Was Unternehmen von Startups lernen können — ein Erfahrungsbericht

Viele Menschen träumen davon ihr eigenes Unternehmen zu gründen und dank Digitalisierung ist dies nun einfacher als je zuvor. Die Möglichkeit, seine Vision Wirklichkeit werden zu lassen, die Freiheit, Prozesse selbst zu gestalten und das Prestige, in ferner Zukunft der Kopf eines erfolgreichen Unternehmens zu sein, klingen mehr als verlockend. Auch für mich. Schon früh in meiner Schulzeit, als ich mich vermehrt mit wirtschaftlichen Prozessen auseinandersetzte, schrieb ich mir dieses Ziel ganz oben auf meine Bucket List. Vor kurzem hat sich dieser Traum für mich erfüllt. Dabei habe ich wertvolle Erfahrungen gesammelt, herbe Rückschläge erlitten und spannende Einblicke in ein junges, agiles Unternehmen erhalten — mein Eigenes. Diese Erfahrungen möchte ich teilen, gleichzeitig aber auch aufzeigen, wie etablierte Unternehmer davon profitieren und ausgewählte Methoden in den Alltag integrieren können.

Startups rauschen auf der Überholspur vorbei: Uber, Airbnb oder auch Slack — nur drei Beispiele von Startups, die in Rekordzeit große Popularität erlangt haben und rasant gewachsen sind. Doch was ist verantwortlich für das schnelle Wachstum und weshalb sind nahezu alle Branchen stärker von Disruption gefährdet als je zuvor?

Ist es das heutige digitale Zeitalter, das Unternehmen den Eintritt in den Markt und die Expansion vereinfacht? Mit Sicherheit ein valider Punkt.

Sind es die bunt beschriebenen Wände, die frei wählbaren Arbeitszeiten oder die „trial-and-error-Mentalität“, die aus dem Silicon Valley propagiert werden? Auch das spielt vermutlich eine Rolle, wenn auch eine untergeordnete.

Anhand meiner eigenen Erfahrungen als Gründer habe ich wesentliche Erfolgsfaktoren von Startups herausgefiltert und gebe dabei etablierten Unternehmen einige Denkanstöße mit auf den Weg.

Mein Startup — FITSTORM

Seit Juni 2016 stellt FITSTORM Fitnesskleidung für modebewusste Sportler her. In unserem Zwei-Mann-Startup setzen wir auf provokante Motive, ausgefallene Schnitte und höchste Qualität. Um dies zu gewährleisten, legen wir beim Druck und der Veredelung noch selbst Hand an. Aufgrund unserer Unternehmensgröße sind die Grenzen der einzelnen Tätigkeitsfelder fließend und Abstimmungswege somit kurz — ideal für schnelle Entscheidungen und ein agiles Unternehmen.

Was Unternehmen von Startups lernen können

Verantwortung: Entscheidungsstruktur

Logischerweise unterscheidet sich der Prozess der Entscheidungsfindung eines Zwei-Mann-Startups fundamental von dem eines Großkonzerns mit mehreren Tausend Mitarbeitern. Werden bei Letzterem oftmals viele Entscheidungsebenen involviert, bedarf es bei kleinen Unternehmen weniger Kommunikation oder im Zweifel werden Entscheidungen auch autonom getroffen. Der Grund dafür ist simpel:

Auf der einen Seite gibt es weniger Personen, mit denen man sich abzustimmen hat. Auf der anderen Seite, und das ist der Hauptaspekt, spielt Vertrauen in die Mitgründer eine große Rolle. In meinem Startup, weiß jedes Gründungsmitglied bestens über das Unternehmen und seinen Verantwortungsbereich Bescheid — wir vertrauen uns blind. Abstimmungswege werden somit auf ein Minimum reduziert, Zeit gespart und das ist bekanntlich Geld.

Sollen große Unternehmen nun jeden Mitarbeiter alles entscheiden lassen? Mitnichten würde dieses Extrem den Zweck erfüllen — die Tendenz zu mehr Verantwortung ist aber die richtige. Mehr Entscheidungsgewalt pro Mitarbeiter sorgt nicht nur für mehr Agilität aufgrund schnellerer Entscheidungen, es fördert durch das gezeigte Vertrauen auch das Selbstbewusstsein und stärkt die Identifikation mit den Unternehmenszielen, da man aktiver daran partizipiert.

Ein weiterer Vorteil: Entscheidungen werden von Leuten getroffen, die in ihrer täglichen Arbeit tatsächlich damit konfrontiert sind und somit Implikationen besser abschätzen können.

Meiner Erfahrung nach, bietet sich in Konzernen der Advice Process zur Lösungsfindung wunderbar an. Alle Mitarbeiter sind befugt jede Entscheidung selbst zu treffen, so lange sie sich den Rat von a) betroffenen Kollegen und b) Kollegen mit Expertise in diesem Gebiet einholen. Die finale Entscheidungsgewalt bleibt aber bei dem Mitarbeiter.

Denkraum: Entwicklungs- und Gestaltungsfreiraum schaffen

Bei der Gründung meiner Firma gab es keine Rechtsabteilung, keinen Einkauf, keine Buchhaltung und auch keine Grafikdesigner — man kommt also nicht drum herum, sich die Basics verschiedener Bereiche selbst anzueignen und somit neue, persönliche Entwicklungsräume und potenzielle Interessensgebiete zu erschließen.

