Die logische Konsequenz: Mit PFM 2.0 zu mehr Kundenfokussierung

Unbestritten ist, dass Bankkunden nicht mehr zufrieden mit den Finanzdienstleistern sind. Das geht aus dem 12. World Retail Banking Report 2015 von Capgemini und Efma hervor. Die Loyalität der Kunden zu ihrer Bank leidet, und damit steigt die Bereitschaft zum Bankwechsel. 45 % der deutschen Bankkunden haben bereits ihre Hausbank gewechselt (Quelle: statista). Die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden sind zu weit in den Hintergrund gerückt.

Mehr Kundenzentrierung ist notwendig

Um sich kundenzentriert ausrichten zu können, ist es wichtig, dass Banken ihre Kunden persönlich kennen und wissen, was diese bewegt. Persönliche Gespräche und Befragungen sowie interne Informationsquellen, wie Transaktionshistorien können hierfür als Instrumente genutzt werden. Da Kundenbeziehungsmanagement immer öfter online abgewickelt wird, bedarf es hier eines bruchfreien und in Echtzeit fließenden Informationsflusses zwischen den Online- und Offline-Kanälen der Banken. Dabei ist es wichtig, dass es Banken verstehen, die persönliche Beziehung zum Kunden bereits im virtuellen Raum zu pflegen, da dieser zum bedeutendsten Kontaktpunkt zwischen Kunden und Bank avanciert. Interaktionen mit dem Kunden helfen dabei, Informationslücken zu schließen und stärken die Kundenbindung. Die vorinformierten Bankkunden von heute wünschen sich Hilfe zur Selbsthilfe und fordern von Banken ein, ihre produkt- und verkaufsorientierte Denkweise abzulegen.

Kunden klagen über lange Wartezeiten im Kundenservice. Dem könnte ein „Concierge-Service“ entgegenwirken. Inspirierende Beispiele liefert die Deutsche Lufthansa AG mit ihrem Miles & More-Kreditkartenprogramm oder die amerikanische Hotelkette The Ritz Carlton (Quelle: forbes). 
Durch entsprechende Services kann es Banken gelingen, schneller auf akute Wünsche und Bedürfnisse ihrer Kunden einzugehen und eine exzellente Customer Experience zu liefern.

Zu einer erfolgreichen Customer Experience gehört es auch, den Kunden dann zu beeindrucken, wenn er nicht damit rechnet. Anstatt Werbebriefe mit Rabattcoupons zu verschicken, stellte die kanadische TD Bank im Sommer 2014 „lebendige“ Bankautomaten in die Filialen, welche als Ausdruck der Dankbarkeit ausgewählten Kunden personalisierte Geschenke überreichten (YouTube-Video).

Neue Anreizsysteme in der Beratung

Die Beratung als Dienstleistung muss wieder stärker in den Vordergrund rücken. Für den Berater muss es sich lohnen, für Kunden durch seine Beratung einen Mehrwert zu schaffen — die Vermittlung von Produkten sollte nicht im Fokus stehen. Das erfordert eine Anpassung des Vertriebsmonitorings- und Bonifizierungsmodells. Künftige Kerngröße für die Bewertung eines Beraters könnte demnach die Kundenzufriedenheit sein — nicht die Anzahl und Höhe der Produktabschlüsse. Damit einhergehend bedarf es der Veränderung des Karrieremodells vom Kundenberater hin zum Relationship Manager, der dem Kunden über eine lange Periode zur Seite steht — unabhängig von seiner persönlichen Laufbahn. Denn langfristige positive Erfahrungen stärken die Kundenbindung und führen zu einem besseren Vertrauensverhältnis.

Beratung soll flexibel sein. Für den Berater heißt dies, sowohl in der Filiale als auch über Videotelefonie und Chat erreichbar zu sein. Die Abwicklung unkomplizierter Bankgeschäfte, von der Information bis zum Kaufabschluss, soll über jeden gewünschten Zugangskanal — eben auch online — möglich sein. Technische und rechtliche Hürden verhinderten dies bisher. Mit der Einführung des webbasierten Legitimationsverfahrens durch die BaFin im Jahr 2014 ist jedoch ein großer Schritt unternommen worden, die Legitimation und Identifizierung des Kunden über Videotelefonie zu ermöglichen (Quelle: Finanz-Depot).

Daten für mehr Empathiebildung

Trotz ihrer gigantischen Datenhaushalte besitzen die Banken nur wenig individuelle Kenntnisse über ihre Kunden und können somit auch nicht zielgerichtet an diese herantreten. Dabei verfügen sie ohne Zweifel über die dazu nötigen Werkzeuge: Kaum jemandem vertrauen Kunden so viele persönliche Daten an wie der eigenen Bank. Jedoch werden einerseits nur soziodemographische Daten erfasst und andererseits Daten über das Verhalten des Menschen, seine Vorlieben und Gewohnheiten eben nicht systematisch erhoben. Es bedarf eines Paradigmenwechsels bei den Banken, die sich in den einzelnen Kunden hineinversetzen müssen, anstatt ihre Kundengruppen breit zu segmentieren und dementsprechend ihre Leistungen auszurichten.

