Il ruolo e le attitudini del consulente aziendale nell’era della trasformazione digitale.

Il consulente di azienda deve essere riconosciuto dall’imprenditore come colui che detiene le giuste competenze strategiche ed operative per aumentare il business. Se inizialmente per intraprendere la professione era richiesta una conoscenza generica, oggi al contrario è necessaria una specializzazione solida nel proprio settore di riferimento all’interno del quale si andrà poi ad operare. Ma cosa comporta per il consulente conquistare e mantenere la fiducia dell’imprenditore e fornire con continuità una efficace gestione dell’innovazione?

La crisi (iniziata ben prima del 2008). Migliaia di persone con grandi competenze “costrette” a reinventarsi ogni anno. Il cosiddetto “esercito delle partite IVA”. Inutile dilungarsi: il ruolo odierno del consulente (o della piccola società di consulenza) nasce dall’esigenza di un mondo del lavoro “flessibile” (per usare un eufemismo) nel quale è più efficace proporre un obiettivo centrato con i sogni dell’imprenditore piuttosto che proporre sé stessi. Come può dunque un consulente mantenere alto il livello della propria proposta ogni anno in un contesto di cambiamento così repentino come quello che stiamo vivendo?

Cosa fa un consulente aziendale

Le mansioni più comuni di un consulente aziendale sono le seguenti:

• Studiare strategie per migliorare le prestazioni dell’impresa
• Formulare proposte per migliorare l’efficienza dei processi
• Partecipare in vario modo allo sviluppo di prodotti e servizi
• Disegnare sistemi di contabilità e di gestione industriale
• Fare la pianificazione finanziaria e il controllo di gestione
• Elaborare proposte organizzative dell’area marketing delle imprese
• Analizzare dati o informazioni di natura economica
• Elaborare e condurre piani formativi per valorizzare il personale interno

Appare chiaro che si tratta in ogni caso di attività oramai impossibili da condurre senza l’ausilio di adeguati strumenti software, che siano di supporto non solo al consulente ma anche e soprattutto al personale aziendale coinvolto nelle attività di consulenza e nella trasformazione digitale che ne consegue.

L’incarico di consulente

“Consulenti si nasce” afferma qualcuno. Indubbiamente, spesso è difficile acquisire la capacità di individuare e ottenere un’opportunità di consulenza, mettere a fuoco l’opportunità, formulare la proposta e ottenere l’incarico. Ed è solo l’inizio. Realizzare un incarico di consulenza che soddisfi il cliente è una vera missione che impone capacità di raccolta, riflessione, creazione; confronto, riepilogo, etc. Infine occorre concludere l’incarico e sostenerne i risultati al momento e nel tempo.

Il ruolo di “innovation manager”

È chiaro pertanto che occorre creare relazioni a lungo termine con il cliente. Il valore delle relazioni con i clienti è il vero asset del consulente. Occorre costruire una rete di contatti, sviluppare relazioni a lungo termine e perfino scegliere i clienti con cui costruire un rapporto. L’attività di consulenza ha una propria dimensione etica e comporta continuamente l’applicazione di leggi morali. Troppo spesso, imprenditori e manager cadono nella “trappola della comodità” quando pensano alla strategia. Infatti, questi: Troppo spesso imprenditori e manager si impegnano nella “pianificazione” tattica e non nelle “scelte” strategiche; il focus è sui costi e si prendono decisioni basate sui costi e sulle risorse, non sui clienti, sulle opportunità o sulla vera strategia.

Il consulente si trova pertanto di fronte a strumenti standard che impediscono alle organizzazioni di fare o realizzare scelte strategiche.

È evidente pertanto che il ruolo del consulente “innovation manager” sarà inevitabilmente scomodo in mancanza di strumenti e soluzioni che abbiano un chiaro impatto organizzativo (digital innovation), nei processi e nella capacità aziendale di ripensare prodotti, servizi e modelli di business.

Cosa deve fare il consulente

La fiducia del cliente è chiaramente più importante del carisma: occorre creare valore extra. Occorre flessibilità, ma senza mai perdere di vista l’obiettivo originario. Il consulente gestirà attentamente orari e scadenze fin dal primo giorno, ponendo attenzione ai diversi livelli di rischio e trattando con sensibilità il rapporto con il cliente. Quasi sempre un “esterno” ha un impatto non trascurabile sull’organizzazione del cliente: occorre pertanto far gioco di squadra, essere autentici ed imparare qualcosa da ogni incarico. Un buon consulente mantiene le spese a un livello ragionevole, evita di ostentare ricchezza o sicurezza e si concentra sui contenuti e non sull’apparenza.

È fondamentale per il consulente sapere cosa è utile al cliente, ma ancora di più come ciò gli permette di creare valore.

I difetti del consulente sbagliato

Perché alcuni consulenti producono un lavoro che non porta risultati concreti? Normalmente per due motivi:

1. Mancanza di competenza (“tanto fumo e poco arrosto”)

2. Volontà di allungare la consulenza a tempo indefinito per guadagnare il più possibile

Il bravo consulente non deve rendersi indispensabile, deve dare al cliente tutto quello che merita e cercare di capirne gli interessi personali.

