Un caso de OKRs: cambio cultural para la transformación digital.
Hace casi tres años, José Burgos, un innovador increíble en el campo de People, me habló por primera vez de los OKRs. Aunque el intento de implementación que trató de llevar a cabo en la compañía donde ambos colaborábamos en aquel momento no llegó a buen puerto, mi contacto con la metodología me abrió los ojos, cambiando por completo la perspectiva que yo tenía hasta entonces de lo que era gestionar un equipo. Tengo que agradecer a José su visión, su entusiasmo y su paciencia que me hicieron descubrir el papel crucial que una buena gestión de personas podía llegar a tener en una compañía.
OKR significa Objetives and Key Results, es decir, Objetivos y Resultados Clave y es una sencilla metodología para ayudar a las empresas a alcanzar sus objetivos, mediante el compromiso de los equipos con una visión alineada y orientada a resultados (los objetivos son el “qué” y los resultados clave el “cómo”). De hecho, es tan simple que puede resultar engañosamente naíf en su formulación pero no quiero adelantarme, empecemos con:
Un poquito de historia
Los OKRs son herederos del movimiento de gestión por objetivos que nació en los años 50 en EEUU de la mano del austriaco Peter F. Druker. Frente a los modelos autoritarios y fuertemente jerárquicos que se estilaban en las grandes organizaciones de la época y cuyos principales impulsores habían sido Taylor y Ford, aparece una alternativa donde los equipos se pueden hacer responsables de su rendimiento y comprometerse con los resultados de su trabajo.
La metodología de OKRs nace en Intel alrededor de los años 70, de la mano de Andy Grove. Se trataba de una forma transparente de definir con los equipos los “qués” y los “cómos”, implicando de lleno a las personas en la ejecución de las acciones que llevarán a una empresa a cumplir sus objetivos. Y se extendió rápidamente por las compañías de Silicon Valley como una fórmula capaz de alinear visión y ejecución sin trabajar con incentivos.
John Doerr, principal promotor de los OKRs, presentó la metodología a Larry Page (fundador de Google) en 1999 y, desde entonces ésta no ha parado de implementarse en empresas y proyectos de todo tipo.
¿Y qué tiene que ver esto con la transformación digital?
No hay cambio más complicado y que requiera de mayor implicación de todos los equipos a todos los niveles dentro de una compañía que un proceso de transformación digital. Las empresas tradicionales se cuecen a fuego lento dentro de su propia ineficiencia, porque el papel (soporte del conocimiento, la información y los procesos cuando no hay digitalización) lo aguanta todo y, ojo, también lo oculta todo. Es muy complicado tomar decisiones cuando una empresa no cuenta con herramientas para medir. La transformación digital trae (entre otras muchas cosas) los datos a la vida de la empresas, iluminando las decisiones y aportando claridad.
Según el modelo Lippitt-Knoster de gestión del cambio complejo, hay 6 elementos imprescindibles para realizar una transformación: visión, consenso, capacidades, incentivos, recursos y plan de acción. Si falta alguno de los seis el cambio será muy difícil (o imposible) de gestionar porque provocará en los equipos reacciones negativas que dificultarán considerablemente el proceso.
Pues bien, los OKRs ayudan a trasladar la visión de la dirección a toda la compañía, alinean a los equipos generando un consenso, permiten que cada persona defina sus resultados clave en función de sus capacidades y recursos y, al estar orientados a resultados, ya conforman en sí mismos un plan de acción. Y respecto a los incentivos, una clave de los OKRs es que permiten sacar los incentivos de la ecuación porque activan la motivación intrínseca, haciendo brillar a las personas a través de sus iniciativas. Pero, ojo, la finalidad es motivar a los equipos, nunca decidir quién nos sirve y quién no en un proceso de cambio corporativo…
Los OKRs son una herramienta de gestión, no de evaluación del rendimiento.
Felipe Castro
¿En qué consisten los OKRs?
