“Mitarbeitern die Angst vor digitalen Geschäftsideen nehmen”
Transformer in Chief —der CDO Talk #2 mit Arne Wolter, Gruner + Jahr
Dies ist Teil 2 unserer neuen Serie CDOs aus Deutschland, in der wir die Chief Digital Officer deutscher Unternehmen zum Gespräch bitten. In den Interviews beleuchten wir die noch junge Rolle des CDOs und gehen der Frage nach, wie sie in der Praxis ausgelegt wird. Denn die Aufgaben, die mit der digitalen Transformation einhergehen sind mannigfaltig, die genauen Herausforderungen von Unternehmen zu Unternehmen verschieden. Mit dieser Reihe wollen wir dazu beitragen, dies besser zu verstehen und gleichzeitig einen — hoffentlich! — spannenden Blick in die Praxis zu gewähren.
Arne Wolter ist Chief Digital Officer von Gruner + Jahr. Seit 2015 hat er die Funktion inne, war vorher aber bereits der Stellvertreter seines Vorgängers, der den Titel seit dessen Einführung 2012 trug. Als CDO eines der größten Medien- und Verlagshäuser Europas verantwortet er die digitale Transformation und das Digitalgeschäft der Bertelsmann-Tochter. Keine kleine und mit Sicherheit eine spannende Aufgabe.
Im Rahmen unserer Serie habe ich mich mit Arne Wolter zum Telefonat verabredet. Darin erzählt er, wie sein Weg zum CDO aussah, berichtet aus einigen seiner bisherigen Projekte und verrät, mit welchem Mix aus interner Transformation und digitalen Zukäufen bzw. Beteiligungen er bei Gruner + Jahr erfolgreich ist. Außerdem sprachen wir über das Gruner + Jahr Innovation Lab und die Herausforderungen, denen deutsche Medienunternehmen im internationalisierten Aufmerksamkeitsmarkt gegenüberstehen.
Thomas Euler: Bitte stellen Sie sich unseren Lesern doch zuerst in ein paar Sätzen vor. Wie hat Sie Ihr beruflicher Weg zur CDO-Rolle geführt?
Arne Wolter: Nach meinem Studium Wirtschaftsingenieurwesen, Fachrichtung Bau und einem anschließenden MBA in den USA habe ich 2000 bei Gruner + Jahr in der Geschäftsführung als Assistent angefangen. Danach war ich fünf Jahre bei Arvato/Bertelsmann (arvato mobile) zuständig für Klingeltonplattformen, Whitelabel-Geschäft, großer Netzbetreiber, Telkos und ISPs.
Im Anschluss bin ich wieder zu Gruner + Jahr zurückgekehrt und habe die Digitalvermarktungssparte übernommen und diese auf- und ausgebaut. Über verschiedene Weiterentwicklungsstufen bin ich innerhalb von Gruner + Jahr 2012 gemeinsam mit meinem Chef gefragt worden, ob wir zusätzlich zur Vermarktungsverantwortung den Digitalbereich übernehmen wollen. Zunächst war ich stellvertretender CDO, 2015 habe ich dann den Posten des CDOs übernommen. Dementsprechend bin ich verantwortlich für die digitalen Geschäfte von Gruner + Jahr.
Dazu zählt die strategische Ausrichtung von Gruner+Jahr im Hinblick auf digitale Geschäftsmodelle ebenso wie die Verantwortung für unsere operativen digitalen Geschäfte, unsere digitalen Marken und Vermarktungsaktivitäten sowie unser Innovation Lab oder das M&A-Geschäft. Dabei machen wir 19 Prozent der Umsätze von Gruner + Jahr im Digitalbereich und sind in 2015 um ca. 20 Prozent gewachsen. Meine Verantwortung erstreckt sich in diesem Umfeld auf etwa 700 Mitarbeiter in Deutschland. Zählt man Frankreich noch hinzu, sind es über 1000 Mitarbeiter.
