Почему диджитал-стратегии проваливаются?

Tony Malyshev
Apr 1, 2018 · 15 min read
Image for post
Image for post
Гдээ? ©

Предлагаем вашему вниманию перевод статьи, написанной партнерами компании McKinsey. Ссылка на оригинал.

Большинство диджитал-стратегий не отражают, как на самом деле цифровые технологии изменяют фундамент экономики, динамику развития индустрий или что нового происходит в конкуренции.

Вычислительные мощности современных смартфонов в несколько тысяч раз мощнее тех железок, которые посадили человека на Луну в 1969 году. Эти устройства объединяют подавляющее число населения Земли, и им всего лишь десять лет от роду.

За этот короткий период смартфоны вплелись в нашу жизнь бесчисленным количеством способов. Немногие обходятся без приложений такси, сервисов групповых поездок или навигаторов. Когда мы в отпуске, мы смотрим достопримечательности в туристических приложениях, выгружаем их фото в Инстаграм, читаем почту, отвечаем друзьям из дома, проверяем, выключено ли отопление, вносим изменения в инвестиционный портфель и оформляем страховку. Возможно, мы серфим интернет в поисках персональных рекомендаций «что посмотреть» или выбирая подарок на День Рождения, который мы забыли купить перед отъездом. Главное, не забыть сделать из отпуска несколько старомодных телефонных звонков;)

А потом мы возвращаемся к работе, где окончательно погружаемся в цифровые объятия. Наша работа (McKinsey, прим. перев.) включает в себя консалтинг лидеров крупных организаций. И когда мы смотрим на это маленькое устройство, весь его цифровой и революционный потенциал, мы испытываем жгучий зуд отправить каждому CEO, которого мы знаем, тревожный звоночек. Большинство считает, что если на стадии внедрения повисли несколько digital-идей, или инициатив — это и есть digital-стратегия. Это не так. Забегая вперед, digital-стратегия должна чертовски отличаться от того, что есть сейчас, иначе она просто не успеет появиться.

Мы обнаружили удивительно большое количество недооцененных точек роста при помощи «оцифровки» (digitization, прим. перев.), изменений в поведении пользователя (которым уже управляют технологии), и, конечно же, увидели масштаб разрушений, вызванный появлением digital-технологий.

Большинство компании все еще закрыты для разработки стратегий, которые призывают отказаться от годовых циклов. При этом только 8% опрошенных нами компаний ответили, что их текущая бизнес-модель останется экономически целесообразной, если их индустрия продолжит оцифровываться в том же направлении с той же скоростью.

Как так получилось, что в моменте даже виртуальные компании стали переживать о своем цифровом будущем? Другими словами, почему так много digital-стратегий проваливаются? Ответ лежит в плоскости разрушительной силы цифровой экономики, и ее несовместимости с традиционными экономическими, стратегическими и операционными моделями. Эта статья поднимает пять вопросов, которые по нашему (McKinsey) опыту, наиболее проблематичны. Мы надеемся, что они пробудят в вас чувство опасности и направят в сторону решения.

Когда мы говорим с ЛПРами о том, что они подразумевают под словом «Digital», некоторые отвечают, что это какой-то апгрейд их IT-инфраструктуры. Другие фокусируются на диджитал-маркетинге, или продажах. И лишь у некоторых есть широкое, целостное понимание того, что диджитал обозначает в самом деле. Мы смотрим на него как на максимально близкий, мгновенный, бесплатный и безупречный способ связать людей, устройства и физические объекты где угодно. К 2025 году около 20 миллиардов устройств будут связаны по сети, что почти втрое превышает мировое население. Только за последние два года такие девайсы обработали более 90% всех данных, которые были произведены когда-либо. Разработка этих данных невероятно усиливает мощь аналитики, которая ведет к драматически высокому уровню автоматизации — неважно, процессов или решений. Эти предпосылки дают рождение абсолютно новым бизнес-моделям. Подумайте о возможностях, которые телеметрия создает индустрии страхования. Подключенные автомобили в реальном времени собирают данные о поведении водителя. Данные позволяют страховщику гораздо точнее оценивать риск в соответствии с поведением водителя на дороге и создают возможность напрямую предложить страховое покрытие «иди-и-забери», минуя сегодняшних агентов.