Lo explicaré con un ejemplo: imaginemos que nos contrata una compañía Asturiana muy tradicional que fabrica y vende uniformes laborales a empresas públicas y privadas llamada Uniformagic (aka UFM!® ;-) y cuyo lema es “Vistiendo a tu empresa con comodidad y seguridad desde 1920”. Aunque UFM! tenía un buen posicionamiento en el sector nacional donde eran líderes con un 48% del mercado, desde el año 2010 han estado perdiendo clientes progresivamente y ahora apenas tiene un 12% de cuota en España. Los motivos:
- Con un cliente recurrente (empresas con un gran número de empleados que anualmente cambian sus uniformes), sus equipos de ventas estaban muy acomodados, y más que ganar nuevos clientes, se conformaban con no perder los existentes (lo cual ya garantizaba sus comisiones).
- Al ser una empresa con muy baja digitalización (no cuentan ni siquiera con un CRM), sus canales de comunicación están saturados y los plazos de atención no satisfacen la demanda de los clientes. En una encuesta de satisfacción enviada hace dos meses, la valoración media de su departamento de atención al cliente fue de 2,3 sobre 5.
- UFM! tiene un importante departamento de I+D con el que han sido pioneros en desarrollo de productos: telas que repelen las manchas, uniformes que no hace falta planchar, materiales ignífugos certificados con el menor peso del mercado… pero a día de hoy no son reconocidos en el sector por su innovación.
- Han aparecido nuevos competidores en su mercado con uniformes más económicos fabricados en países en vías de desarrollo, que están ganando cuota con los clientes insatisfechos. Aunque UFM! es “made in Spain”, genera trabajo local y la inversión en sus productos es más rentable para sus compradores en el medio plazo (duran más y en mejor estado) estos valores y cualidades no se comunican.
- Los nuevos competidores son muy digitales y, por tanto, más ágiles, por ello, están marcando un nuevo estándar en el sector y los clientes demandan a UFM! mejores herramientas que agilicen su día a día facilitando los procesos recurrentes (hacer los pedidos, estar informados del seguimiento de las entregas, gestionar la facturación…).
Debido a un cambio generacional en la directiva de UFM! (se jubila el director general y su hijo entra como CEO de la compañía), la dirección arranca un proceso de transformación digital. Sabiendo que sin cambio cultural no hay transformación que valga, después de oír hablar de los OKRs en unas conferencias en California, el señor UFM-hijo nos solicita una consultoría para implementar los OKRs en toda la compañía y así lo hicimos…
Primeros pasos: de la misión y la visión al objetivo de compañía
Empezamos por una intensa reunión con el nuevo CEO para conocer la misión y la visión de de UFM! y poder definir a partir de ellos el objetivo corporativo del año.
La misión es la razón por la que que una compañía existe, el propósito de la empresa, mientras que la visión es la forma en que esa misión se lleva al mercado, el modo único con el que aspira a lograr su meta como compañía. Por ejemplo, la misión de Google es “Organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil.” y su visión, “Proporcionar acceso a la información del mundo en un solo clic”. Son un qué y un cómo de muy alto nivel.
Tip: Si tienes dudas entre ambas o te cuesta clarificar este punto con tu cliente, este artículo de Hubspot es oro en paño: 17 ejemplos inspiradores de misión, visión y valores de empresas.
La misión de UFM! es: “Liderar el sector de los uniformes como una empresa pionera y responsable” y su visión “Diseñar, fabricar y vender productos innovadores que garantizan comodidad, seguridad y durabilidad”.
Después de varias sesiones de trabajo conjunto acordamos que el objetivo de la compañía para el próximo año será: Recuperar la posición de liderazgo en el mercado español.
¿Es ambicioso? sí, y es probable que no lo consigamos en un solo año pero los Objetivos son exigentes y no son un proyecto de todo o nada, de este modo enseñan a los equipos a esforzarse para sacar adelante lo mejor de cada uno de forma progresiva. Para no estresar en exceso a los equipos pero, a la vez, impedir que se acomoden existen dos tipos de OKRs que se deben manejar con un delicado equilibrio:
OKRs aspiracionales y de compromiso
La diferencia entre ambos es cuánto nos van a sacar cada uno de ellos de nuestra zona de confort. Veámoslos en detalle.
