Del travestismo digital a la transformación digital.
(O cómo dejar de invertir esfuerzos ingentes en intentar parecer lo que no somos para empezar a ser lo que queremos ser).
Uno de mis cometidos en Diga33! es recoger de manos de los clientes sus solicitudes, entender sus necesidades y conocer bien su target, entorno y producto para orientar hacia el éxito el esfuerzo que vamos a realizar juntos (esto, dicho de forma un poco más prosaica, es recoger el brief y contestar con un proyecto coherente).
La petición de proyectos del tipo “transformación digital” o que entran dentro de un proceso global con esa denominación ha sido una de las solicitudes más habituales de estos últimos años.
Proyectos demandados, a menudo, desde empresas que no tienen la intención de transformarse ni la capacidad para hacerlo.
¿Qué es la transformación digital?
Transformarse digitalmente consiste en utilizar las tecnologías digitales para hacer que los equipos de una compañía sean más ágiles y eficientes, optimizando así los procesos de producción, comercialización y atención, lo cual revertirá en un time to market más reducido, una reducción de los costes y una mayor competitividad.
La transformación digital no consiste en derivar los procesos desde medios tradicionales hacia medios digitales, con el motivo de una reducción de costes. La ineficiencia generalmente no está en el medio, está en el proceso en sí, por lo que el resultado será una mayor eficacia en la ineficiencia…
Una compañía no se transforma colocando metodologías nuevas (como el agilismo) sobre tecnologías antiguas.
Por supuesto, montar un “Departamento de Transformación Digital” no implica transformación, de hecho podría decirse que este suele ser el caso más flagrante de travestismo digital. Los equipos no se transformarán realizando acciones formativas para los empleados de base, olvidando a los mandos intermedios y superiores. En ese caso tendremos a un equipo muy bien formado en un departamento con un nombre muy trendy pero con personas bastante frustradas por no poder aplicar lo aprendido en su día a día.
Una de las frases de alumnos más recurrentes en mis formaciones in company derivadas de un proceso de transformación digital es “y ¿por qué nuestros jefes no están en esta clase?”.
La transformación digital no es “café para todos”. Hay un modelo de transformación y un plan de transformación para cada empresa, asumir hasta dónde podemos llegar con los medios humanos, económicos y estructurales que tenemos es el primer paso para comenzar nuestro camino hacia esa transformación (ya sea digital o no).
Los motivos
La motivación es el motor del cambio. ¿Por qué una corporación se plantea transformarse digitalmente? Podemos ponerle mucha literatura:
- incrementar ventas
- reducir costes
- alcanzar nuevos targets o mercados
- conocer mejor al cliente
- mejorar la eficiencia
- ser competitivo
- adaptarse a los nuevos tiempos
… pero el motivo final es siempre económico, mejorar los números: ganar más y gastar menos.
- incrementar ventas = ganar más
- reducir costes = gastar menos
- alcanzar nuevos targets o mercados = obtener nuevos clientes = incrementar ventas = ganar más
- mejorar el servicio (atención al cliente, postventa…) = retener clientes = ganar más
- conocer mejor al cliente = incrementar ventas = ganar más
- etc…
El beneficio económico es uno de los resultados de la transformación digital pero no es el fin ni, mucho menos, el medio. Hay que invertir tiempo, dinero y esfuerzo en transformarse digitalmente. Una inversión a medio plazo cuyos frutos se recogerán a largo plazo ¿cómo de largo? depende de lo inmovilista que sea la estructura que pretendemos movilizar.
Centrada en las personas
La transformación digital es una complicada fórmula que se cocina desde dentro hacia fuera y desde arriba hacia abajo, donde el ingrediente principal son siempre las personas.
User centered, customer centric, client centric… tenemos un sinfín de anglobullshit para etiquetar algo que, en la práctica, se dice mucho más de lo que se hace. Encontramos a diario corporaciones centradas en el negocio, en el producto e, incluso, en la tecnología pero centradas-centradas en las personas, una o ninguna...