Компании страдают от недостатка четкого определения диджитала, пытаясь внедрить стратегию в свой бизнес, оставаясь дрейфовать в быстро меняющихся водах цифровой адаптации и изменений. Изменения, происходящие со смартфонами за последние десять лет, не оставят вас безучастными — и ни одна индустрия не обладает иммунитетом.

Многие из нас изучали базовые экономические принципы десятки лет назад и видели мощь их применения на заре нашей карьеры. Это формирует интуицию, которая сталкивается с новой экономической реальностью конкуренции в диджитал. Зацените вот эти три:

Диджитал уничтожает экономическую рентабельность.

Одной из первых концепций, которые мы изучали на микроэкономике, была рентабельность — прибыль, заработанная за счет избыточной стоимости капитала. Диджитал противоречит великолепному плану по присвоению избытка, создавая — в среднем — больше ценности для клиента, чем для компании. Это ужасные новости для компаний, которые хотели превратить свои цифровые усилия в экономическое преимущество. Вместо этого они находят разобранные на составные части доходные продукты и сервисные предложения, освобождающие клиентов от покупки всего ненужного. Помимо этого, диджитал уничтожает устаревших посредников в дистрибьюции товара (как там себя чувствует ваш ближайший оптовый магазин? Ах да, где же он?), создавая неограниченный выбор и предоставляя прозрачность цен. И цифровые предложения могут быть воспроизведены почти бесплатно, немедленно и великолепно, поднимая ценность до небес, срезая маржинальность до нуля и снижая цену.

Конкуренция такого характера уже съела порядка 40% роста доходов текущих игроков рынка и 25 процентов их роста прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT), поскольку они снижают цены, чтобы защитить то, что у них еще есть, или удваивают свои инвестиции в инновации в схватке за уже упущенное.

Между тем изолированные метрики «в моменте» могут быть миражом: компания, которая отслеживает и поддерживает свою производительность по сравнению с действущими конкурентами, похоже, удержит темп, даже если ухудшится общая экономическая эффективность.

Есть мириады примеров, где подобная динамика уже сыграла свою роль. В индустрии путешествий авиалинии и другие провайдеры раньше платили турагенствам как источнику клиентов. Все изменилось с приходом интернета, и клиент теперь получает тот же самый сервис, который раньше предоставляли агенты, бесплатно — в любое время в любом месте по мановению пальца, не говоря уже о рекомендациях гостиниц и достопримечательностей, которые оставляют такие же путешественники, а не эксперты. На рынке оборудования компании когда-то обслуживали серверы, хранилища, службы приложений и базы данных в физических дата-центрах. Предложения облачных сервисов от Amazon, Google и Microsoft, в числе прочего, позволили отказаться от этих капиталовложений. Корпоративные покупатели, особенно небольшие, выиграли, потому что экономия на масштабе, которой пользуются эти облачные гиганты, означает, что в конечном итоге затраты на покупку ресурсов хранения и вычислительной мощности могут быть меньше, чем те, которые возникают при работе ЦОДа. Некоторые производители оборудования проиграли.

Урок этих кейсов: потребители — основные победители digital, и компании, которые заработали, часто были из абсолютно другого сектора экономики, чем изначально. Таким образом, руководители должны быстро узнать, как конкурировать, создавать ценность для клиентов и оставлять хоть немного для себя в мире сокращающихся пулов прибыли.

Диджитал-экономикой руководит правило «победитель получает все».

Смещение пулов ценности в сторону клиента действует отрезвляюще — когда эффекты сети и масштаба доминируют на рынке, экономическая ценность взлетает до небес. Она больше не распределяется между обычно большим количеством участников. (Подумайте о том, насколько рыночная капитализация Amazon возвышается над остальными ритейлерами, или как iPhone регулярно отжимает более 90% прибыли индустрии смартфонов).