Thomas Euler: Ihre umfassende Verantwortung und die Eigenständigkeit des Digitalbereichs ist vermutlich auch dem Umstand geschuldet, dass das Kerngeschäft Ihrer Branche schon sehr früh von der Digitalisierung erfasst wurde.
Arne Wolter: Es ist in der Tat so, dass wir nach der Musikindustrie die zweite Industrie waren, die extrem von der Digitalisierung betroffen war. Wobei man hier allerdings differenzieren muss: Die Disruption, also das Wegbrechen des Stammgeschäftes, hat in der Medienindustrie zunächst in der Musikbranche begonnen. Im Printgeschäft erstreckt sich diese Entwicklung kontinuierlich über einen längeren Zeitraum. Das würde ich nicht als disruptiv betrachten, da unsere Schrumpfraten nicht so gravierend sind wie beispielsweise beim CD-Verkauf in der Musikindustrie.
Thomas Euler: Im Printbereich hat die Entwicklung in erster Linie das Newsgeschäft betroffen.
Arne Wolter: Das schon — andererseits: Wenn wir das Zeitungs- oder Zeitschriftengeschäft betrachten, geht es dort natürlich viel um die Zirkulation und damit das Abo-Geschäft. Abonnenten kündigen nicht sofort, wodurch der Vertrieb nicht sofort wegbricht, im Gegensatz zum CD-Geschäft.
Dennoch ist die Medienbranche natürlich sehr stark von der Digitalisierung betroffen. Deshalb bauen wir seit dem Jahr 2004 neue Standbeine auf und haben diese Aktivitäten zu Beginn unseres Jahrzehnts nochmal deutlich verstärkt. In den Jahren zuvor war unser Ansatz eher ‚halb Gas, halb Bremse‘, da die Profitabilität im Digitalen noch nicht abzusehen war. Was sicher ein Problem dargestellt hat.
Thomas Euler: Nicht nur bei Ihnen, sondern bei den meisten Unternehmen.
Arne Wolter: Mit Sicherheit.
„Eine der größten Herausforderungen der digitalen Transformation ist es, Beharrungskräfte in der Organisation zu verstehen“
Thomas Euler: In dem Kontext ist vielleicht ganz spannend, dass zum Beispiel die SZ und andere nun schon mit Virtual-Reality-Journalismus experimentieren. Die erste Digitalisierungswelle verschlafen zu haben hilft der Branche jetzt vielleicht dabei, bei Folgeentwicklungen genauer hinzuschauen.
Ich will allerdingt gerne nochmals auf die Vergangenheit zu sprechen kommen: Sie waren schon bei Gruner + Jahr als die CDO Rolle damals für Ihren Vorgänger Stan Sugarman geschaffen wurde. Ist dies damals schon mit der Intention geschehen, alle Digitalaktivitäten zu bündeln? Wie wurde die Position initial verstanden?
Arne Wolter: Genau, Bündelung war der Hintergedanke. Wenn Sie sich anschauen, welche Digitalaktivitäten es bei Gruner + Jahr vorher gab, werden Sie feststellen, dass 95 Prozent unserer Aktivitäten darauf basierten, Vermarktungserlöse zu erzielen. Stan und ich waren ohnehin schon verantwortlich für die Vermarktung. Da wir beide eine „digitale Vergangenheit“ hatten, sprich mit digitalen Produkten und Geschäftsmodellen zu tun hatten, lag die Entscheidung nahe, die Rolle bei uns zu verorten.
Da wir sowieso für den Haupterlösstrom, die Vermarktung, verantwortlich waren, haben wir letztendlich „nur“ noch die Produkte dazubekommen. Also die Verantwortung für die Websites, Content Management Systeme, die IT-Teams und so weiter. Gruner + Jahr hat dabei bewusst auf bestehende Mitarbeiter mit entsprechendem Know-how gesetzt, nachdem frühere Versuche mit Externen nicht immer optimal funktioniert haben.