- OKR de compromiso (Roofshot o disparo al techo): son los fáciles, aquellos en los que para alcanzar un cumplimiento del 100% el único requisito es un plan de acción claro y el acuerdo del equipo. No cambian en exceso la forma de trabajar habitual, por eso son de tipo BAU (Business as usual) y se suelen alcanzar al 100%. Su misión es mejorar la eficiencia de los equipos en el día a día y son críticos para el éxito del equipo. El peligro es que pueden dar la sensación de “más de lo mismo”, por eso es importante combinarlos con los OKRs aspiracionales.
- OKR aspiracional (Moonshot o disparo a la luna): son exigentes, ambiciosos, visionarios, estresan a los equipos. En empresas muy tradicionales donde se trabaja por costumbre pueden resultar incluso subversivos, porque resultan un empujón que saca a las personas de la rueda de Hamster. Lo habitual es que no se consiga un logro superior al 60% y el riesgo de fracaso es alto, por lo que el peligro es que no sean tomados en serio. Funcionan como un entrenamiento para pensar a lo grande y requieren el compromiso de la dirección en dos sentidos, tanto para ser los primeros que disparen a la luna como para dar la oportunidad a que los equipos formulen este tipo de objetivos. Harán progresar a la compañía aun cuando no siempre se logren.
De hecho, un mismo OKR puede redactarse de ambas formas, la cuestión está en decidir “cuánto”:
La combinación de OKRs aspiracionales con OKRs de compromiso es una fórmula que habrá que testar cuidadosamente ya que afectan de forma directa a la motivación, tanto de una forma positiva como negativa.
Formación
Para implicar a los equipos, montamos unas sesiones formativas de dos días explicando la metodología. Como fans del flipped learning, la semana antes mandamos un video a los equipos con la historia de los OKRs para que se vayan viendo, y abrimos un pequeño espacio de debate en el que les daremos la oportunidad de expresar si creen que los OKRs son para ellos.
Tip: Podéis encontrar recursos para preparar vuestras clases al final de este artículo.
Tres días antes de la formación enviamos una infografía de implementación de los OKRs y un par de artículos sobre cómo funcionan, así como algunos casos de implementación con ejemplos de OKRs de otros equipos. Y les invitamos a comentarlos en el mismo foro.
El día de inicio de la formación, dividimos la sesión en dos partes. Para la primera, nos llevamos impresos las cuestiones que han surgido del debate, divididas en negativas y positivas, relacionando aquellas que son opuestas y abrimos con una dinámica de rompehielos donde leemos en voz alta las apreciaciones negativas (“esto no es para nosotros” “no tenemos tiempo para dedicar a esto”…) dando lugar a que los presentes que han aportado visiones positivas rebatan las posiciones. Con la colaboración de los participantes, vamos escribiendo en una pizarra las dos caras de los OKRs. Para acabar, damos una introducción a la metodología, contando las bases teóricas con casos de éxito (que servirán de inspiración) y cerramos la jornada.
En la segunda sesión pasamos a la práctica. Repartimos los canvas para los OKRs y explicamos cómo usarlos, se explica el concepto SMART y se proporcionan ejemplos de cómo medir un KR. A continuación, dividimos a los equipos en grupos de 4 personas como máximo y proponemos una serie de ejercicios prácticos que asignamos de forma aleatoria proporcionando uno a cada equipo (deberán ser sencillos, una buena opción es usar casos reales a pequeña escala, familiares para los asistentes y que sean fáciles de entender) Hay que dar lugar a que los equipos definan tantos los KRs como puedan, indicando qué aportan a la consecución de su objetivo y mostrando dinámicas para negociar la prioridad. Una vez terminado el tiempo, cada grupo presenta su panel de KRs que el resto de los asistentes podrá cuestionar y ayudar a afinar.
Tip: Para medir mejor, un artículo de Management 3.0 sobre métricas y OKRs.
Como podéis suponer, este paso no solo es formativo, nuestro objetivo también es descubrir a:
Los líderes de los OKRs
Aunque en esta metodología no hay una estructura vertical de trabajo en cascada, dentro de su concepción transparente y horizontal hay dos perfiles de liderazgo que deben existir para que se implemente con éxito:
- El promotor (también denominado OKR Sponsor): viene de arriba y suele ser una posición directiva (el CEO, por ejemplo). Así que en este caso, ya lo tenemos, el señor UFM hijo es quien tiene la visión. Es un perfil imprescindible porque personaliza el compromiso de la empresa con los OKRs.