Это означает, что компания, стратегическая цель которой поддерживать свою долю по отношению к конкурентам, может быть обречена — несмотря на то что сейчас она лидер рынка.

Ряд исследований McKinsey показывает, как развивается эта динамика. На верхнем уровне исследования наших коллег по распределению экономической прибыли подчеркивают наличие кривой власти, которая становится более крутой за последнее десятилетие или около того и характеризуется большими победителями и проигравшими сверху и снизу соответственно. Тем временем наши исследования в области роста цифровых доходов показывают, что он резко отрицательно относится к нижним трем квартилям компаний, увеличиваясь в верхнем квартиле. В то же время негативные последствия цифровой конкуренции для роста прибыли компании до вычета процентов, налогов и амортизации (EBITDA) в два раза больше для нижних трех четвертей компаний, чем для тех, кто находится наверху.

Небольшое количество победителей рынка — зачастую это выходцы из сферы высоких технологий и средств массовой информации — добиваются большего успеха в эпоху цифровых технологий, чем раньше. Они мобилизуют огромные объемы клиентских данных, полученных за счет масштаба и преимуществ сети. Это приводит к виртуозному циклу, в котором информация помогает идентифицировать надвигающиеся угрозы и выделить лучших партнеров в защите цепочек создания стоимости под цифровым давлением. В этой среде руководители часто оказываются загнанными в некоторые распространенные ловушки. Они предполагают, что доля на рынке останется стабильной, что выгодные ниши останутся защищены, и что можно сохранить лидерство, перерастая традиционных конкурентов, а не обнулять счета ради цифровых бизнес-моделей, которые отыгрывают себе долю рынка.

Конечно, крупные потрясения в отраслях промышленности происходят не впервые. До диджитала мы увидели сбои в отраслях автомобильной промышленности, производстве компьютеров, шинах, телевидении и пенициллине. Количество производителей, как правило, достигало пика, а затем падало на 70–97%. Теперь проблема заключается в том, что диджитал вызывает такие сбои быстрее и чаще.

Диджитал вознаграждает первопроходцев и некоторых супербыстрых последователей.

В прошлом, когда компания замечала растущий уровень неопределенности и волатильности в своей индустрии, идеально рациональным стратегическим ответом было ожидание: позволить другим понести убытки от экспериментов, а затем двигаться, когда осядет пыль. Такой подход — ставка на способность компании пережить конкурента. В цифровых схватках, однако, только первопроходцы и очень быстрые последователи получают огромное преимущество перед конкурентами. Мы обнаружили, что трехлетний рост выручки (более 12 процентов) для самых быстрых игроков был почти вдвое выше, чем у компаний, играющих стабильно/безопасно со средней реакцией на цифровую конкуренцию.

Почему так? Первопроходцы и ранние последователи развивают преимущество в обучении. Они неустанно тестируют и учатся, запускают ранние прототипы и совершенствуют результаты в режиме реального времени, сокращая время разработки в некоторых секторах от нескольких месяцев до нескольких дней. Они также расширяют платформы и генерируют информационные сети на основе искусственного интеллекта темпами, которые намного опережают возможности организаций с низким импульсом. В результате они часто проталкивают вперед свои предложения версии 3.0 или 4.0 прежде, чем последователи запустили свои модели «я тоже» версии 1.0. Ранние пташки закладывают информацию в свою бизнес-модель, особенно в такие интенсивные информационные функции, как R&D, маркетинг и продажи, а также внутренние операции. Они также выигрывают за счет сарафанного радио от ранних пользователей. Короче говоря, первопроходцы получают преимущество, потому что они могут лететь на коньках, туда, куда летит шайба. (Отсылка к знаменитому высказыванию канадского хоккеиста Уэйна Гретцки, который на вопрос о секрете успеха ответил: “Я качусь туда, куда направили шайбу, а не туда, где она сейчас”. — прим. перев.)