Denn eine der größten Herausforderungen der digitalen Transformation ist es, Beharrungskräfte in der Organisation zu verstehen. Also zu wissen, mit wem ich überhaupt sprechen muss, um erfolgreich gegen den Status-quo mobil zu machen. Nur so kann man ein Unternehmen letztendlich erfolgreich transformieren. Und dabei ist es natürlich von Vorteil, das Unternehmen schon zu kennen, sonst funktioniert es in der Regel nicht. Eine Erfahrung, die übrigens etliche andere Konzerne ebenfalls im Zuge ihrer digitalen Transformationsvorhaben gemacht haben.
“Nicht alles lässt sich digitalisieren”
Thomas Euler: Ihre Rolle ist sehr nah am Kerngeschäft und hat einen eigenen Business Case. Wirken Sie dadurch weniger nach innen als bei einigen ihrer CDO-Kollegen der Fall, deren Rolle aus viel mehr Change besteht, sprich wo die Komponente „Transformation“ noch ausgeprägter ist? Welchen Anteil ihrer Arbeit macht das Wirken nach innen in die Organisation aus?
Arne Wolter: Ich habe natürlich viele operative Arbeiten. Wenn Sie sich anschauen, wie viele Menschen bei uns im Digitalbereich beschäftigt sind, ist das schon ein nennenswerter Anteil der Gruner + Jahr Mitarbeiter. Insofern ist es richtig, dass der Anteil interner Kommunikation im Stile von „wir müssen uns verändern und digitaler werden“ nicht mehr so groß ist.
Vielmehr müssen wir kommunizieren, was wir im Digitalbereich eigentlich machen und welche Innovationen es gibt. Außerdem lässt sich natürlich auch nicht alles digitalisieren. Einen Zeitschriftenjournalisten beispielsweise muss ich nicht digitalisieren, denn er arbeitet schon seit 1995 digital, indem er seine Artikel auf dem PC schreibt. Man kann es auch so sehen: Die Printindustrie ist schon sehr stark digitalisiert. Die Druckvorlagen etwa werden ja auch nicht mehr analog versandt, sondern digital. Nur das Ausgabeformat ist, am Ende einer Reihe digitaler Geschäftsvorgänge, Papier.
Zu vermitteln, dass wir nun alle digital denken müssen, ist also in der Tat nicht mehr die Hauptaufgabe. Daher würde ich mich nicht als internen Digital-Evangelisten von Gruner + Jahr oder dergleichen bezeichnen. Bei uns gibt es ein hohes Verständnis dafür, dass es die Digitalisierung gibt, dass sie disruptiv sein kann und dass sie unsere Stammgeschäftsprozesse und unser Geschäftsmodell verändert. Meine Aufgabe ist es vielmehr, auch dem letzten unserer Mitarbeiter die Angst vor digitalen Geschäftsideen zu nehmen.
Dafür ist zum Beispiel unser eingangs erwähntes Innovation Lab da. Das ist sozusagen unser Greenhouse für digitale Ideen. Sie müssen sehen: Wir sind ein hochkreatives Haus, bei uns arbeiten viele Menschen mit Ideen. Deshalb haben wir vor 1,5 Jahren das Lab gegründet, um allen Kollegen mit Ideen für digitale Geschäftsmodelle einen Raum zum Ausprobieren zu bieten. In vielen Großkonzernen scheitern solche Unterfangen ja daran, dass es keine gelernten Prozesse gibt.
Wenn wir heute ein neues Heft entwickeln, dauert es sechs Wochen, dann steht es im Kiosk. Für digitale Projekte fehlte sowas bislang. Hier setzen wir mit unserem Greenhouse an. Dort können die Kollegen hingehen, drei Monate etwas testen, ein Minimum Viable Product entwickeln und prüfen, ob es einen Markt dafür gibt. Wenn ja, treffen wir eine Investitionsentscheidung.
