Функції та інституційне мислення
Останнім часом все більше стикаюсь з ситуаціями, коли посадові особи в органах влади або менеджменті компаній займаються, на мою думку, невластивими для себе функціями (і передовсім в органах влади, у бізнесів таких прикладів значно менше):
- Заступник міністра займається організацією державних урочистостей;
- Заступник голови обласної адміністрації особисто контролює окремі проекти, фінансовані ЄС;
- Заступник міського голови з розвитку разом з начальниками департаментів організовує конференції та хакатони;
- Начальник департаменту економічного розвитку області (і таке саме для міста) розподіляє в напів-ручному режимі 1 млн грн на проекти економічного розвитку (30 тис євро на всю область / місто);
- Директор великої компанії особисто затверджує макети маркетингових матеріалів;
- Власник меблевої фабрики сам робить дизайн нової колекції меблів.
Здавалося б — чому це є проблемою? Наближеність до народу, розуміння процесів “внизу”, контроль ситуації, переймання якістю, особисте залучення, проактивність та просто активна робота — всі молодці, всі роблять свою справу, всі працюють. Проте таке марнування управлінського часу є системно шкідливим.
По-перше, такі управлінці не виконують інші функції, якими ніхто, окрім них, займатись не може — наприклад розробкою стратегічних підходів (policy making), налагодженням стратегічних партнерств, взаємодією із заінтересованими сторонами, визначенням стратегії, налагодження процесів або залученням коштів на знакові системні ініціативи. Хто буде займатись цим, якщо функціонери та менеджери зайняті банальними (для свого рівня) справами?
По-друге, це неефективне витрачання коштів власників бізнесу або платників податків, бо організацією хакатонів, урочистей або розподілом 1 млн грн може займатись звичайний менеджер, підрядник або громадська організація. Заступники міністрів, начальники департаментів та директори компаній є надто дорогими фахівцями для виконання таких простих функцій.
По-третє, вони забирають роботу від своїх підлеглих, експертів або навіть інших бізнесів. Чому організацією урочистих подій не може займатись зовнішня компанія з організації подій, чому дизайном меблів не може займатись промдизайнер, чому виділенням грантів на 1 млн грн не може займатись обрана на конкурсі громадська організація, чому контролем проектів ЄС не може займатись управління (навіть не департамент)?
По-четверте, без визнання проблеми відбувається її вкорінення, цементування деформованої системи. У багатьох випадках статус-кво зумовлений історично, і навіть закріплений у нормативно-правових документах чи організаційній культурі в компанії. Але без визнання, що ми займаємось не тим, чим треба, цементуються системні деформації — це поглиблює ваду, закріплює неефективність, не дозволяє реформувати цілу систему. Замовчувати проблему — ще гірше, ніж її не бачити.
У чому полягають кореневі проблеми такої ситуаіцї? Мій суб’єктивний поверхневий аналіз:
- Надумана “конкретність”. Коли ти організовуєш конференцію або розподіляєш відносно невеликі суми, то видається, що ти займаєшся “конкретикою”. Натомість розробка стратегічних підходів, переговори щодо фінансування, проведення інституційних реформ — це ті речі, про які неможливо написати пост у facebook або пояснити простою мовою (хоча, за бажанням, можна).
- Синдром начальника (бажання контролювати процеси в ручному режимі). У багатьох випадках мікроменеджмент або пост-совкова ментальність командно-адміністративного управління, коли начальник має все знати і все контролювати — причина виконання невластивих посаді функцій. Делегувати треба вміти, від мікроменеджменту треба вміти відвикати. Гірше, коли бажання контролювати зумовлене корупційними намірами.
- Некомпетентність. На жаль, у багатьох випадках люди, які виконують невластиві своїй посаді речі, навіть не розуміють, що щось не так. Вони банально некомпетентні — не розуміють, чим інакше вони можуть займатись, — як думати ширше, цілитись вище та діяти системніше. Вони не знайомі з поняттями policy making, stakehodler engagement, key priority projects, protfolio management, strategy co-ordination, partnership development.
- Знецінення стратегічних функцій. Дуже легко списати стратегічні функції в організації або інституції — підважити їх, називаючи їх балабольством, марнотраством, позерством або грантоїдством (бо такими стратегічними речима у нас звикли промишляти власне грантові проекти, на жаль). Але це знецінює саму функцію стратегічного управління.
Маємо навчитись визначати функції — в органах влади, в компаніях, і в організаціях громадянського суспільства. Маємо не боятись ставити питання нашій управлінській еліті — “Чому ви цим займаєтесь?” і вміти відверто дискутувати на це питання. Без цього вміння критично осмислювати інституційні функції та функціональні обов’язки в інституціях (суть чиєїсь роботи) ми не зможемо вийти на нову інституційну якість — якість бізнесу, якість органів влади, якість медіа та якість громадянського суспільства.
