benefit per la casa erano reindirizzati a un ufficio centrale, e questo generava lunghe code e stress per lo staff e per i cittadini. Ma quando abbiamo cercato di verificare quante persone fossero in attesa ogni giorno e di cosa avessero bisogno, nessuno era in grado di di fornirci questa informazione .
Quindi, per ottenere i dati necessari, abbiamo creato un sistema che potesse essere utilizzato dagli addetti alla gestione della coda per registrare gli ingressi e tracciare le ragioni di ciascuna visita. Dopo un mese di documentazione, abbiamo appreso che quattro persone su dieci volevano semplicemente usare PC o telefoni e due su dieci venivano indirizzati altrove.
Sulla base di questi dati abbiamo suggerito di creare uno strumento di smistamento, di posizionare più PC all’ingresso e migliorare le indicazioni pre-visita, per ridurre la quantità di tempo sprecata.
Avere fiducia: sulla lunga distanza ne vale la pena
Come designer abbiamo la possibilità di cambiare l’interazione tra cittadini e pubbliche amministrazioni. Potrà volerci più tempo di quanto si vorrebbe e potrà essere frustrante a tratti, ma ne vale sempre la pena.
Serve solo un piccolo cambiamento per migliorare un servizio dedicato a migliaia di persone. Non posso immaginare una maniera migliore per applicare la nostra competenza ed esperienza.