Sentamos a 15 usuarios en una sala para preguntarles “¿y qué piensa vd. de MI producto?” y a eso le llamamos customer-centric… procesos travestidos, los llamo yo ;-D
Cualquier tipo de transformación corporativa (ya sea digital o no) comienza por las personas, se ejecuta en las personas y revierte en las personas, TODAS las personas: usuarios, clientes, empleados, directivos y proveedores. Y no funcionará si los promotores a medio plazo no son las propias personas.
La transformación comienza en el interior de la compañía, desde la dirección, hasta hasta el ultimo empleado y desde ahí se expande hacia el exterior - clientes y proveedores -.
La transformación del empleado: gestión líquida del talento
Si el empleado es el centro de esta transformación ¿por qué en la mayoría de las compañías se sigue trabajando como hace cuarenta años?.
Las jornadas laborales fijas nacen de la necesidad histórica de mantener la maquinaria funcionando en las fábricas para garantizar la producción, lo cual obligaba a los operarios a permanecer en sus puestos de trabajo un numero de horas determinado.
Desde la revolución industrial a nuestros días el panorama ha cambiado bastante, lo que antes hacían operarios ahora lo hacen máquinas y hay muchísimos empleos cualificados que jamás podrá hacer una máquina. Sin embargo, mantenemos la herencia de un modelo laboral que genera una gran frustración en los equipos, frustración que crece proporcionalmente al nivel de seniority del empleado.
Con los años crece la preocupación del trabajador por su conciliación familiar, su continuidad formativa y su autocuidado personal (salud, deporte, ocio, cultura…). Tres pilares fundamentales de su vida personal que requieren tiempo, un tiempo ocupado por larguísimas jornadas laborales.
Salvo en puestos que por la naturaleza del propio trabajo requiere presencia física (venta, atención al cliente, atención médica, seguridad…), en la mayoría de las empresas del sector servicios, el talento tiene muy poco que ver con lo que hace un empleado sentado en su sitio de 9 a 7. Dado que los equipos están compuestos por personas (detalle que es olvidado muy a menudo), la gestión eficaz de un equipo pasa por entender a cada una de las personas y detectar sus momentos de mayor talento y productividad, para así poder fijar objetivos en función de esos momentos.
La gestión liquida consiste en el balanceo de la producción entre las personas que conforman un equipo en función de sus momentos y de sus espacios óptimos de productividad .
Para gestionar un equipo de forma líquida, es imprescindible contar con gerentes que confíen en la responsabilidad de los individuos que forman su equipo y que deleguen las tareas mediante una relación basada en el cumplimiento de objetivos.
Pero para gestionar de forma líquida necesitamos:
- perfiles multidisciplinares: para fluir hay que ser capaz de cambiar de forma ;-) — be water, my friend —
- mandos intermedios y superiores capaces de implementar (o soportar)…
…estructuras de decisión escaladas
Una de los principales problemas de las compañías no transformadas está en la codependencia que existe entre los distintos niveles de decisión. El responsable de las decisiones no es el ejecutor de las tareas ni tampoco su superior inmediato - la persona que conoce bien al equipo -, por lo tanto, no hay una asignación basada en las competencias y en las capacidades, sino en el cargo y la antigüedad… Cuando las aprobaciones en los proyectos dependen de puestos superiores en más de dos niveles, no hay efectividad.
Si escalamos la toma de decisiones para que cada nivel en una estructura sea capaz de tomar sus propias decisiones con un riesgo proporcional a su puesto en la jerarquía, todo el equipo puede ser responsable del proyecto a diferentes escalas. Al asignar responsabilidades aumentamos la implicación de cada miembro del equipo en el proyecto, que asumirá el riesgo de sus propias decisiones porque tiene su propia oportunidad de brillar.