Von Omnikanal zu Optikanal

Im digitalen Zeitalter möchten Kunden den größten Teil ihrer alltäglichen Bankgeschäfte online tätigen. Dementsprechend ist der Wunsch nach einer reibungslosen Verzahnung der Online- und Offline-Kanäle äußerst groß.

Bei komplexen und komplizierten Sachverhalten und Produkten wünschen sich Kunden kompetente Unterstützung in Form eines persönlichen Gesprächs mit dem Berater (Quelle: Bain & Company Studie — Was Bankkunden wirklich wollen). Anstatt sich zu unterstützen, stehen sich der direkte Vertrieb aus den Filialen und Online-Kanäle momentan in einer Konkurrenzsituation gegenüber. Auch im Sinne der Customer Experience muss es Banken gelingen, alle Kanäle miteinander zu verbinden, um die Interaktion mit dem Kunden sowohl online als auch in der Offline-Welt zu gewährleisten. Informationen müssen über alle Kanäle gleichermaßen abrufbar sein und nahezu jede Geschäftsaktivität sollte sich, soweit realisierbar, unabhängig vom Kanal ausführen lassen.

In der Beratung wünschen sich Bankkunden mehr Flexibilität. Sie sind es von anderen Branchen bereits gewohnt, Services 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche in Anspruch zu nehmen. Hier wäre der Einsatz von Videochats, Nachrichtendiensten und anderen Alternativen denkbar — die neuseeländische ASB Bank bietet beispielsweise eine virtuelle Filiale auf Facebook an. Bei der Implementierung eines Omnikanal-Angebots ist eine entsprechende Social-Media-Strategie unabdingbar. Soziale Medien wie Facebook, Twitter und Co. zählen zu den heute am stärksten frequentierten Vertriebskanälen. Der Einsatz dieser Instrumente bietet zudem eine Vielzahl an Interaktionsmöglichkeiten mit dem Kunden. Mit Hinblick auf die digitale Transformation ist die enge Verkettung aller Kanäle zu einer Omnikanal-Struktur unausweichlich. Im nächsten Schritt werden sich Finanzdienstleister zukünftig an einer Optikanal-Struktur ausrichten: Basierend auf Kundenverhalten und -präferenzen schlägt die Bank hierbei ihrem Kunden automatisch den individuell am besten geeigneten Kanal zur Nutzung des nachgefragten Services vor. Dafür ist allerdings eine einwandfrei implementierte Omnikanal-Struktur essentiell.

Einige Banken haben in Anbetracht des schrumpfenden Filialnetzes alternative Filialkonzepte entwickelt. Durch die immer stärker werdende Bedeutung und Nutzung von mobilen Endgeräten stellt sich die Frage, ob nicht eine Vertriebsstrategie analog zum Vertriebsmodell von Apple in Deutschland auch für Finanzdienstleister in Betracht kommt: Apple verfügt in Deutschland lediglich über 14 Flagship-Stores an hoch frequentierten Orten. Entsprechend des Konzepts der Commerzbank in Berlin und Stuttgart würden demnach in Großstädten sogenannte Flagship-Filialen eröffnet, unterstützt von zahlreichen alternativen Filialkonzepten. Der wichtigste Bestandteil ist jedoch der medienbruchfreie Transfer zwischen der Online-Welt und den Filialen und somit ein sehr eng verzahntes Omnikanalgefüge.

Mit PFM 2.0 die beste Customer Experience schaffen

Ein weiterer Lösungsansatz zur Förderung einer exzellenten Customer Experience und zur Erfüllung der individuellen Bedürfnisse jedes einzelnen Bankkunden ist die in unserem Whitepaper ausführlich erklärte Plattform „Personal Finance Management 2.0“. Dabei bewegt sich die Bank weg vom Anbieter von Finanzprodukten hin zum Plattformanbieter. Im Mittelpunkt steht dabei der Kunde und vor allem die Erreichung seiner individuellen finanziellen Ziele. Die dazu ausgewählten Produkte sind zweitrangig. Die Plattform basiert auf einem starken Vertrauensverhältnis zwischen Bank und Kunde. Denn zur Erreichung der individuellen finanziellen Ziele müssen Kunden individuelle und persönliche Daten ihrer Bank offenlegen. Vereinfacht wird dieser Vorgang durch das Einführen von Vertrauensebenen, die dann den individuellen Funktionsumfang der Plattform definieren. Mehr Informationen rund um PFM 2.0 lesen sie in unserem Whitepaper.

Banken verfügen über eine Vielzahl von Stellhebeln, um ihr Geschäftsmodell den neu erwachsenen Herausforderungen des Finanzmarktes anzupassen. Das Verschlafen der fortschreitenden Digitalisierung führt zu einer Anhäufung notwendiger Investitionen. Neben diesen ist aber als erster Schritt ein Umdenken auf Seiten der Bankentscheider nötig, um den Wandel der Finanzinstitute anzustoßen. Die digitale Transformation ist keine Frage von Technologie, sie ist eine Frage der Einstellung — einer Einstellung hin zu den Bedürfnissen der Kunden.


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