Отличный урок о разрушающем эффекте фразы «давайте немного подождем и посмотрим, что будет», это история о том, как компания Tesla заполучила ценностное преимущество первопроходца. Четыре года назад действующие автопроизводители могли купить Tesla примерно за 4 миллиарда долларов. Никто не сделал ход, и Тесла двинулся вперед. С тех пор многие компании вложили большие деньги, чтобы принять участие в гонке на рынке электромобилей, конкурируя с руководством Tesla в ключевых направлениях. Только за последние два года конкуренты потратили более 20 миллиардов долларов на сенсорные технологии и R&D.

Понимание новых экономических правил продвинет вас вперед, но это не надолго. Диджитал означает, что стратегии, разработанные исключительно в контексте отрасли компании, могут столкнуться с серьезными проблемами. Традиционные подходы, такие как отслеживание движений конкурентов и использование этих знаний для задания общего направления или оптимизации цепочек создания стоимости, становятся все более опасными.

Индустрии скоро станут экосистемами.

Платформы, позволяющие цифровым игрокам легко перемещаться между секторами и отраслями индустрии, разрушают традиционную модель с рядовым направлением взгляда. Например, продовольственные магазины в Соединенных Штатах теперь должны нацеливать свои стратегии на шаги платформы Amazon, а не только на сетевого ритейлера, что стоит в соседнем квартале, благодаря приобретению Whole Foods. Apple Pay и другие платформы-банки входят в набор конкурентов для финансовых институтов. В Китае Tencent и Alibaba расширяют свои экосистемы. Теперь они являются платформенными предприятиями, которые связывают традиционные и цифровые компании (и их поставщиков) в страховании, здравоохранении, недвижимости и других отраслях. Огромное преимущество: они могут накапливать миллионы клиентов в этих отраслях.

Экосистемы порождают невероятные комбинации атрибутов бизнеса

Можете ли вы представить себе конкурента, который предлагает самый большой уровень запасов, самый быстрый срок доставки, наибольший опыт работы с клиентами и более низкую стоимость, сразу? Если вы вернетесь к своим занятиям на уроках стратегии MBA, ответ, вероятно, будет отрицательным. В кейсе из учебника выбор был сделан между более дорогостоящими продуктами с высококачественным обслуживанием и более высокими уровнями запасов или более дешевыми продуктами с более низким уровнем обслуживания и небольшими запасами. Цифровые платформы и экономика экосистем копают под самые основы спроса и предложения. На этой территории у лучших компаний есть масштаб, способный достичь почти беcконечной базы клиентов, использовать искусственный интеллект и другие инструменты для обеспечения превосходного уровня обслуживания, а также использовать цепочки поставок с минимумом внутреннего сопротивления. Невероятные бизнес-модели становятся реальностью. Facebook стал основным медиаплеером, пока (до недавнего времени) не начал создавать контент. Uber и Airbnb продают глобальную мобильность и жилье без владения автомобилями или отелями.

Все это ускорится. Наши исследования показывают, что появляющийся набор цифровых экосистем может составлять более 60 триллионов долларов выручки к 2025 году или более 30 процентов от общемировых корпоративных доходов. В мире экосистем, так как размываются границы отрасли, стратегия требует гораздо более широкой системы отсчета. При оценке потенциальных конкурентов или партнеров руководители должны смотреть в более широкий объектив. Действительно, в экосистемной среде сегодняшний конкурент может оказаться партнером или другом и врагом одновременно («frenemy», прим. перев.). Неспособность принять такое расположение вещей означает, что вы упустите потенциальные возможности и увеличите риски.

