Neue Prinzipien der Arbeit!
Warum Sticky Notes noch keine echte Transformation bewirken. | die firma . experience design
Schon seit einigen Jahren wird New Work auf Konferenzen immer wieder unterschiedlich diskutiert. Mal geht es um die Einführung von Kollaborations-Anwendungen (digital workplace). Andere nutzen den Begriff im Zusammenhang mit dem Abbau von Hierarchien und der Einführung von agil arbeitenden Teams. Und das Thema Work-Life-Balance klingt auch immer mal mit. Das Zukunftsinstitut hat New Work sogar als Megatrend identifiziert und fasst darunter nicht weniger als „einen epochalen Umbruch, der mit der Sinnfrage beginnt und die Arbeitswelt von Grund auf umformt.” Die Arbeitswelt scheint sich zu verändern. Um besser zu verstehen, was es mit New Work auf sich hat, ein Blick in die Vergangenheit:
Work that you really really want
Geprägt hat den Begriff New Work der österreichisch-amerikanische Philosoph und Anthropologe Frithjof Bergmann Ende der 70er Jahre. Mit seinem „6-months-6-months proposal” machte er einen Gegenentwurf zu kommunistischen und kapitalistischen Arbeitsverhältnissen. Menschen gehen sechs Monate im Jahr ihrer regulären Beschäftigung nach und während der übrigen sechs Monate engagieren sie sich im Dienst für die Gesellschaft. In diesem Zeitraum unterstützt das von ihm gegründete „Center for New Work” die Menschen darin, herauszufinden, was sie „wirklich, wirklich machen wollen”, um damit in Zukunft Geld zu verdienen. Ziel von New Work war das Schaffen einer menschlicheren Arbeitskultur, die dem menschlichen Bedürfnis nach „Selbstständigkeit, Handlungsfreiheit, Selbstverwirklichung und Teilhabe an der Gemeinschaft” entspricht.
Die Renaissance einer Utopie
Jetzt, 40 Jahre später, erlebt New Work eine wahre Renaissance. Warum ist das so? Digitalisierung und Industrie 4.0 bewirken einen tiefgreifenden Wandel des Arbeitsmarktes. Die OECD prognostiziert, dass 14 % der Tätigkeiten in OECD-Ländern hochgradig automatisierbar sind und damit direkte Auswirkungen auf Beschäftigte haben werden. Weitere 32 % der Tätigkeiten unterliegen einer signifikanten Veränderung. Unternehmen müssen sich wandeln oder gehen unter, siehe Neckermann, Nokia oder Karstadt.
Rein in den agilen Aktionismus
Neue Methoden braucht das Land, das haben viele Unternehmen verstanden. Also, rauf auf den heilsbringenden New Work-Zug und rein in den agilen Aktionismus. Workshops statt Sitzungen, Sticky Notes statt Stechuhr. Lass uns lean werden, collaborative und vor allem — agile. Hauptsache, die Mitarbeiter sind wieder voll motiviert und das Jahresziel kann eingehalten werden. Leider verpufft der Design-Thinking-Spirit aber schnell wieder, wenn Mitarbeiter aus dem Raum mit bunten Zetteln wieder in den Arbeitsalltag zurückkehren und damit in die alten, industriell geprägten Organisationsstrukturen.
New Work braucht Bedeutung
Echter Kulturwandel wird nur erreicht, wenn Arbeitsstrukturen geschaffen werden, in denen Menschen ihren Bedürfnissen entsprechend handeln können: selbstständig, eigenverantwortlich, gemeinschaftlich. Menschen wollen, das hat schon Frithjof Bergmann erkannt, sich selbst verwirklichen. Auch am Arbeitsplatz. Selbstverwirklichung kann nur erreicht werden, wenn Mitarbeiter den Sinn ihrer Arbeit verstehen und sich damit identifizieren können. Denn Menschen suchen nach Bedeutung. Sie möchten Teil einer großen Idee sein. Dann sind sie auch bereit, Opfer zu bringen und den mitunter mühsamen unternehmerischen Wandel mitzugestalten, durch alle Höhen und Tiefen. Oder wie der Unternehmer David Hieatt sagt:
„Change is your secret fuel. People want to be part of change. People want to be part of history. Teams gather around ideas that will change things.”
Kein Kulturwandel ohne Purpose
Aber wie kommt man nun zu „ideas that will change things”? Dazu muss ein Unternehmen zuerst einmal auf Sinnsuche gehen. Und zwar nach der eigenen Bestimmung, seinem Purpose. Was ist der Zweck Ihres Unternehmens? Oder anders gefragt: Warum gibt es Ihr Unternehmen überhaupt? Der Purpose bringt die Bedeutung Ihres Unternehmens zum Vorschein und schafft damit Identifikationsfläche für die Menschen, die mit Ihrem Unternehmen in Berührung kommen. Ein sinnstiftender Purpose unterscheidet jene Unternehmen, die den Kulturwandel wirklich wollen, von solchen, die mit einzelnen New Work-artigen Maßnahmen ein wenig an der kulturellen Oberfläche kratzen, aber ihr Handeln weiterhin ausschließlich an der Effizienzsteigerung und Gewinnmaximierung ausrichten. Das mag zwar gewinnorientierte Mitarbeiter motivieren, aber die sind mit dem nächstbesten Angebot auch wieder weg. Gewinn kann, nach Simon Sinek, kein Unternehmensziel sein, sondern ist immer nur ein Resultat. Denn wie Frederic Laloux so treffend feststellt:
„We have reached a stage where we often pursue growth for growth’s sake, a condition that in medical terminology would simply be called cancer.”