Wobei das Greenhouse nicht nur Mitarbeitern des Digitalbereichs offen steht, sondern jedem Mitarbeiter von Gruner + Jahr. Es kann sich also auch gerne um ein Printprodukt handeln.
Thomas Euler: Das klingt ein bisschen wie ein interner Inkubator.
Arne Wolter: Genau das ist es quasi: Inkubator, Innovation Lab, Accelerator — nennen Sie es, wie Sie wollen — wir sorgen dafür, dass wir gute Ideen schnell testen können, um nach drei Monaten zu entscheiden, ob wir Geld investieren wollen. Wir machen also das Gegenteil davon, wie es klassischerweise im Konzern läuft: Jemand kommt mit einer Idee, dann wird zunächst ein Businessplan geschrieben, ganz viel Geld darauf geworfen und dann irgendwann fängt man an zu arbeiten. Wir machen es genau anders herum. Das war durchaus ein großer Change für Gruner + Jahr, aber er war mir sehr wichtig.
Thomas Euler: Das ist ja die Silicon Valley VC-Logik: Zahlreiche Projekte mit kleinen Summen ausprobieren und schnell lernen, was funktioniert.
Arne Wolter: „Kleine Summen“ ist das Schlüsselwort. Im Konzern hat man schnell zehn Leute und vier Millionen in ein Projekt gesteckt, nur um dann festzustellen, dass niemand das Produkt haben will; was natürlich blöd ist! (lacht)
Thomas Euler: Absolut!
Arne Wolter: Außerdem haben wir letztes Jahr mit G+J Digital Ventures einen Media-for-Equity-Fonds gegründet. Dort nutzen wir unsere Medialeistung in Print und Digital, um uns an kleineren Unternehmen zu beteiligen, die für uns langfristig interessante Ansätze bieten, ohne dass wir direkt an einer Mehrheitsbeteiligung interessiert sind.
Das wiederum wirkt natürlich nicht nur nach außen, sondern auch nach innen. Unsere Mitarbeiter bekommen dadurch mit, dass wir im Digitalbereich aktiv sind und die Digitalisierung nicht verschlafen. Was wichtig ist! Immerhin sind wir ein hoch ausgebildetes Haus mit zahlreichen Akademikern, die sich natürlich ihre eigenen Gedanken dazu machen, was die Digitalisierung für uns bedeutet. Deshalb ist wichtig, dass wir viele Signale setzen, viel ausprobieren und machen. Das ist gut für die Stimmung.
Neue Erlösströme, zukunftsfähige Geschäftsmodelle und M&A im Mediengeschäft
Thomas Euler: Mit dem Media for Equity-Fonds ist es schon ein wenig angeklungen: Bei Ihnen spielt auch das Thema Akquisition eine große Rolle …
Arne Wolter: In der Tat. Akquisition ist deshalb wichtig, weil bei vielen Unternehmen durch die Digitalisierung die Erlöse im Kerngeschäft wegbrechen. Im Printbereich gibt es die beiden Erlösstränge Vertrieb und Vermarktung, im Digitalbereich funktioniert aber der Vertriebsstrom — also Paid Content — nicht. Selbst wenn man also die Vermarktungserlöse kompensieren könnte, würde man es nicht schaffen, den zweiten Strang zu kompensieren. Die Folge: Man muss neue Erlösströme aufbauen, um Wachstum zu erzielen und dem Schrumpfen entgegenzuwirken. Das kann man inhouse machen, etwa durch einen Ansatz wie unser Greenhouse, und eben durch Akquisitionen.
Thomas Euler: Wenn wir einmal die ausschließliche Gruner + Jahr-Perspektive verlassen, welchen Stellenwert würden Sie dem Thema Akquisition generell zumessen, wenn sich Ihre CDO-Kollegen anderer Unternehmen mit der Digitalisierung befassen? Es gibt ja immer noch die Vorstellung, digitale Transformation würde bedeuten, ich kremple mein Unternehmen einmal um und bin dann digital. Zugleich gibt es natürlich auch Geschäftsmodelle, die auf einmal überflüssig sind. Könnte eine Strategie lauten „Diversifikation durch Akquisition“ und könnte diese Strategie für mehr Branchen attraktiv sein?