Хотя мы не можем никуда уйти от того, что не все предприятия способны двигаться в сторону цифры без сопротивления, платформы на это не смотрят и быстро перерабатывают даже физические рынки, тем самым переопределяя, как должны реагировать традиционные компании. Осмотритесь, и вы увидите, что новые цифровые структуры разрушают отраслевые барьеры, открывают возможности для кросс-функциональных продуктов и услуг, а также размывают ранее сегрегированные рынки и пулы ценностей. Благодаря помещению клиента в центр цифровой активности лидеры среди экосистем в огромных масштабах захватили ценность, которую трудно было себе представить десять лет назад. Семь из топ-12 крупнейших компаний по рыночной капитализации — Alibaba, Alphabet (Google), Amazon, Apple, Facebook, Microsoft и Tencent — являются игроками рынка экосистем. Что обнадеживает еще меньше, так это то, как далеко нужно делать шаг вперед: наши исследования показывают, что только 3% из них приняли стратегию наступательной платформы.

Большинство компаний беспокоятся об угрозах, исходящих от «цифровых аборигенов» (digital natives, поколение Z — прим. перев.), чьи действия привлекают большую часть внимания, а разрушительный характер их инновационных бизнес-моделей, безусловно, заслуживает некоторого беспокойства. Чрезмерное внимание к этим «обычным подозреваемым» однако, опасно, поскольку действующие игроки тоже оцифровывают и тем самым встряхивают конкурентную динамику. Потребительская ориентация многих цифровых лидеров позволяет легко упускать из виду растущую важность доли цифры на рынках b2b.

«Оцифровывающиеся» конкуренты очень опасны

Действующие участники рынка вполне способны поглотить сами себя и нарушить статус-кво. Во многих отраслях, особенно регулируемых, таких как банковское дело или страхование, игроки начинают шевелиться только тогда, когда все катится к чертям. В конце концов, действующие игроки контролируют львиную долю на большинстве рынков с самого начала и их бренд уже признала огромная клиентская база. Когда они начинают двигаться с наступательной, инновационной стратегией, они опрокидывают баланс. Оцифровка превращается из развивающегося процесса в опрометчивую гонку, поскольку эти игроки разрывают цепочку создания стоимости сразу во многих местах. А ведь «цифровые аборигены» обычно полный ноль в этом сегменте.

Наши исследования подтверждают это. Действующие игроки смело орудуют 20-процентной долей (в среднем) оцифровывающихся рынков. Это сопоставимо с 5 процентами, выпавшими на долю тех цифровых аборигенов, которые вышли на охоту. При помощи отдельного замера мы обнаружили, что возвращающиеся за стол игроки создают такой же риск для доходов традиционных игроков, как и атакующие диджитал-компании . Все это часто приводит к тому, что совокупность движущих сил продвигают отрасль к переломному моменту. Именно тогда ряды отстающих подвергаются опасной для жизни конкуренции.

B2B-возможности

Важность «оцифровки» отрасли B2B и ее конкурентные последствия легко упустить из виду, поскольку происходящие в диджитал сдвиги менее очевидны, чем те, что относятся к секторам B2C и цепочкам создания стоимости. Однако цифровые B2B-компании могут быть столь же разрушительными. В отраслях, которые мы изучали, больше компаний B2B за последние три года оцифровали свои основные предложения и операции, чем игроки B2C. Оцифровка B2B-игроков снижает затраты и повышает доступность и качество предлагаемых предложений. Интернет вещей в сочетании с усиленной аналитикой позволяет передовым производителям прогнозировать потребности в капиталовложениях, продлевая их жизнь и создавая новую взлетно-посадочную полосу для промышленной производительности. Автоматизация роботизированных процессов (RPA) в некоторых отраслях спокойно оцифровала от 50 до 80 процентов операций бэк-офисов. Искусственный интеллект и дополненная реальность начинают повышать производственные урожаи и качество. Между тем, оцифрованная за счет блокчейна проверка транзакций обещает революцию в области сложных и бумагозатратных процессов, причем успешные приложения уже появляются в интеллектуальных сетях и финансовой торговле. Должны ли вдохновлять игроков рынка возможности, связанные с подобными сдвигами? Или же угрожать? И то, и другое.

Наиболее общим ответом на цифровые угрозы, с которыми мы сталкиваемся, является следующее: «Если нам грозит крах, то нужно создать что-то совершенно новое». Понятно, что это станет движущей силой стратегии. Тем не менее, для большинства компаний темпы разрушения неравны, и они не могут просто уйти от существующих предприятий. Им необходимо оцифровывать свои текущие предприятия и внедрять новые модели.

