Il cambiamento è l’uovo o la gallina?

“Una gallina è soltanto lo strumento usato da un uovo per fare un altro uovo” — Samuel Butler

Ero a cena, giorni fa, nello splendido contesto di un palazzo veneziano affacciato sul Canal Grande. Cenavo assieme agli altri speaker che, il giorno dopo, avrebbero animato la seconda edizione dell’Agile Business Day. Così come negli interventi del giorno successivo, l’argomento chiave a tavola è stato il cambiamento organizzativo. In particolare si dibatteva su un punto chiave: se vogliamo far evolvere l’organizzazione della nostra azienda, dove dobbiamo agire? Sulla cultura aziendale o sulla struttura dell’azienda?

In altre parole: la cultura influenza la struttura o viceversa?

Quando parliamo di cultura intendiamo tutti quegli assunti impliciti che determinano il modo di agire delle persone all’interno di una specifica organizzazione, mentre come struttura consideriamo tutti quegli elementi che possiamo definire e progettare: organigrammi, processi, sistemi, …

Dobbiamo agire per prima cosa sulla cultura organizzativa, o è il cambiamento degli elementi strutturali che guida l’evoluzione dell’organizzazione? Alla fine, su una cosa abbiamo convenuto: è un po’ come il problema dell’uovo e della gallina, è impossibile capire cosa viene prima e ognuno è rimasto della propria opinione.

Ma il problema dell’uovo e della gallina non l’ho mai capito… Sicuramente esistevano le uova prima delle galline, questo è ovvio. Come uovo dobbiamo però intendere un “uovo di gallina”, ma cosa significa di preciso? Se è un uovo prodotto da una gallina, deve per forza preesistere la gallina. Se, come penso comunemente si intenda, pensiamo ad un uovo da cui nascerà una gallina, deve essere venuto prima l’uovo. Chi l’ha generato non era una gallina, ma un suo parente prossimo, che, per incrocio o mutazione, ha generato quella che chiamiamo gallina.

Per risolvere questo paradosso dobbiamo quindi introdurre un elemento chiave: l’evoluzione, ovvero la possibilità della trasformazione. Il singolo uovo e la singola gallina sono mezzi al servizio del cambiamento, il loro rapporto è il meccanismo fondamentale che la natura utilizza per evolversi.

Similmente possiamo pensare al rapporto che esiste fra la cultura e la struttura di una organizzazione. E’ l’influenza reciproca fra questi due elementi che causa il cambiamento e lo spinge in una determinata direzione. Quando la cultura si modifica, si modificano anche gli elementi strutturali per confermare e supportare il nuovo modo di agire, e a sua volta l’inserimento di nuovi elementi strutturali spinge verso un cambiamento della cultura aziendale. Si crea quindi un ciclo, che può essere virtuoso o meno. Se ognuno dei due elementi riesce ad evolversi, cultura e struttura si rafforzano a vicenda e sostengono il cambiamento. Per contro se uno di questi elementi è bloccato, ogni sforzo sull’altra variabile è inutile, anzi tende a rafforzare e cristallizzare la situazione attuale.

Cultura e struttura hanno quindi un rapporto molto stretto, si evolvono all’unisono e ogni strappo su un singolo fattore è vano se non accompagnato da un medesimo cambiamento anche sull’altro. Possiamo immaginare cultura e struttura girare attorno ad un perno, che le lega e le tiene allineate. Questo perno è il comportamento delle persone.

Il comportamento è il modo con cui la cultura smette di essere un concetto vago e intangibile e diventa qualcosa di concreto e osservabile. La somma dei comportamenti che si osservano determina la cultura dell’azienda, che altrimenti non avrebbe alcun elemento fattuale per dimostrare le proprie caratteristiche. Allo stesso modo sono i comportamenti delle persone che danno vita e sostanza alla struttura dell’azienda. Processi, organigrammi, sistemi, non sarebbero nulla se non ci fossero persone che si comportano dando loro un valore. Un processo è tale solo se qualcuno lo segue, altrimenti è uno schema astratto, e anche un sistema di supporto è tale solo se qualcuno lo utilizza, altrimenti è un ennesimo software abbandonato.

Il comportamento lega quindi cultura e struttura con la realtà, con quello che osserviamo ogni giorno e sul quale possiamo agire. La cultura di una azienda è un concetto astratto, che difficilmente potremmo cambiare direttamente, in quanto sedimentata nel profondo di una organizzazione, tanto più radicata quanto più un’azienda è ampia e consolidata nel tempo. Neanche il top management può fare molto per modificare la cultura della propria azienda. Non bastano discorsi e buoni propositi per cambiare anni di comportamenti, fatti da ricordi indelebili e da esperienze incise sulla pelle delle persone che vi hanno lavorato. Agire sulla struttura può essere altrettanto inutile, se questa non si trasforma in un cambiamento dei comportamenti. Siamo pieni di manuali di processo, procedure, presentazioni power point e complicati sistemi gestionali utili solo ad accumulare polvere. Evidentemente da soli non bastano per causare un cambiamento tangibile e concreto sulla vita aziendale.

Il comportamento di ogni singola persona è invece qualcosa che vediamo e capiamo, che possiamo influenzare e modificare.

Se cambiamo il singolo comportamento di una singola persona, e poi un altro, e un altro ancora, e quindi facciamo lo stesso con tutte le persone dell’organizzazione, avremmo ottenuto un cambiamento concreto e sistemico. Il problema allora è questo: come facciamo a modificare il comportamento di una singola persona, ognuna con le sue esperienze, motivazioni, esigenze, speranze e timori? Innanzitutto dobbiamo lavorare al livello dei singoli individui, e affrontare questa complessità: le persone non sono cluster, stereotipi (o, peggio, personas), sono uniche e come tali vanno trattate. Partendo da un assunto chiave: se una persona non è motivata a cambiare non cambierà. Il cambiamento è esclusivo frutto della motivazione e dell’impegno della singola persona, non è merito di fattori esterni. Ogni persona cambia se vuole farlo, se è motivata a farlo, se sa come farlo. Noi possiamo creare le condizioni, gli stimoli, dare supporto, creare opportunità di motivazione.

Se questa miccia si accende nasce però qualcosa di inarrestabile, perché contagioso: il comportamento si autorafforza nel singolo e diventa il modo naturale di fare le cose, mentre la spinta sociale motiva gli altri ad andare nella stessa direzione, perché vedono il successo dei nuovi comportamenti.

Alla fine, mi interessa poco del problema dell’uovo e della gallina, e di chi è venuto prima. Mi interessa però il lavoro di chi il pollaio lo cura, ed è in grado di produrre nuove uova e nuove galline. Penso che il lavoro di chi gestisce il cambiamento sia molto simile: occorre un approccio molto pragmatico e operativo, dimenticarsi le grandi teorie, e con tanta umiltà e pazienza affiancare le persone per modificarne, passo dopo passo, i singoli comportamenti.