Warum eine Fehlerkultur allein nicht die Antwort sein kann

Sören Krüger
Jul 17, 2016 · 6 min read
Foto: Gdynia, unsplash.com

“Macht mehr Fehler!”, titelte der Spiegel. In der Startup-Szene sind “FuckUp Nights” der große Renner. Und auch zahlreiche Unternehmen versuchen sich darin, Geschichten des erfolgreichen Scheiterns für die Weiterentwicklung der Organisation zu nutzen. Die viel propagierte “Fehlerkultur” allein wird Unternehmen jedoch nicht weiterbringen. Was wir brauchen, ist der nächste Schritt zur Lernkultur.

In meiner Jugend gab es einen schrecklichen Trend: Sprüche-T-Shirts. Da stand dann “Spare Wasser, trinke Bier!” Oder: “Ich bin nur dafür verantwortlich, was ich sage — nicht dafür, was du verstehst!”. Während der erste Spruch vermutlich erst nach drei Flaschen Bier Sinn ergibt, dürften beim zweiten Spruch alle Kommunikationswissenschaftler*innen und auch Systemiker*innen resigniert aufstöhnen. Gott sei Dank sind die meisten Sprüche-T-Shirts mittlerweile in den hintersten Ecken des Kleiderschranks verschwunden. Und doch gibt es einen Spruch, der in den vergangenen Monaten zunehmend nicht nur in Teenager-Zimmern, sondern auch in Büros und Führungsetagen Einzug gehalten hat. Die Rede ist von “Hinfallen. Aufstehen. Krone richten. Weitergehen.”. Und so rufen zahlreiche Organisationen den Beginn einer Fehlerkultur aus und drucken das Mantra “Fail fast” auf Tassen, Jutebeutel und Smartphone-Display-Reinigungswischer.

Was hinter der Fehlerkultur steckt

Natürlich geht es bei den Versuchen, eine Fehlerkultur einzuführen, nicht darum, die Anzahl der Fehler im operativen Geschäft zu erhöhen. Vielmehr geht es darum…

  • … Fehler nicht als Fehlverhalten zu verstehen, sondern als Möglichkeit, dazu zu lernen
  • … unnötigen Ressourceneinsatz durch frühzeitiges Erkennen von Fehlern zu vermeiden
  • … eine von Vertrauen geprägte Arbeitsatmosphäre zu schaffen, in der Fehler nicht vertuscht, sondern mutig angesprochen werden

Der Anspruch an eine Fehlerkultur ist also prinzipiell sehr lobenswert. Denn: Er entdämonisiert das Scheitern und spricht uns beruhigend zu: Irren ist menschlich. Das nimmt zunächst jede Menge Druck von den Schultern der/des Einzelnen. Eine Kultur der Angst und der Risikominimierung um jeden Preis kann in einer Zeit, in der es aufgrund von zunehmender Komplexität auf Reaktions- und Anpassungsfähigkeit ankommt, in der Tat nicht erfolgreich sein. Die Fehlerkultur ist also ein wichtiger Schritt hin zu einer von Vertrauen geprägten, menschlichen Form der Zusammenarbeit.

Das Problem mit der Fehlerkultur

Das Problem liegt jedoch an anderen Stellen. Während die Idee von der Fehlerkultur schnell ausgerufen ist, gestaltet sich die Umsetzung erheblich schwieriger:

  • Buzzword mit 12 Buchstaben: Fehlerkultur. Wir rufen die Fehlerkultur aus, machen dabei aber nicht deutlich, was sie eigentlich bedeutet. Wie fühlt sich die Fehlerkultur im Unternehmen an, wenn sie erfolgreich implementiert ist? Woran merken Führungskräfte und Mitarbeiter*innen, dass in ihrem Umfeld eine Fehlerkultur herrscht? Was bedeutet die Fehlerkultur für den Umgang mit Kund*innen, Stakeholdern und Öffentlichkeit? Oftmals haben wir hierauf keine Antwort, sondern verweisen auf andere Organisationen, die auf dem Markt erfolgreich sind und das angeblich (allein) durch “fail fast” erreicht haben.
  • Strukturen und Prozesse stellen der Fehlerkultur ein Bein. In vielen Fällen rufen wir eine neue Kultur aus, ohne dabei das System, in dem wir uns bewegen, anzufassen. In Systemen, in denen Fehlverhalten bottom-up nach oben eskaliert wird, in denen Freiräume beschnitten und Tätigkeiten bis ins letzte Detail ausdefiniert sind, fällt es uns schwer, Fehler auf die leichte Schulter zu nehmen. In diesen Systemen wäre “fehlerfreudiges” Verhalten schlichtweg zu risikobehaftet.
  • Stell dir vor, wir lernten aus Fehlern und niemanden interessiert’s. Die Anreizstrukturen in Organisationen sind nicht darauf ausgerichtet, aus Fehlern zu lernen. Denn Lernen kostet Zeit und bedeutet in vielen Fällen auch, von vordefinierten Wegen abzuweichen und Neues auszuprobieren. Wenn dieses Lernen jedoch nicht belohnt wird, steckt wenig Reiz in der Reflexion des Erlebten.
  • Fehlerkultur on/off geht nicht. Wie bei jedem Veränderungsprozess wird es auch bei der Implementierung einer Fehlerkultur nicht immer steil bergauf gehen. Doch wie gehen wir mit Rückschlägen um? Dies gilt es von Beginn an zu berücksichtigen, wie Winfried Berner anmerkt und dabei auf das “Hundebiss-Syndrom” verweist (schmerzhafte unmittelbar oder mittelbar erlebte Erfahrungen überblenden positive Erfahrungen):

“Auch während des Versuchs, eine Fehlerkultur aufzubauen, wird es daher mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit zu erneuten ‘Hundebissen’ kommen. Dies kann und muss man bei der Konzipierung des Veränderungsprozesses fest einkalkulieren; es wäre lebensfremd, darüber mit markigen, aber letztlich hilf- und nutzlosen Beschwörungsformeln (‘Das darf eben nicht vorkommen!’) hinwegzugehen. Egal ob es ‘darf’ oder nicht: Es wird passieren, und ein Veränderungskonzept, das dies nicht berücksichtigt, ist im wahrsten Sinne des Wortes ‘mangelhaft’ und wird höchstwahrscheinlich ins Leere gehen.”

  • Wir sind nicht für das Fehlermachen sozialisiert. Kultur ist nichts, was wir einfach mal eben verändern können. Wir können nicht aus dem Büro rausgehen, das Licht ausschalten, am nächsten Morgen wiederkommen und alles ist anders. Bei der Fehlerkultur ist es sogar noch etwas schwieriger: Wir sind schlichtweg nicht für das Fehlermachen sozialisiert. Während wir als Kinder noch spielerisch die Welt entdecken durften und durch Experimentieren dazu gelernt haben, funktioniert dies in der “Erwachsenen-Welt” nicht mehr. Wir streben nach Anerkennung, gerade im Job. Dort bewegen wir uns oft in einem Umfeld, in dem Gewinner*innen applaudiert und Verlierer*innen wenn überhaupt die Rolle des sympathischen Losers, des “Gewinners der Herzen” zukommt. Wieso sollten wir also in der Arbeitswelt, die einen wesentlichen Teil unseres Lebens darstellt, genau dieses riskante und unsichere Experiment wagen?
  • Gerade bei großen Unternehmen steht viel auf dem Spiel. Umso mehr auf dem Spiel steht, desto weniger wird riskiert. “Fail fast” funktioniert vor allem dort, wo die Kosten des Scheiterns noch recht gering sind. Große Organisationen mit etablierten Kundenbeziehungen, gewachsenen Partnerschaften und einem hohen Maß an Verantwortung für die eigene Belegschaft hingegen setzen vor allem eins aufs Spiel: Vertrauen. In volatilen Märkten ist deshalb der Umgang mit Fehlern immer auch ein Drahtseilakt zwischen neuen Erfolgen auf Wolke sieben und dem Abgrund.