Cuando un empleado deja de estar sepultado en el anonimato de la estructura jerárquica tradicional, se atreve a emprender acciones más arriesgadas.
Un comportamiento diametralmente opuesto al que encontramos en las estructuras jerárquicas no transformadas donde el mérito es del jefe y el error, bueno, el error es del que va a ser despedido mañana… con estos riesgos, nadie se atreve a salir de los canales seguros y probados aunque ello nos mantenga sumidos en la incompetencia.
Un estructura de decisión escalada permite la innovación desde la base. Los equipos que se atreven y aciertan, innovan, los equipos que se atreven y se equivocan, aprenden. Reconocer el valor del aprendizaje permitirá que sigan atreviéndose.
Pero sólo hay un modo de hacer una gestión líquida del talento en una estructura de decisión escalada y es mediante la implementación de...
…metodologías ágiles
Son las que nos permiten dividir las tareas en bloques de un tamaño ajustado al riesgo que podemos correr como compañía, departamento, directivo o empleado.
Y, por supuesto, implementar metodologías ágiles en una compañía no es comprar un palé de post-its, dar tres cursos de Agile, montar un JIRA y nombrar dos scrum masters para hacer sprints de 8 semanas (basado en un caso real de travestismo ágil).
La transformación digital es inherente a la agilidad. Sólo podemos delegar si trabajamos de forma continua en modo MVP, porque con una mínima inversión podemos probar hipótesis para ganar credibilidad en nuestras propuestas.
Implementar metodologías ágiles en una compañía equivale a la obra para poner los railes del AVE: puede que tardemos bastante pero en el momento en que eso esté montado y funcionando, vamos a 300 kilómetros por hora.
La transformación digital pasa por una transformación en el modo de trabajar, en el modo de permitir a cada empleado correr sus riesgos dentro de la agilidad y destacar.
Honestidad
Una de las tendencias para el 2018 son las empresas y marcas transparentes (o glass box brands). Resulta muy obvio lo que somos cuando vivimos en un momento de transparencia y nuestro tu interior corporativo queda al descubierto. Si por fuera tratamos de mostrar una cosa pero por dentro somos otra (como travestidos digitales), no soportaremos nada bien esta desnudez organizacional.
Transformarse, como decía al principio de este artículo es un proceso que va desde dentro hacia fuera. El exterior (departamentos chulos, nombres muy locos para los procesos, fiestas una vez al mes, charlas inspiracionales) sólo es un reflejo de ese interior que evoluciona, cambia y se adapta: empleados, estructuras de decisión, procesos, ahí es dónde está el cambio de verdad.
La única garantía para una transparencia sin tacha es ser honesto. Una palabra muy desgastada, pero que es la columna vertebral de esta transformación. Y voy a omitir el apellido directamente, digital o no digital, estamos en época de transformación, en el medio plazo las compañías que no se transformen están condenadas a morir porque no podrán competir, ya no en precio o en velocidad sino en capacidad de adaptación en plazos cada vez más cortos, puro darwinismo corporativo.
No es honesto transformarse porque está de moda y no lo es decir que nos estamos transformando mientras seguimos haciendo lo mismo de siempre, no es honesto vender transformación digital como proveedor si no estamos transformados (es decir, si no hemos vivido como proveedores nuestra propia transformación) y sin creer de forma genuina en el cambio.
Vivir la transformación de una forma ágil, empleado a empleado, departamento a departamento, nos presentará de un modo diferente por sí solo y sin necesidad de travestirnos. Las personas que viven la transformación en nuestra compañía serán el vehículo transmisor de ese cambio y su altavoz hacia el exterior.
Al final, ese es el gran requisito de este cambio: honestidad a nivel de empleador, proveedor y cliente, muchos frentes a tener en cuenta. Quizá por eso es tan difícil transformarse y tan fácil disfrazarse.
Y tu compañía que ésta haciendo hoy: ¿transformarse o travestirse?.