Die Möglichkeit, sich gemäß seiner Interessen weiterzuentwickeln, ist in vielen größeren Unternehmen nicht oder nur eingeschränkt möglich. Viel öfter zeichnet sich ein Bild von Mitarbeitern ab, die Tag ein Tag aus dieselbe Arbeit verrichten und durch die Monotonie des Alltags zunehmend unzufriedener mit ihrem Job werden.

Wenn nun in einem Konzern jeder nur tut, was ihm persönlich Spaß macht und sich nicht an Regeln gehalten wird, ist Chaos vorprogrammiert und dies würde der Effizienz wohl kaum förderlich sein. Vielmehr sollten Unternehmen versuchen, eine Umgebung zu schaffen, in der die Kreativität der einzelnen Mitarbeiter gefördert wird und man ihnen die Möglichkeit gibt, den eigenen Horizont zu erweitern.

Ein möglicher Ansatz könnte sein, Kreativitätsmethoden z.B. aus dem Design Thinking-Koffer zu verwenden und somit aus alten Denkmustern auszubrechen. In meiner Gründungsphase hat sich das als extrem positiv und inspirierend herausgestellt. Gerade in der Anfangsphase eines Entwicklungsprozesses oder beim Brainstorming haben wir auf verschiedene Methoden wie z.B. die „Collective Notebook Methode“ zurückgegriffen — mit Erfolg.

Auch das alte Flipboard gegen Post-its, beschreibbare Wände oder Plakate zu tauschen, kann helfen den Arbeitsalltag abwechslungsreicher zu gestalten und öffnet Raum für Kreativität. Experimentieren lohnt sich!

Commitment: Mit Herz hinter dem stehen, was man tut

Hand aufs Herz. Kaum ein Konzern wird bei seinen Mitarbeitern ein ähnlich ausgeprägtes Commitment oder den selben Arbeitseifer vorfinden können, wie es in einem Startup der Fall ist. Dies sollte auch nicht zwingend das Ziel sein und kann von Mitarbeitern nicht erwartet werden, denn Arbeitstage jenseits der 12 Stunden, verbunden mit geringem bis gar keinem Gehalt (zumindest in der Anfangsphase), lesen sich nicht unbedingt verlockend in einer Stellenausschreibung.

Doch was können Unternehmen tun, um Angestellten diese extra Portion Motivation mit auf den Weg zu geben und sie auch emotional stärker an die Firma zu binden? Was können sie von Startups lernen? Zwei Dinge sind für mich in Punkto Mitarbeiter-Commitment entscheidend:

Grundvoraussetzung, um ein starkes Commitment zu einer Firma aufzubauen, sind gemeinsame Ziele und Werte. Dieses Problem stellte sich bei meinem Startup nicht, da wir in langen Nächten einen gemeinsamen Purpose definiert haben. Bei den allermeisten Unternehmen, sind die Mitarbeiter aber nicht von Anfang an dabei und somit bedarf es regelmäßiger Anpassungen. Hier kann ich nur den Tipp geben: Sprechen Sie offen über Werte und definieren Sie gemeinsame Ziele, welche Sie regelmäßig challengen und auf Aktualität überprüfen.

Zum anderen spielt Transparenz eine wichtige Rolle. Menschen werden anfangen intensiver zu arbeiten, wenn sie den Sinn einer Aufgabe sehen und ihnen die direkten Auswirkungen auf die unternehmerischen Ziele klar sind. Doch Transparenz heißt nicht unbedingt, die Gehaltsabrechnungen der Kollegen einsehen zu können; es fängt bei kleineren Dingen an. Klare, transparente Ziele formulieren und ein Umfeld erzeugen, in dem ein offener Austausch zwischen Kollegen möglich ist. Das ist ein guter Start zu mehr Transparenz im Alltag. In meiner Gründungsphase habe ich sehr gute Erfahrungen mit der agilen Projektmanagementmethode „SCRUM“ gemacht, die genau auf diese Aspekte großen Wert legt.

Zusatztipp: Auch große Organisationen haben die Möglichkeit, sich ein wertvolles Incentive von Startups zu Nutze zu machen: Unternehmensbeteiligungen. Es ist ein simples aber effektives Konzept: Geht es der Firma gut, dann soll der Mitarbeiter davon profitieren — und umgekehrt. Alle sitzen in einem Boot und jeder ist verantwortlich für jeden. Aber Vorsicht: Hier muss ein gesunder Mittelweg zwischen Performancebeteiligung und Fixvergütung gefunden werden, sonst kann der daraus resultierende Druck leicht zum Boomerang werden. Ist der Anteil an performancebasiertem Gehalt zu hoch, besteht die Gefahr, dass Entscheidungen getroffen werden, die zwar den kurzfristigen Cashflow erhöhen, langfrsitig aber nicht die beste Lösung darstellen.

Fazit

Es gibt einige Faktoren, die es Startups im Moment ermöglichen, in Rekordzeit große Umsätze zu erwirtschaften und an traditionellen Konzernen vorbeiziehen. Deren Praktiken und Kultur nun blind zu kopieren, würde die entstehende Lücke aber wohl nicht schrumpfen lassen. Etablierte Unternehmen sollten vielmehr versuchen, den einzelnen Menschen mehr in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen und näher daran zu binden, sei es mit mehr Verantwortung, Kreativitätsfreiraum oder auch Commitment.

Originally published at www.digital-hills.de on October 12, 2016.