Fehler machen tut verdammt weh. Wir wollen keine Fehler machen. Jeder Fehler ist zunächst soziologisch gesprochen mit Folgekosten verbunden: Etwas geht kaputt, ein Investment zahlt sich nicht aus, Kolleg*innen, Mitarbeiter*innen oder Kund*innen sind verstimmt. Unternehmen müssen sich deshalb gerade zu Beginn ihrer Anstrengungen auch die Frage stellen: Was ist uns die Fehlerkultur wert?

In erfolgreichen Organisationen steht nicht der Fehler im Mittelpunkt. Es geht auch nicht um den Umgang mit Fehlern als oberstes Ziel. Es geht vielmehr um den Schritt hin zu einer lernenden Organisation, in der das Handeln systematisch reflektiert und genutzt wird, um die nächste Evolutionsstufe zu erreichen.

Auf dem Weg zu einer Lernkultur

Eine Lernkultur geht über “fail fast” im Sinne des “Krönchen richten”-Gedankens hinaus. Dan McClure verdeutlicht dies an einem Beispiel:

“Hypothesis testing has limits. As a metaphor, imagine a product owner jumps out of a plane, the ripcord to a single parachute tightly gripped in their hand. They take the fail fast message seriously and pull the cord as soon as possible. The parachute doesn’t open. How much is that information worth? Simply discovering facts in [sic!] not enough. There must also be a clever use of hard won insights.”

Indem wir Reflexionsräume für die Analyse schaffen, bringen wir die Organisation voran. Wir müssen uns Zeit nehmen für das Lernen aus Fehlern, nicht für das Fehler machen. Peter M. Senge hat hier den Begriff des Team-Learning geprägt. Überträgt man die Gedanken Senges, bedeuten sie vereinfacht gesagt: Wir müssen nicht nur über Fehler reden, sondern daraus im Dialog auch ableiten, was sie für unser zukünftiges Verhalten bedeuten. Dieser Dialog muss einerseits formalisiert über feste Reflexionsräume im Tagesgeschäft gefördert werden. Gleichzeitig müssen Teams aber auch die Fähigkeit aufbauen, diese Reflexionsschleifen aktiv und spontan einzufordern, wenn sie bemerken, dass etwas schief läuft.

Diese Reflexion erlaubt es auch, eine positivere Haltung einzunehmen: Systemisch gesprochen schreiben wir dem Problem (dem erkannten Fehler) eine neue, positive Eigenschaft zu. Dieses Reframing ist es, das FuckUp Nights so erfolgreich macht — und so sinnvoll. Wir müssen jedoch noch einen Schritt weiter gehen und auch wieder lernen, Erfolge zu feiern.

“I believe we’re making so much of our mistakes and thinking of failure as the new black that we’re getting bad at celebrating actual success.” (Jeffrey Hayzlett)

Wenn wir künftig nur noch die Fehler hochleben lassen, lassen wir jede Menge Energie liegen, die aus dem gemeinsamen Erreichen von Zielen und dem Bewusstmachen der eigenen (Team-)Stärken entspringt. Die Botschaft: Wir übernehmen gemeinsam Verantwortung — für Erfolge und Misserfolge.

Deswegen finde ich es toll, wenn Unternehmen eigene FuckUp-Nights ins Leben rufen. Ich finde es toll, wenn wir in Organisationen mehr über das Scheitern reden. Aber lasst uns unsere Erkenntnisse nicht nur auf neue Sprüche-T-Shirts drucken, sondern sie in die Arbeit am Organisationssystem stecken. Dann fällt es uns zukünftig auch leichter, das Krönchen nicht nur zurechtzurücken, sondern es in völlig neuem Glanz erstrahlen zu lassen.

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Sören Krüger

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Experte für wirkungsvolle Zusammenarbeit. Facilitator, Analytiker & Macher. Leidenschaft für innovative Methoden. @wearecovolution | www.covolution.eu

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