Ma il consulente sbagliato ha un difetto ancora più grande. Stabilito che:

“L’obiettivo di qualsiasi business è quello di creare clienti. Un’impresa ha due — solo due — funzioni di base: il marketing e l’innovazione. Solo il marketing e l’innovazione producono risultati; tutto il resto sono costi.”. — cit — Peter Drucker

allora occorre osservare che troppo spesso le società di consulenza (incluso le multinazionali) non sono in grado di creare un sistema che permetta all’azienda di far crescere il business (altrimenti l’esercito di 30.000 consulenti in Italia avrebbe senz’altro impedito ogni crisi).

Il consulente sbagliato, pertanto, è colui che si occupa solo di ridurre i costi. Il consulente sbagliato non condivide la strategia del cliente, dunque l’innovazione proposta si perde nelle stanze sbagliate.

Il consulente di successo

Per diventare consulenti di successo è necessario comprendere le reali esigenze dell’azienda. È fondamentale sviluppare la capacità di comprendere tali esigenze, di creare valore e aiutare i clienti a ottenere i risultati voluti. Ogni incarico è unico e diverso, ma avere presente la reale esigenza permette di gestire ogni situazione nel più efficace dei modi.

Il consulente di successo è di solito un bravo ascoltatore, capace di carpire quante più informazioni possibili dai racconti dell’imprenditore sullo stato dell’azienda. Nondimeno occorre capacità di collegare quanto appreso agli scenari del settore di riferimento dell’azienda specifica e del mercato in generale.

Occorre capacità di fare domande, curare il gergo e la grammatica, evitare l’uso errato di determinate espressioni e l’ambiguità di linguaggio.

Il consulente di successo, inoltre, coglie i segnali di una opportunità mediocre e sa dire di no. Sa bene a cosa può dire di no, perché deve dire di no e quando dire di no.

Non solo. Sa bene che il piano aziendale è spesso incerto, fumoso e sbagliato. Il consulente di successo è pertanto colui che, in punta di piedi, ha l’opportunità di essere realmente dirompente.

Il consulente di successo è, infine, pragmatico e parla la stessa lingua degli imprenditori, una lingua fatta di scadenze, investimenti e ricavi. Capire la visione del titolare dell’azienda è così indispensabile per capire dove l’imprenditore vuole andare e i conseguenti obiettivi a medio e lungo termine.

Trovare il modo per raggiungere tali obiettivi è la vera capacità del consulente di successo, mostrando al cliente se siano realizzabili, in quanto tempo, a quali costi e quali miglioramenti implicano.

Monitorare bandi per finanziare i progetti proposti è un’arma ulteriore senz’altro vincente. I risultati devono essere sempre tangibili e quantificabili. Anche se non tutti gli obiettivi che un imprenditore si pone sono realizzabili, il consulente di successo sa disegnare una strategia che attraverso obiettivi concreti conduca alla realizzazione del progetto dell’imprenditore.

Risorse aggiuntive

Una attività di consulenza è fatta anche di strumenti e procedure. Ogni consulente si muove con il proprio bagaglio di conoscenze fatto spesso di template e best practices, un archivio geloso di esperienze, vissute personalmente, sperimentate sul campo, migliorate negli anni. Ciò si concretizza normalmente su file operativi utilizzati in corso d’opera, spesso tradotti in presentazioni o fogli di calcolo che racchiudono e sintetizzano rilevanti aspetti di know-how industriale. Tuttavia, il vero innovatore deve presentarsi all’azienda con qualcosa di più di qualche slide ed un foglio di excel. Disporre ad esempio di un software che consenta il presidio dei propri progetti è vincente in molti contesti e spesso consente vantaggi esclusivi.

Lascia qualcosa di realmente tangibile

Troppo spesso mi sono imbattuto di persona in risultati tipici di una consulenza strategica, ovvero tanta carta, poche idee e poco business. A volte il modo di lavorare dei consulenti è talmente consolidato in tal senso che i manager delle aziende ormai si aspettano questo. Addirittura, se una società di consulenza non dovesse produrre un volume di carta adeguato, la consulenza potrebbe essere giudicata insufficiente.

La mia opinione è invece che oggi, qualunque sia il numero di pagine, la relazione che il consulente lascia all’azienda non conta più nulla.

Una bella carta intestata, un bel powerpoint, un foglio di excel ben fatto e strutturato non hanno più presa sul cliente. Per questo è importante una proposta tangibile. Se la proposta è una nuova procedura, un processo migliore o un progetto per realizzare qualcosa di nuovo, anziché lasciare un excel è possibile promuovere l’uso di fantastiche applicazioni, piattaforme e strumenti software integrati con i dati aziendali.

Questa è modo concreto per fare trasformazione e innovazione digitale.

Il consulente deve individuare gli strumenti giusti. B-LEAN è un esempio in tal senso, una piattaforma extra-gestionale, integrabile, scalabile e adattabile a molteplici processi, ma ci sono molti modi e strumenti per “attivare” il cambiamento e la digitalizzazione, compresi interventi (modesti o pervasivi, di carattere più contabile, logistico o produttivo) su sistemi gestionali di fascia alta (SAP S/4ANA o SAP Business One). In ogni caso il consulente avrà lasciato una impronta personale permanente ed una propria metodologia che verrà applicata con continuità, consentendogli un monitoraggio remoto del progetto e nuovi, inattesi servizi al cliente.