Arne Wolter: Da kann ich Ihnen nur zustimmen. Wie Sie bereits sagten, gibt es einige Geschäftsmodelle, die ganz wegbrechen. Dem ist bei uns zum Glück nicht so, denn wir haben Marken, die auch im Digitalen weiter funktionieren. Was natürlich toll für uns ist, andere haben da mehr Pech.
Das Wichtige an Akquisitionen ist: Wenn man sie ernsthaft betreibt, ändert man auch seinen Blick. Sie schauen nicht nur, wie Sie ihr etabliertes Geschäftsmodell digitalisieren und verändern können, sondern lernen vielmehr, den Blick nach außen zu richten. Dort sehen Sie dann, wie andere damit umgehen und welche Hürden sie nicht haben, eben weil sie kein Legacy-Geschäft haben. Dieses Disruptieren des eigenen Geschäftsmodells ist ja sehr schwierig für viele Unternehmen.
“M&A ist ein ganz eigener Schnack”
Thomas Euler: Da fällt mir Apple ein: Die wenigsten Unternehmen bringen ein iPhone heraus, wenn sie schon einen iPod im Portfolio haben.
Arne Wolter: Eben. Viele große Unternehmen haben Angst, ihr eigenes Geschäftsmodell anzugreifen. Nur: Wenn sie es selbst nicht machen, macht es jemand anderes. Und selbst wenn ein Unternehmen davor zurückschreckt, sollte es zumindest mit den anderen Unternehmen sprechen, um zu verstehen, was, warum und nach welchen Prämissen sie agieren. Und das lernen Sie, wenn sie akquisitorisch unterwegs sind. Denn dann müssen Sie mit diesen ganzen Unternehmen sprechen, vom Startup bis zu größeren Unternehmen. Dabei bekommt man viele Ideen — viel mehr als man intern generieren könnte.
Deshalb habe ich als erstes ein M&A-Team aufgebaut, um zu sehen, welche Akquisitionen wir im Content-Commerce-Bereich machen können. Wobei sie dazu natürlich auch die richtigen Leute brauchen. M&A ist ja ein ganz eigener Schnack, was die Skills anbelangt. Einen ehemaligen Juristen für Markenrecht zu nehmen und ihm zu sagen, dass er nun M&A machen soll, funktioniert meist nicht.
Thomas Euler: Woran orientieren Sie Ihre digitalen Akquisitionen? Müssen sie immer im Kontext zu Ihrem Kerngeschäft stehen?
Arne Wolter: Wir haben eine sehr ausführliche Digitalstrategie, in der zum einen festgelegt ist, dass wir entlang unserer so genannten Communities of Interest in den Feldern Content, Community und Commerce aktiv sind. Wir haben Content-Webseiten, die viele User anziehen und bei denen man vor allem im Bereich Food, Living und Parenting neue Geschäftsmodelle andocken kann. Zum Beispiel haben wir im Rahmen dieses Content-Communiy-Commerce-Ansatzes kürzlich den SCHÖNER WOHNEN Shop gelauncht, der es unseren Lesern ermöglicht, alle Modelle, die sie in der Printzeitschrift sehen, auch bei uns zu kaufen. Wir bringen also Inhalte, Nutzer und Kaufabsichten zusammen und führen mit dem SCHÖNER WOHNEN Shop die Customer Journey zu Ende. Wir schauen also gezielt, wo wir Enabler, Partner, Dienstleister oder eigene Geschäfte kaufen können, die genau in unsere Communities of Interest fallen. Allerdings nur, wenn die Community entsprechend groß ist. Wie etwa bei SCHÖNER WOHNEN, was nach IKEA die bekannteste Wohnmarke in Europa ist. Deshalb glauben wir in diesem Bereich an neue Geschäfte.
