Visión y Estrategia Holística — de diseño gráfico a líder de producto
Conversación de Liderazgo en Diseño con Rodrigo Hurtado
Design Impact habló con Rodrigo Hurtado, líder de Diseño de Naranja en Argentina. El tambien se desempeñó como líder de Diseño con San Cristobal Seguros y como Gerente de Producto y de UX (Experiencia de Usuario) en el Grupo Clarín. En esta conversación, Hurtado compartió su experiencia sobre los retos más difíciles que navegó en su transición de diseñador a gerente de producto.
Como diseñador, es relativamente fácil trabajar con profesionales de áreas como la psicología y antropología, porque estas disciplinas utilizan métodos similares, comparten áreas de interés. Su objetivo principal de conocimiento son las personas y el ambiente en el que usan los productos diseñados.
Acoger los retos que se presentan
Los diseñadores contribuyen en áreas específicas de producto: manejan el flujo del proceso, la arquitectura de la información, y el contenido entre otras cosas. Sin embargo, cuando dejan de ser contribuidores individuales y pasan a manejar un equipo, tienen que entender que su papel y su responsabilidad cambia a un nivel diferente.
Un líder de grupo tiene que lograr un balance en las diferentes áreas que tiene que maneja. Por ejemplo:
- Determinar cómo conformar el equipo de trabajo, y cómo identificar las distintas disciplinas que son importantes.
- Identificar los recursos que necesitan para hacer el trabajo.
- Facilitar la inclusión del usuario en el centro de las diversas etapas del desarrollo de producto.
- Definir las metas y las métricas que determinan el éxito o el fracaso del proyecto.
- Hacer ajustes de presupuesto trimestrales, de acuerdo con las proyecciones de la organización.
La presión se incrementa, cuando las responsabilidades incluyen la participación en una transformación digital de una organización con una concepción antigua de los negocios. En estas circunstancias, el cambio cultural es mucho más difícil y la resistencia organizacional es una barrera importante, y Hurtado debe navegar con destreza.
Para obtener el nivel de impacto e influencia necesario, Hurtado formó un equipo diferente. Diversidad en conocimiento, capacitación, niveles de experiencia, con énfasis en áreas de diseño incluyendo design thinking y system thinking, desarrollo, investigación y contenido.
Principales obstáculos en la gestión de cambio
El cambio de papel de diseñador a gerente de producto es impactante. La responsabilidad implica el manejo de áreas fuera del diseño:
- Desarrollar planes de negocio
- Manejar presupuestos
- Crear dashboards o tableros de métricas
- Liderar equipos de desarrollo de producto; ademas,
- Liderar equipos de diseño
En muchas circunstancias, es posible que los diseñadores no entiendan conceptos criticos y se sientan abrumados por la cantidad de información. El consejo de Hurtado para los diseñadores es que estén dispuestos al aprendizaje continuo. Es importante aprovechar las oportunidades de aprender algo nuevo y refinar los conocimientos en áreas en las que se tiene experiencia.
Hurtado señala que la manera de comunicarse con los otros líderes de la organización también requiere cambios importantes. Las presentaciones ejecutivas, en muchas organizaciones, son más cortas y directas. Las expectativas se centran en los números y las métricas importantes. Además, el gerente de producto es responsable en la preparación de escenarios de planes comerciales a tres niveles diferentes — pesimista, medio y optimista.
La epifanía es clara, en este momento — el diseño no es el centro del universo como a muchos de nosotros nos gustaría. Es simplemente una pieza importante en un engranaje mucho más grande.
El lado oscuro — cambio radical de perspectiva
Hurtado explica que un diseñador que quiera tener una transición exitosa para liderar un área de producto debe tener una visión global. El nuevo líder y sus equipos de trabajo no pueden ser complacientes y siempre tienen que estar actualizando su conocimiento en diferentes facetas. Esto se logra con capacitación formal, o informal, participando en eventos locales y leyendo libros y blogs.
El lado oscuro, dice Hurtado, implica hacer sacrificios en la experiencia de usuario porque existe la necesidad de crear un producto que le de valor al negocio, y que sea tecnológicamente viable. El diseñador, en su nuevo papel de gerente de producto, se siente como si actuara contra los principios de diseño centrado en el usuario, porque el usuario deja de ser el foco principal de las decisiones de producto y pasa a ser un elemento mas en el ecosistema.