Подумайте о составлении базовой матрицы два-на-два, как на рисунке ниже, которая показывает величину и темпы цифрового разрушения. То, где вы находитесь, определяет то, что необходимо изменить в обоих направлениях. Для тех, кто сталкивается с массивными и быстрыми разрушениями, смелые шаги по всем направлениям необходимы элементарно для того, чтобы остаться в живых. Розничные и медиа-отрасли найдут себя в этом квадранте. Другие ощущают на себе изменения в скорости и масштабах разрушений; чтобы реагировать на отливы и приливы, эти компании должны разработать более совершенную область видимости угроз и способность к более гибким действиям. Имейте в виду, что преобразование ядра бизнес-модели приводит к значительно меньшим затратам и большей удовлетворенности клиентов существующими продуктами и услугами (например, когда оцифровка сокращает разрешения на ипотеку с недель до нескольких дней), тем самым увеличивая влияние стратегических преимуществ операторов на людей, бренд, и существующих клиентов, и их масштаб по сравнению с атакующими игроками диджитал-рынка.

Image for post
Image for post
С тех пор, как степень и скорость надвигающихся разрушений начали изменяться, компаниям понадобилось подстраивать их ответ новым условиям. По вертикали расположена степень изменений, а по горизонтали — скорость изменений.

Помимо этих двух направлений, компании сталкиваются с еще одним набором вариантов, который сначала кажется двойственным. Как мы уже указали, конкурентоспособная стоимость отстающих игроков ставит первоочередную задачу в создании агрессивной цифровой повестки дня. Тем не менее, высшие руководители говорят нам, что больше всего их беспокоит способность выполнять свою стратегию — среди сумбура кросс-культурных зависимостей. Таким образом, они борются за то, куда направить энергию — поставить на изменение правил игры или на изменение места игры. Дело в том, что стратегия и реализация больше не могут разделяться. Давление диджитала означает, что вам нужно адаптироваться одновременно и итеративно, чтобы добиться успеха.

Разумеется, организационные последствия глубоки. Начните с людей. Наши коллеги считают, что половина задач, выполняемых сегодняшней рабочей силой в полный рабочий день, может в конечном итоге устареть, поскольку цифровая конкуренция усиливается. Необходимо приобретать новые навыки в аналитике, дизайне и технологии, чтобы повысить скорость и масштаб изменений. Также необходимы новые модели, такие как более разнообразный набор диджитал product-owner’ов и руководства по гибкой реализации. И остается центральный организационный вопрос: следует ли отделить усилия по оцифровке основных операций бизнес-модели от, возможно, более творческой сферы цифровых инноваций.

Хотя детали этого баланса зависят от компании, применяются два общих принципа:

- Смелое стремление. Первопроходцы и динамика «победитель получает все», которую мы описали ранее, требуют больших инвестиций в игровое поле и часто серьезных изменений в бизнес-моделях. Наши последние исследования показывают, что самые смелые компании, те, кого мы называем digital reinventors, выходят далеко за рамки. Они инвестируют на гораздо более высоком уровне в технологии, с большей вероятностью совершают приобретения, связанные с диджитал, и гораздо более агрессивны при инвестировании в инновации для своей бизнес-модели. Это вдохновляющая смелость превращается в большое отличие в производительности.

-Высокая адаптивность. Возможности для уверенного продвижения часто возникают в результате изменения обстоятельств и требуют готовности сделать пивот. Лозунги проваливаются быстро и часто, а обновляются еще быстрее — другими словами, происходит обучение на ошибках. Вместе эти факторы позволяют тонко оценивать направление рынка, обеспечивают оперативную реакцию и более унифицированный подход к реализации. Адаптивные игроки формируют исходные идеи с помощью пилотных проектов. Минимально жизнеспособные продукты превосходят через отполированные до блеска бизнес-кейсы. Однако у многих компаний есть проблемы с освобождением от установок, которые засели глубоко в их операционной деятельности. Эти установки затрудняют принятие рискованных решений и усложняют смелые действия; а также уменьшают жизненно важную контекстуальную осведомленность, необходимую для оценки того, насколько близок рынок к конкурентной точке разрыва и какое значение будут иметь «цифровые разрушения» для ядра бизнеса.