Der zweite Aspekt neben unserer Content-Community-Commerce-Strategie ist, dass wir immer die Augen offenhalten, was man im digitalen Vermarktungsbereich dazukaufen kann. Einmal für unseren Vermarkter G+J eMS, der wiederum unsere Websites vermarktet, sowie für das performanceorientierte Geschäftsmodell, das wir 2008 schon gekauft haben — Ligatus. Hier kaufen wir kontinuierlich dazu und verfolgen dabei auch einen internationalen Ansatz. Insofern sind das unsere Schwerpunkte in der strategischen Akquisition. Dort gehen wir auch von vorneherein in die Mehrheit oder definieren einen Path-to-Majority. Daran arbeitet der Kern des M&A Teams.
Allerdings haben wir festgestellt, dass es auch arrondierende Geschäfte gibt. Die passen vielleicht nicht sofort zu uns, weswegen wir nicht sofort der „Best Owner Forever“ sind. Das sind Geschäfte, die in unserem Umkreis tätig und für uns interessant sind. Dort kommen dann unsere Minderheitsbeteiligungen ins Spiel.
Das ist ein Ansatz, den viele Unternehmen noch nicht verfolgen, schon gar nicht am Anfang. Wir machen das so, Pro 7 macht es und, ich glaube, Springer. Viele andere nicht. Dabei könnte das Vorgehen für viele Konzerne, die jetzt am Anfang ihrer digitalen Transformation stehen, sehr interessant sein.
Thomas Euler: Es gibt ja den einen Ansatz der Transformation, der den Weg geht, im Unternehmen das Kerngeschäft zu transformieren. Der zweite basiert darauf, durch Zukäufe die digitale Kompetenz ins Unternehmen zu bringen. Daraus ergibt sich wiederum die Frage, ob man diese Zukäufe sehr autark laufen lässt oder eng ins Unternehmen einbindet. Wie gehen Sie damit um, gibt es eine Linie oder ist es fallabhängig?
Arne Wolter: Das ist sehr unterschiedlich, deshalb kommt beides vor. Wir glauben, dass wir starke Marken haben, die auch noch in zehn Jahren relevant sind. Das sieht man zum Beispiel daran, dass es uns gelungen ist, mit BRIGITTE die größte Frauen-Website in Deutschland aufzubauen (übrigens mit deutlich jüngerer Zielgruppe als das Heft). In der Hinsicht transformieren wir sozusagen unser Kerngeschäft. Dazu investieren wir dort Geld, Zeit und Menschen.
Gleichzeitig, weil das alleine nicht reicht, kaufen wir aber auch hinzu. Wie stark wir die Zukäufe dann integrieren, hängt davon ab, wie nah sie an unserem Kerngeschäft verortet sind. Meist ist es aber so, dass sie ziemlich autark sind. Denn ich will Gründerteams und Unternehmer, mit denen ich arbeiten kann und die müssen eigenständig laufen. Die Webguerillas, die unsere Agenturkollegen von Territory kürzlich gekauft haben, oder TRND sind beides Unternehmen, die sicher sehr eigenständig bleiben werden.
Bei Ligatus, unserer großen, internationalen Vermarktungsplattform, machen wir die Rolle der jeweiligen Zukäufe schon im Kaufprozess deutlich und überlegen dabei bereits, was das für die langfristige Integration bedeutet. Häufig haben wir ein Earn Out, wobei die Unternehmen relativ autark laufen, aber von vorneherein wissen, dass ihre Technologie vielleicht irgendwann integriert wird in unsere Kerntechnologie. Insofern gibt es bei uns wirklich beide Ansätze. Ich kann aber ehrlich sagen: bisher waren unsere Gründer mit unserer Vorgehensweise zufrieden. Da hilft sicher, dass ich selbst mal bei einem Unternehmen gearbeitet habe, das von Bertelsmann gekauft wurde undaus erster Hand gesehen habe, was funktioniert hat und was nicht.