- El intraemprendedor (o el OKR Master): es parte del equipo y un facilitador imprescindible en el proceso de adopción de los OKRs. Se trata de un perfil táctico que se replicará en las distintas áreas y función del número de empleados que tenga la compañía. El perfil debe ser entusiasta, positivo, con una fuerte experiencia operativa y las suficientes habilidades sociales para motivar al equipo en el día a día de los OKRs.
Así que lo siguiente que hacemos es enrolar a cuatro OKR Master de los departamentos de Ventas, Marketing, Atención al cliente y Operaciones que se encargarán de engrasar la adopción, colaborando en la definición de KRs y gestionando las herramientas que articulen la metodología.
El calendario
Un factor muy relevante en los OKRs es el seguimiento de los mismos, para ello se establecen varios tipos de reuniones, con contenido estratégico, táctico u operativo:
- Al comienzo del año (estratégica) para definir los OKR anuales de la compañía, se realiza entre la dirección general y los directores de área. No tienen una duración fija, las sesiones pueden incluso durar varios días.
- Trimestral (estratégica): al inicio de cada trimestre, se organiza a nivel de dirección (general y de áreas) para priorizar los OKRs para el trimestre y definir los objetivos de cada área.
- Mensuales (táctica): hay dos tipos, una de dirección de una hora donde los directores de área revisan los OKRs y otra de cada director de área con su equipo para evaluar cómo van los KR, y reflejar el progreso de cada uno de ellos.
- Semanales (operativas): de media hora, preferiblemente los lunes primera hora, son internas y propias de cada equipo. Si hay KRs que son compartidos entre varios departamentos, deberán organizarse reuniones específicas entre los responsables. Se trata de un repaso rápido para la detección temprana de problemas.
Tip: las mejores prácticas para reunirnos se encuentran en las metodologías ágiles tipo SCRUM.
- Al cierre del trimestre (estratégica): de una hora donde se evalúa como van los KR, y se refleja el progreso de cada uno de ellos si hay dificultades
- Al cierre del año (estratégica): de toda la compañía. La mayoría de los promotores de los OKRs recomiendan hacerla los viernes para celebrar los logros, no solo es una reunión de OKRs, es un momento de celebración y de construir equipo.
Tip: Por si os lo estáis preguntando, no hay dobles reuniones. Cuando las reuniones coinciden (trimestral y mensual, por ejemplo), la de mayor plazo sustituye a la reunión periódica menor.
En una compañía cuya cultura no es ágil, integrar las reuniones necesarias para esta gestión tan cercana puede provocar cuellos de botella y un consumo de tiempo excesivo. La clave es la agilidad, los OKRs masters se encargarán de que esto sea así, incluyendo en las agendas de los equipos las citas con la antelación suficiente, confiscando los móviles al entrar a las reuniones, manejando con agilidad los puntos del día y dando la palabra a los asistentes para que puedan comunicar el estado de sus OKRs, sus dificultades y obtener la ayuda que necesitan.
Sigamos con nuestro ejemplo: a por los Key Results
A partir del objetivo de compañía, definimos con la dirección general los Key Results para la empresa:
Los resultados clave deben ser SMART, siglas de: Specific (específicos, claros, que se puedan resumir en una frase), Measurable (medibles de forma objetiva), Achievable (que se pueden lograr, alcanzables), Results (orientadas a resultados) y Time (acotadas en el tiempo).
Hay dos tipos de Key Results a definir:
- orientados a la tarea, como lanzar un plan de marketing o contratar un perfil de RRHH. Se enuncian con un verbo que es una llamada a la acción.
- y orientados al valor, un ejemplo es reducir el tiempo máximo de entrega a de 10 a 5 días o mantener la cifra de clientes perdidos por debajo del 3%. de respuesta. Se construyen bien como un camino a recorrer (de una cifra A a otra B) o bien como un límite que no hay que cruzar o el cual hay que alcanzar.
Ambos son importantes y necesarios pero si tenemos dudas a la hora de elegir, solo utilizaremos KRs orientados a tarea cuando sea imposible redactarlos orientándolos al valor. El peligro de los primeros es que los KRs se deterioren en una lista de cosas por hacer cuyo cumplimiento solo puede ser 0 o 1.