Hurtado explica que las decisiones que toma con su equipo se miden con una matriz de tres dimensiones — impacto en el negocio, el usuario y la tecnológica de la siguiente manera:
- Alto impacto al usuario, bajo impacto en el negocio, al back log (Technical Debt)
- Alto impacto en el negocio, bajo impacto al usuario a implementación
- Alto impacto de viabilidad, y alto impacto el negocio, requiere revisiones
El lado oscuro de liderazgo — “Me sentí como “traidor” del usuario. Tengo que tomar decisiones con mi equipo que impactan al negocio, a costo de otras áreas que deberían ser más importantes.”
La presión es muy fuerte y los líderes de la organización consideran al diseño simplemente como un elemento más en una lista de variables. El modelo mental de la gente de negocios es muy diferente al de un diseñador.
Los diseñadores tienen que aprender a medir resultados
La falta de claridad en la definición y el manejo de métricas es una falla enorme en las áreas de educación y práctica profesional. Muchos diseñadores no tienen el conocimiento ni las herramientas de medición que requieren para ser eficientes.
Hurtado explica que las métricas claves dependen del tipo de proyecto, y comparte algunos ejemplos que considera que los diseñadores deben manejar:
- Conversión final — Cuál es el resultado final?
- Caídas y puntos de dolor en los funnels — el journey del usuario es importante para que el equipo de producto entienda en donde existen los puntos críticos de experiencia de usuario que tienen impacto en el negocio.
- Net Promoter Score (NPS) — permite tener una idea de la lealtad de los clientes con el negocio. Hurtado lo considera más como un termómetro que mide una temperatura variable, pero sugiere cautela en su uso.
- Medición del uso de controles dentro de una aplicación, para determinar que funciones están siendo utilizadas.
- Grabación acumulada de sesiones y heatmaps del usuario.
- Diagramas de proceso, de puntos del journey y feedback de los usuarios.
- Métricas de negocios.
Los diseñadores tienen que trabajar en colaboración con el gerente producto para determinar con claridad cuáles son las métricas importantes. Si no existe un entendimiento en común, deben hacer preguntas para su beneficio y del equipo.
Formación holística y desarrollo profesional con visión estratégica
En la práctica, como diseñador y como líder de producto, se tiene que involucrar en áreas que no conoce y en las cuales es posible que no se sienta cómodo.
En el caso de Hurtado, él dice: “me tocó meterme en muchas áreas en las que yo no tenía interés, como el manejo de campañas de redes sociales, o el desarrollo de contenido.” Por ejemplo, Hurtado consideraba el perfil de community manager como un “invento” del mercado. Pero rápidamente se dió cuenta que tienen un papel importante en el manejo e influencia de la opinión del consumidor en el mercado.
“Los fundamentos de capacitación y preparación para los líderes de diseño es sólida, pero existe un conformismo en muchos diseñadores. Necesitas perfiles muy proactivos, muy curiosos.”
La realidad de la educación en América Latina es positiva. Los profesionales reciben una formación multidisciplinaria, de 360 grados. Hurtado recuerda que en la universidad le enseñaron a resolver problemas en todas las áreas incluyendo: diseño, desarrollo, mercadeo, comercialización y ventas. El ahora lo considera como design thinking, orientado a resolver problemas desde todos los ejes.
Sin embargo, le preocupa que los recién egresados no están aplicando esos principios en las organizaciones a las que llegan. La explicación de este comportamiento no es clara, pero es posible que muchos factores externos y culturales puedan ser la causa.
Conectar los vertices, resolver problemas complejos
Hurtado aconseja que los líderes de UX tengan en cuenta sus habilidades de conectar los vértices que a primera vista no parecen tener relación alguna. Sus destrezas para resolver problemas complejos en combinación con los principios fundamentales que se manejan en el desarrollo profesional dan la oportunidad de producir la mejor experiencia total del consumidor (CX). El impacto es mayor cuando trabajan en colaboración con gerentes de producto, diseñadores, tecnólogos y otros líderes de la organización.
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