Internationalisierung & Technologie
Thomas Euler: Ein branchenspezifisches Thema ist die Frage nach der Internationalisierung. In dem Moment, in dem Medien online gegangen sind, ist der regionale Fokus weggefallen ist, den sie vorher aus Gründen der Distribution hatten. Die Marken sind jetzt automatisch international. Als deutsches Medium könnte ein Problem natürlich die Sprache sein, da Deutsch nicht so verbreitet ist wie andere. Aber was noch wichtiger ist: Sie haben auf einmal eine ganz andere Wettbewerbssituation um Aufmerksamkeit international. Wie gehen Sie diesbezüglich im Digitalen mit Ihren Marken um?
Arne Wolter: Zunächst: Digitale Geschäftsmodelle sind per se international ausrollbar. Zumindest einfacher als andere Geschäftsmodelle, obwohl natürlich auch Printmarken international ausgerollt sind. Gucken Sie sich zum Beispiel die großen Marken von Condé Nast an oder auch einige Titel von uns. Wobei wir hier schon offen konstatieren müssen, dass wir darin nicht ganz so gut waren und vor 30 Jahren hätten anders vorgehen sollen. Es wäre vermutlich besser gewesen, hier weniger spezifisch auf die einzelnen Länder einzugehen und mehr internationale Brands zu kreieren.
Im Digitalen ist es jedenfalls einfacher. Und die deutsche Sprache ist hier durchaus besser geeignet als andere, beispielsweise Schwedisch, schlicht, weil der Binnenmarkt größer ist. Deshalb würde ich nicht von einem Problem sprechen. Allerdings gebe ich Ihnen Recht, dass es wesentlich einfacher ist, aus Amerika zu wachsen. Das ist für uns natürlich eine sehr große Herausforderung.
Das ist übrigens auch einer der Gründe, weshalb wir von G+J uns immer wieder Geschäftsmodelle in den USA ansehen. Die Skalierungsmöglichkeiten sind dort natürlich anders. In Amerika ist nicht nur die Bevölkerung viermal so groß, auch der digitale Werbemarkt skaliert häufig nicht nur viermal, sondern oft zehnmal so gut wie vergleichbare Geschäftsmodelle hierzulande.
Jedoch gilt es zu bedenken, dass die inhaltliche Seite von Medienmarken tatsächlich nicht so trivial zu internationalisieren ist. Das gilt auch für amerikanische Medienseiten, die nach Deutschland kommen. Wenn Sie sich anschauen, was zum Beispiel BuzzFeed oder die Huffington Post hierzulande gemacht haben, würde ich das nicht als eindeutigen Erfolg sehen. Ob das gerade gestartete Refinery29 ein Erfolg wird, müssen wir erstmal beobachten. Das Living-Portal Houzz ist seit anderthalb Jahren in Deutschland und auch kein durchschlagender Erfolg aus meiner Sicht. Oder AllRecipes — das größte Food-Portal in Amerika, das schon sehr früh nach Deutschland gekommen ist — ist im Vergleich zu Chefkoch.de eine kleine Nummer. Grundsätzlich würde ich sagen, dass die Internationalisierung Medienmarken eine große Herausforderung ist, da die meisten Content-Themen bereits besetzt sind.
Wenn man dann wiederum guckt, wer erfolgreich internationalisiert hat, dann fällt auf, dass es nicht die Content- sondern die Technologiethemen sind: Google, Facebook, Instagram, Snapchat, Whatsapp — das alles sind Plattformen oder Aggregatoren, jedoch keine Content-Anbieter. Diese Anbieter sind auf Content von Medien angewiesen. Man könnte Facebook und Google also auch als AdTech-Unternehmen bezeichnen, die gleichzeitig eine eigene B2C-Plattform gebaut haben. Das ist natürlich sehr smart und der gleiche Ansatz, den wir mit Ligatus verfolgen: eine Plattform, die international ausrollbar ist und sprachagnostisch agieren kann. Das ist für digitale Geschäftsmodelle wahnsinnig wichtig, ebenso wie die Tatsache, dass sie irgendwann in den amerikanischen Markt gehen, um sich genügend Technologie-Investition leisten zu können und wettbewerbsfähig zu sein.