Un resultado clave muy claro para la dirección es aumentar la facturación un 10% con respecto al año anterior. Como hemos indicado anteriormente los KRs deben ser específicos, así que para formular este KR de forma SMART, vamos a analizar las distintas formas posibles de decir lo mismo:
- Aumentar la facturación un 10%.
- Subir la facturación de 28MM de € a 30,8MM de €.
- Alcanzar los 30,8MM de € de facturación.
- Alcanzar el 15% de la cuota de mercado nacional (de los 205,33MM de € de venta de uniformes a empresas).
- Subir la cuota de mercado del 12% al 15%
Ay, qué desazón, ¿cómo redactarlos? muy sencillo, como resulten más claros para los equipos y mejor se entiendan. Nuestra elección final fue: “Subir la facturación del año 2021 de 28MM de € a 30,8MM de €”. ¿Por qué?, porque indica un punto de partida y uno final en una unidad de medida fácil de entender y de calcular e incluye un plazo claro (un año).
Tip: ¿Inputs, Outputs o Incomes? (entradas, salidas o ingresos). Esta lectura sobre la categorización de los Key Results os puede ayudar a decidir cual es la mejor forma en cada ocasión. También debéis tener en cuenta que hay OKRs de aprendizaje (de tipo learning) cuyo impacto es la capacitación de los equipos para poder cumplir con otros OKRs.
Otros Key Results de compañía fueron:
- Posicionar en el 2021 a UFM! como una de las tres empresas más reconocidas en el mercado de fabricación y comercialización de uniformes (orientado a tarea).
- Digitalizar el 100% de los procesos de atención al cliente y operaciones para el año 2021.
Casi estamos: OKRs de áreas (de la estrategia a la táctica)
Los Key results de compañía suelen dar lugar a los objetivos para los departamentos, estos son más específicos y tácticos para permitir que los directores de área articulen nuevos Key Results puramente operativos. Además, pueden aparecer otros objetivos propios de los departamentos que activan solucionar necesidades propias del área en cuestión. No son procesos anidados ni dependientes, son bajadas tácticas para poder llevar a cabo las decisiones estratégicas. Así, los KRs de compañía suelen tener una relación con las distintas áreas que la conforman. En nuestro ejemplo:
A veces, los objetivos de las áreas pueden derivar en nuevos resultados clave para la dirección. Por ejemplo,el KR3 consistente en la digitalización de procesos implica recursos y capacidades que no existen actualmente en la empresa, por lo que una vez que en la reunión trimestral se formulan los objetivos de áreas, aparece un nuevo KR para la dirección: KR4: Tener 100% operativo un nuevo departamento de digitalización para Q3 del 2021. Lo cual requerirá que el CEO cree un nuevo área de Digital y contrate al perfil o perfiles necesarios para ponerlo en marcha.
El siguiente paso es crear los objetivos para las áreas. Y tomamos la decisión de optar por disparos a la luna para Ventas y Marketing, mientras que establecemos objetivos más conservadores para Atención al cliente y Operaciones. Como veréis en el gráfico siguiente, definimos estos a partir de los Key Results de compañía y bajamos varios Key results para cada uno de ellos.
Finalmente, los OKRs para las áreas, quedan como sigue:
¿Recordáis que al principio del artículo indicamos que “en una encuesta de satisfacción enviada hace dos meses, la valoración media de su departamento de atención al cliente fue de 2,3 sobre 5”?. Pues bien, nuestro disparo a la luna para el área de Atención al Cliente será recuperar la confianza de los clientes, para ello tendrán un Key Result por el que en el cierre del Q2 una nueva encuesta de un valor de 3,3 sobre 5 (de tal modo que este departamento tendrá dos objetivos).
Tip: este starter kit de John Doerr y Coda te ayudará a definir OKRs de cine.
Acciones clave: el mix con el agilismo
La bajada al día a día operativo es donde habitualmente los los Key Result decaen lentamente hasta morir. Como venimos de la gestión de equipos por objetivos, sabíamos que teníamos que ayudar a UFM! a gestionar sus tareas de un nuevo mucho más ágil. Decidimos implementar un sistema tipo Kanban (con algunas modificaciones) para fragmentar los Resultados clave en Acciones Clave y que las personas en cada área pudieran tener claras cuales son sus prioridades.