Поскольку цифровое разрушение ускоряется, мы часто наблюдаем ощущение безотлагательности среди руководителей, но оно редко достигает того уровня тревожности, который необходим для устранения разрывов, которые мы описали в пяти вышеупомянутых ловушках. Лидеры гораздо более склонны описывать инициативы фразами вроде «перенести наш бизнес в облако» или «используя Интернет вещей» — чем признать, что они столкнулись с новыми реалиями цифровой конкуренции: «Мне нужно разработать стратегию, чтобы стать номером один, и мне нужно сделать это быстро, создавая огромную ценность для клиентов, переопределяя мою роль в экосистеме и предлагая новые ценностные предложения, в то же время значительно улучшая мой существующий бизнес».

Такое признание вызова со стороны дидижтал-экономики является первым шагом для лидеров. Следующим является разработка цифровой стратегии, которая соответствует запросу. Хотя это тема для отдельной статьи, мы надеемся, что из нашего описания причин, с которыми сегодня сталкиваются многие цифровые стратегии, столпы стратегии (где и как конкурировать) остаются краеугольными камнями в эпоху цифровых технологий. Ясно, однако, что это только отправная точка, поэтому мы оставим вас с четырьмя элементами, которые могли бы помочь в определении направления стратегических усилий, которые вам понадобятся для постижения трудных истин, которые мы здесь изложили.

В первую очередь, «кто». Вариативность диджитал-инструментов, которые сегодня используются в стратегии, требует привлечения всей управленческой команды, а не только стратегического руководителя. Темп изменений требует новизны, усердные размышления по поводу «когда», задают направление. Ежегодные обзоры стратегий необходимо сжимать до квартальных временных рамок, с уточнениями в реальном времени и спринтами для реагирования на инициирующие события. Всё более сложные конкурентные, клиентские и вовлеченные среды означают, «что» в стратегии необходимо обновить, включая ролевые игры, упражнения по планированию сценариев и военные игры. Традиционных фреймворков, наподобие пяти сил Портера, больше не хватит. Наконец, важность стратегической гибкости означает, что теперь, как никогда, гибкость определяет стратегию «как». Она позволяет организации ощущать стратегические возможности в реальном времени и быть готовыми к развороту, поскольку гибкость тестирует, учит и адаптирует.

Спасибо, что дочитали этот текст до конца! Теперь можно поделиться им с друзьями :)

Digital Eva

Аналитика, технологии, интернет-маркетинг.

Thanks to Валентина Евтюхина

Tony Malyshev

Written by

“Technical Human” performance marketing agency, founder. You can telegram me @antonmalyshev or email to antonskay@gmail.com

Digital Eva

Аналитика, технологии, интернет-маркетинг. Телеграм-канал https://t.me/evaevt

Tony Malyshev

Written by

“Technical Human” performance marketing agency, founder. You can telegram me @antonmalyshev or email to antonskay@gmail.com

Digital Eva

Аналитика, технологии, интернет-маркетинг. Телеграм-канал https://t.me/evaevt

Medium is an open platform where 170 million readers come to find insightful and dynamic thinking. Here, expert and undiscovered voices alike dive into the heart of any topic and bring new ideas to the surface. Learn more

Follow the writers, publications, and topics that matter to you, and you’ll see them on your homepage and in your inbox. Explore

If you have a story to tell, knowledge to share, or a perspective to offer — welcome home. It’s easy and free to post your thinking on any topic. Write on Medium

Get the Medium app

A button that says 'Download on the App Store', and if clicked it will lead you to the iOS App store
A button that says 'Get it on, Google Play', and if clicked it will lead you to the Google Play store