Purpose als „Beziehungskitt” im Unternehmen
In der Studie „Putting Purpose to Work” stellt PricewaterhouseCoopers eine direkte Verbindung zwischen den niedrigen Mitarbeiterbindungswerten aus dem Gallup Engagement Index und einer wohl zu wenig ausgeprägten Verankerung des Purpose in Unternehmen her. Aus Sicht der Verfasser ist „Purpose für Mitarbeiter ein Zugang zu persönlicher Erfüllung” und nicht weniger als die Richtschnur für Entscheidungen und Verhalten über alle Ebenen des Unternehmens hinweg. Bei Millennials, so die Studie, besteht eine 5,3-fache höhere Wahrscheinlichkeit beim Unternehmen zu bleiben, wenn sie sie sich mit dem Purpose des Unternehmens verbunden fühlen. Das betrifft die bald größte Gruppe der Arbeitnehmer und ist im Angesicht von Fachkräftemangel ein wichtiger Faktor.
Wieder sichtbar machen, wofür das Unternehmen steht
Die Praxis zeigt, dass die individuelle Bestimmung des Purpose Unternehmen oft vor die größten Hürden stellt. Was einst mit einer Idee oder Vision eines Gründers begann, ist über die Jahre den Quartals- und Jahresergebnissen gewichen. Aber dort, in der Bestimmung des Purpose, beginnt die Transformation. Hier schaffen wir als Unternehmen eine Identifikationsfläche, machen wir wieder das sichtbar, wofür das Unternehmen steht und welchen Beitrag es zur Gesellschaft leistet.
Geben wir Mitarbeitern wieder Orientierung fernab der Geschäftsziele, behandeln wir sie wieder als Menschen mit eigenen Vorstellungen und Ideen und nicht als Produktions- und Kostenfaktor. Lassen wir sie machen und nicht nur gehorchen. Dann gelingt der Kulturwandel, dann fühlen sich Mitarbeiter dem Unternehmen wieder verbunden, weil sie tun, was sie wirklich, wirklich wollen und damit auch noch Geld verdienen. Dann werden Sie Ihr Unternehmen dabei unterstützen, den unausweichlichen Wandel bestmöglich zu gestalten.
“The new technology comes towards us like a large wave. If we do nothing it could drown us, but if we move with intelligence and skill, the wave could lift us higher than we ever were before.”
- Frithjof Bergmann in “A 2020 that we could attain”
Lesen Sie auch unseren zweiten Artikel zum Thema New Work.
Bei Interesse oder Fragen zum Thema nehmen Sie gerne Kontakt mit uns auf: telefonisch unter +49 (0)611 . 238 50 10 oder per E-Mail an kontakt(at)diefirma.de.
Quellen:
¹ Gallup Engagement Index Deutschland 2018
Über den Autor
Robert geht es nicht um das „mehr“, sondern um das „besser“: Er hilft Unternehmen, ihre organisatorischen Abläufe durch Digitalisierung vorteilhafter zu steuern. Das bedeutet auch einen Perspektivwechsel weg vom Industrialisierungs-Ansatz „höher, schneller, weiter“ hin zu der Frage: Wie kann ich Kunden langfristig begeistern? Gerade im hochdynamischen Finanzsektor sieht er großen Bedarf an neuen Denkanstößen, schließlich überrollen aktuell Fintechs die Szene und eine neue Generation Kunden hat wenig Geduld für althergebrachte Abläufe. Robert freut es besonders, wenn es ihm gelingt, Führungskräften und Mitarbeitern die Angst vor der digitalen Veränderung zu nehmen. Für ihn ist die Digitalisierung letztlich eine große Chance, wieder menschlicher miteinander umzugehen.
„Digitale Transformation hat in erster Linie mit Menschen zu tun. Wenn ich Unternehmen berate, möchte ich eine Wiederbesinnung auf Kunden und Mitarbeiter erreichen.“
Robert berät Unternehmen, hält Vorträge und coacht Führungskräfte. Als Mentor bei Accelerator Frankfurt bringt er seine jahrelange Erfahrung aus der Finanz- und Beratungsbranche in die Entwicklung von Startups ein. Durch sein Verständnis sowohl von Konzernstrukturen als auch der Startup-Szene schlägt er Brücken zwischen beiden Welten und bringt digitale Geschäftsmodelle in Unternehmen. Auch seine Freizeit ist geprägt von Neugier: Er reist und fotografiert gerne und stellt stets Verbindungen zwischen den vielen verschiedenen Eindrücken her, die er privat und beruflich sammelt.
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