Para ello montamos un panel de corcho con ruedas de 1,80 por 1,20 para cada departamento y colocamos un soporte con tarjetas de colores y gomets (rojos, amarillos y verdes) y otro con chinchetas: ¡completamente old school!. Este panel consiste en un cuadrante formado por bloques horizontales que muestran a las las personas del equipo y bloques verticales con los estados de las tareas (por hacer, en curso, listas, para revisión, cerradas). Así, de un solo vistazo se tenían claras todas las tareas de la semana para cada cada miembro del equipo.
Cada tarjeta representa una tarea, con la información necesaria para realizarla y la fecha de entrega. Usando gomets de colores indicamos el nivel de urgencia: rojo (muy urgente), amarillo (relevante) y verde (cuando se pueda).
Con una sencilla premisa, lo que no está en el tablero no existe, fuimos acostumbrando poco a poco a las personas a dejar de utilizar su cuaderno para pasar su autogestión a un área pública y compartida.
Tip: para profundizar sobre Kanban, qué mejor que este artículo de Atlassian.
Y por si no llevábamos suficientes siglas: Los CFRs
CFRs son las siglas de Conversaciones, Feedback y Reconocimiento y hay quien los denomina los hermanos pequeños de los OKRs. Se trata de la parte más humana de la metodología y, por nuestra experiencia, sin ellos es muy difícil que funcionen.
Las Conversaciones son meetings cara a cara que deberán mantener el CEO con sus directores y los directores de áreas con sus empleados, uno a uno. No es necesario que tengan una periodicidad fija y pueden tener un aire informal, la idea es que funcionen como un termómetro de la temperatura de las personas, consiste en escuchar, dando lugar a un intercambio fluido a partir de preguntas generales pero muy claras, en las que se refleja un interés genuino (¿va todo bien? ¿hay algún problema que te esté impidiendo conseguir tus objetivos? ¿puedo ayudarte en algo? ¿como va aquello que hablamos la semana pasada?). Funcionan como pequeñas mentorizaciones que alinean el enfoque de las personas con los objetivos planteados e impulsan el rendimiento.
El Feedback es la retroalimentación que damos a las personas o que recibimos sobre el trabajo que realizamos. En muchas empresas, las personas no están acostumbradas a recibir un feedback sincero y mucho menos a darlo, tanto positivo como negativo. Sin embargo es muy común ver como manejan con fluidez la crítica y la queja generalizada, dos comportamientos muy contaminantes en el día a día.
Los CFRs se explican a los equipos en las mismas sesiones que los OKRs y lo ideal es que desde el primer momento formen parte de la nueva metodología. En el caso de UFM! además realizamos una miniformación a todos los equipos sobre comunicación positiva que se incluyó dentro de las jornadas iniciales, mientras que con el CEO y los directores de área programamos con posterioridad un entrenamiento específico sobre coaching y mentorización de equipos con una empresa especializada.
¿Y qué pasa con el Reconocimiento? Bueno, es un punto que podría dar lugar por sí solo a un nuevo post (como este o más largo aún). Crear un sistema de reconocimiento transversal a toda la compañía es el ingrediente secreto que consigue que las personas se impliquen no solo con los OKRs sino con las conversaciones y con el feedback. Y la mecánica es tan sencilla como dar las gracias.
Os diré que en UFM! implementamos un sistema de Kudos, a los cuales llamamos UFos! después de un brainstorming bastante duro :-). Colocamos junto al panel de tareas una caja de UFos! con unas tarjetas propias que habíamos pedido a los empleados que llevaran a casa y decoraran junto a sus hijos. Cuando alguien quería reconocer algo a un compañero o a una compañera solo tenía que coger una tarjeta y escribir el nombre de la persona, una nota personal y firmarla “Mis UFos por echarme una mano con las llamadas esta semana. Sin tí no habría llegado” “Tu buen rollo se nota en toda la oficina!, UFos a dolor! :-)”. Ah!, sí, los reconocimientos no son anónimos.