Thomas Euler: Mein eigener Medienkonsum ist mittlerweile ziemlich US-zentrisch. Das hat natürlich auch mit den Themenwelten zu tun, mit denen ich mich auseinandersetze. The Verge oder Recode machen besseren Tech-Content als die meisten deutschen Medien. Was natürlich nicht zuletzt der Nähe zur US-Tech-Branche und dem Silicon Valley im Besonderen geschuldet ist. Aber auch in allen anderen Lebensbereichen spielen deutsche Medien bei mir eine untergeordnete Rolle, deutsche Politik mal ausgeklammert. Ist das eine Typologie von Nutzer, mit der man sich als deutsches Medienhaus auseinandersetzen sollte oder bin ich damit die krasse Ausnahme?
Arne Wolter: Dass deutsche Medien gar nicht mehr relevant sind für User, habe ich bisher noch nicht gehört. Gerade was News-Content angeht, sehe ich das überhaupt nicht. Wenn wir den ausklammern, besteht häufig dennoch die Notwendigkeit, deutsche Portale zu nutzen, wenn ich mich informieren will. Nehmen Sie als Beispiel Promithemen. Da bevorzugen deutsche User ganz klar GALA, Bunte oder Promi-Flash, da die lokalen Celebrities dort und nicht bei People.com stattfinden. Das gilt für den Bereich People, aber auchfür Food — unter anderem aufgrund der lokal unterschiedlichen Essgewohnheiten. Deshalb sehe ich da gar kein Problem.
Der Tech-Bereich ist hingegen absolut international. In diesem Segment macht es durchaus Sinn, die internationalen Medien zu nutzen. Das ist allerdings speziell in diesem Themengebiet der Fall. Natürlich kann ich nicht in die Zukunft schauen, aber zumindest sehe ich keine Indikatoren für eine solche Entwicklung in der Breite.
Wenn wir allerdings irgendwann unsere Inhalte nur noch über Plattformen wie Facebook beziehen, kann das natürlich sein. Nur muss irgendjemand dann die Kurationsleistung für uns erbringen. Das sind zum Beispiel ein Journalist oder die Plattform selbst, die personalisierte Inhalte bereitstellt. Dann wäre meine Frage allerdings: Will ich immer nur personalisierte Inhalte haben? Das ist meiner Meinung nach auch der Grund, weshalb es in Deutschland noch keine entsprechende Newsseite gibt. Weil das dann ein personalisiertes Board ist, aber eben keine Newsseite mehr. Dadurch bekämen Sie nur noch die Neuigkeiten aus ganz spezifischen Umfeldern mit, womit wir beim Filter-Bubble-Problem wären.
Thomas Euler: Herr Wolter, ich glaube wir könnten noch eine Menge mehr Themen behandeln, aber Sie haben einen Anschlusstermin. Insofern: Danke Ihnen für das interessante Interview!
Arne Wolter: Gerne!
Auch Sie sind gefragt! Welchen CDO möchten Sie gerne im Podcast hören, wen lesen? Wir freuen uns über Ihren Tipp oder einen Kontakt unter dem Hashtag #CDOforDigitalHills via E-Mail.
Das nächste Interview der Serie erscheint in Kürze. Seien Sie gespannt und verpassen Sie nicht das CDO-Interview #3! Abonnieren Sie einfach unseren Newsletter, um es nicht zu verpassen.
Originally published at www.digital-hills.de on September 19, 2016.