Hay ocasiones en que los Kudos están relacionados con algún tipo de incentivo, pero suele ser de poco valor y no es fruto de un acuerdo contractual (como una bonificación). En nuestro caso, cada mes se abría la caja de UFos! y una comisión compuesta por 4 representantes rotatorios contabilizaba las tarjetas y se encargaba de elegir y comprar la sorpresa (de valor 50€) para la persona más celebrada. Esta parte de la metodología fue tan bien acogida que cuando volvimos 8 meses después nos encontramos con que los equipos habían tenido la iniciativa de crear su panel de gente UFo! donde, al modo del empleado del mes, subían cada edición una foto del ganador recibiendo su sorpresa.
Tip: Os remito a este estupendo artículo de Management 3.0 sobre los Kudos.
Las herramientas
El seguimiento de los OKRs debe ser sencillo para que integrarlos en los quehaceres cotidianos de las personas no sea traumático y requiera de una carga demasiado elevada de trabajo.
El caso UFM! es complicado. Ya que teníamos entre manos a una empresa no digital, implementamos la metodología imprimiendo los objetivos y Key Results y pegándolos en la pared de cada empleado (OKRs personales), también en la sala de reuniones (OKRs de áreas)… esto, unido a los paneles de acciones clave fue un verdadero vuelco para la oficina que respiraba un aire de cambio importante.
El problema de esta opción analógica es que aunque el objetivo y el resultado están ahí, visibles, la transparencia se complica si tenemos que recorrer los cubículos de cada área para conocer la evolución de los KRs. Por otro lado, la alineación, característica clave de esta metodología, se desvanece porque no hay un espacio propio (físico o conceptual) donde los todos OKRs convivan y puedan ser observados, por lo que medir los logros es muy difícil.
Un primer paso en la digitalización es utilizar una hoja de cálculo de Sheets de Google, o una plantilla de Google Docs. Todas las personas tendrán acceso a ellas y podrán incluir sus progresos de una forma muy sencilla ya que no requiere conocimientos extra (Excel o Word son herramientas básicas).
Tip: Aquí podéis encontrar las plantillas de Google Docs y Google Sheet de WhatMatters.
Para empresas con mayor digitalización hay una gran cantidad de herramientas disponibles en el mercado, mi recomendación es:
- Asana: como buena diseñadora soy muy fan de esta plataforma. Al margen de la automatización de tareas, las plantillas para procesos y el diseño cuidadísimo que tiene Asana, una ventaja clave es que aúna los OKRs con el panel de tareas integrándolo en un mismo sistema, lo cual reduce la complejidad. Tiene un montón de integraciones y su app para móvil es de las mejores. Ojo, en el plan de precios básico de Asana, no están incluidos los OKRs, así que nos tendemos que gastar 30,49€ mensuales por usuario para contar con esta funcionalidad, aunque cuenta con un mes de prueba gratuita para ver si es lo que necesitamos.
- GTMhub: varias de estas plataformas tienen buenas integraciones con Jira pero esta destaca especialmente por su buen acoplamiento con Jira y con los informes en tiempo real que generan cuadros de mando muy completos. Por ello, GTMHub me parece muy adecuada para empresas que tienen experiencia con la toma de decisiones basadas en datos así como para compañías fuertemente tecnológicas donde los flujos de trabajo son complejos y necesitan automatizaciones para tareas recurrentes, ciclos de aprobaciones, etc… El precio de su opción intermedia es de 6$ al mes por usuario con una semana de prueba.
- Weekdone: Cuenta con un módulo propio de CFR (Conversaciones, Feedback y Reconocimiento) y ofrece un plan de consultoría de onboarding personalizada. Es gratuito para 3 usuarios o menos y a partir de ahí tiene un precio que parte de 10,80$ por usuario. Aunque podría parecer un poco contrario a la filosofía de OKRs (no a las cascadas), Weekdone tiene una funcionalidad de jerarquía de objetivos que es una ayuda interesante para grandes empresas donde cualquier OKR de tipo Moonshot implica a un gran número de departamentos. Pero lo más importante es que Weekdone ofrece una consultoría de implementación de los OKRs junto a la contratación del servicio.
- Betterworks Team edition: Invertida por Doerr, esta herramienta es la niña bonita de los OKRs aunque la hayamos dejado para el final. Aún no he trabajado personalmente con esta herramienta, pero cabe pensar que puede ser una de las que más fielmente refleje la metodología y su simplicidad. Cuenta con dos áreas principales: Objetivos y Conversaciones, la primera para gestionar los OKRs y la segunda para los CFRs, donde permite a los directores de áreas crear cuestionarios en relación con los OKRs del destinatario o destinataria. Como otras opciones, ofrece numerosas integraciones para colaborar con las herramientas preexistentes y para organizaciones con más de 250 empleados también ofrece la versión enterprise. El precio de la versión Team es de 10$ al mes por empleado.
Como cierre
Bueno, ya tenemos los OKRs funcionando a velocidad de crucero en UFM!. Aunque no os podemos decir cómo funcionó este caso de estudio ;-) ni podemos confirmar o negar que esté basado en un caso real.
Para finalizar me gustaría aclarar que la implementación de un piloto de OKRs debe durar como mínimo un ciclo entero de un año y que durante ese tiempo debéis quedaros con el cliente. No, no os froteis las manos: la idea es que el primer trimestre sea más intenso, que acompañéis en corto la elección de los primeros OKRs tanto de compañía como de área, que forméis a esos líderes sin guardaros nada, que proporcionéis las herramientas necesarias (como si tenéis que construir el tablero), que estéis presentes en los meetings, que empujeis los CFRs, que pongáis orden… y que una vez pasado ese primer periodo, vayáis soltando poco a poco, delegando en los OKRs Masters, transformando vuestra colaboración de proactiva a reactiva (con una bolsa de horas a demanda de los equipos), cada vez menos horas, cada vez menos presentes hasta que ya no os necesiten y os podáis sentar tranquilamente a mirar desde vuestra ventana como va su disparo a la luna.
Para saber más…
Os he preparado una curada selección de recursos que os ayudarán a ampliar información sin volveros locos y locas googleando “OKRs”. Empezaremos por este video de John Doerr, uno de los principales impulsores de los OKRs.
También os quiero recomendar cuatro libros:
- Mide lo que importa de John Doerr (en Amazon). Una buena introducción a la historia de los OKRs que, aunque no entre en materia hasta la página 170, es muy entretenido de leer y enmarca conceptualmente la metodología.
- Radical Focus: Achieving Your Most Important Goals with Objectives and Key Results de Christina R. Wodtke (en Amazon) tiene una aproximación más práctica que complementa a la recomendación anterior.
- Para quienes lo prefieren en español y con título corto ;-). Establecimiento de Objetivos y Gestión de Equipos con los OKR (Objetivos y Resultados Claves): Guía para Adquirir habilidades y liderar efectivamente tu negocio de Thomas Pearson (Autor), también en Amazon.
- Managing for Happiness: Games, Tools, and Practices to Motivate Any Team, de Jurgen Appelo. Una gran caja de herramientas para quienes queráis empezar a pensar en esto del management 3.0, en Amazon.
Unos ebooks gratuitos:
- The beguinner´s guide to OKRs de Felipe Castro.
- Aproximación a los OKRs de Google: Google´s OKR Playbook.
- The Ultimate OKRs Playbook de GTMhub.
- How to run an OKR Pilot de Fitbots y otra versión de GTMHub.
- Step by Step Guide to OKRs de Weekdone.
Y algunos enlaces:
- https://www.whatmatters.com/ el site del libro, donde hay que prestar especial atención a este punto How to rolls OKRs for the first time. Además, si tienes dudas sobre si estás definiendo los KRs bien, la sección de ejemplos es una pasada.
- Un artículo complementario sobre el modelo Lippitt-Knoster de gestión del cambio complejo.
- Un resumen muy bien llevado de Radical focus del libro de Cristina R. Wodke por David Tuite.
- La sección de Webinars de Betterworks, otra de las principales herramientas de gestión de OKRs y la recomendada como mejor opción de pago por Sam Prince (del equipo de Doerr).
Sobre mi
Soy Luz (Lula) de León, desde 2007 socia directora de Diga33!, diseñadora, formadora, comunicadora y emprendedora.
Me encuentras en Twitter, donde digo lo que me da la gana con bastante poco filtro y no siempre sobre diseño (aunque ahora me estoy tomando un respiro) y en Linkedin, donde soy mucho más formal.
