
Quelle maledette code per curiosi
“Non sei bloccato nel traffico, sei tu il traffico” — pubblicità TomTom
Vi sarà senz’altro capitato, guidando in autostrada. Il radio traffico segnala coda per incidente sulla carreggiata opposta e, senza neanche lasciarvi il tempo di un sospiro di sollievo, vi avverte che ci sono anche “code per curiosi” sulla vostra carreggiata. Ci arrabbiamo subito: staremo chissà quanto tempo in coda per colpa di qualcuno che vuole morbosamente osservare un incidente. Ce li immaginiamo così: rallentano fino a quasi fermarsi, magari accostano pure, per vedere meglio i particolari di uno spaventoso incidente. E’ un comportamento inqualificabile, “dovrebbero ritirare la patente a tutti questi idioti!”.
A un certo punto la coda arriva, siamo fermi in mezzo al traffico, e la nostra immaginazione si consolida e aumenta la nostra insofferenza. Nella corsia opposta nessuno, la strada è bloccata. A un certo punto vediamo l’incidente, ci passiamo a fianco lentamente, guardandolo e pensando a cosa possa essserci di così interessante da costringerci a perdere mezz’ora in coda. Sfiliamo l’incidente come tutti gli altri, cerchiamo qualche macchina ferma sulla nostra corsia ma non ne vediamo, ma non c’è tempo perchè la coda svanisce subito. Un po’ per impressione e un po’ per paura stiamo più attenti e lontani dalle altre macchine, anche se solo per qualche minuto.
Ma cosa è successo in realtà? Dove sono finiti tutti questi curiosi, che stavamo imparando ad odiare?
Rispetto all’idea che ci eravamo fatti, personificando quello che stava accadendo, la realtà è molto diversa. Pensiamo a come funziona il traffico. Se un automobilista vede un incidente dall’altra parte, magari proprio quando accade, è naturalmente portato a rallentare. Le auto che arrivano vedono l’auto davanti che frena, percepiscono il pericolo nella carreggiata opposta, e frenano a loro volta. Passando poi vicino all’incidente si frena per maggiore sicurezza, mentre con la coda dell’occhio si guarda quello che è successo. Siamo persone prudenti e coscienzose, avverse al rischio, e tendiamo a frenare sempre un po’ di più dell’auto davanti, di modo da evitare possibili pericoli. Del resto se frenassimo di meno andremmo a sbattere, e quindi nella media ogni auto decelera maggiormente di quella davanti.
Quando il traffico è intenso e le auto procedono vicine, questa azione combinata porta ad un rallentamento complessivo, graduale ma inesorabile. Nell’arco di poche centinaia di metri le auto sono ferme, e la coda si accumula. Si forma così la famigerata “coda per curiosi”, anche se faremmo fatica a capire chi siano realmente i curiosi. Forse lo siamo un po’ tutti, quando freniamo un poco per guardare dall’altra parte, o forse siamo solo prudenti, quando freniamo per allontanarci dalla macchina davanti a noi.
Il risultato ci pare però assurdo. Per una azione individuale così irrilevante si assiste ad un risultato disastroso. Del resto il traffico è un sistema complesso: piccole variazioni distribuite possono portare a comportamenti macroscopici molto rilevanti.
Lo stesso errore di percezione lo facciamo in una situazione molto diversa: quando siamo seduti non a bordo della nostra auto ma dietro le nostre scrivanie, cercando di comprendere il funzionamento di un sistema complesso come quello dell’organizzazione di una azienda. A volte la sensazione è analoga: ci sentiamo bloccati in coda a processi burocratici, regole farraginose, riunioni interminabili, e-mail infinite, processi decisionali poco trasparenti, ….Tutto è così lento, quasi immobile, vicino alla paralisi. Più l’azienda è grande e strutturata più tutto questo è vero: non si capisce quali regole seguire, con chi collaborare, chi decide e autorizza, quali sono le responsabilità specifiche, …
Ma di chi è la colpa di questo rallentamento? Forse tendiamo a personificare il problema, indicando un collega o, più spesso, un capo. Sono i nostri “curiosi” che generano le code. Sono persone che non si fidano, che vogliono controllare tutto, che fanno micromanagement, che accentrano le decisioni. Noi subiamo il loro comportamento e non possiamo essere rapidi come vorremmo. I comportamenti che vengono messi in atto ogni giorno e che rallentano il nostro lavoro sono molti:
- Definire regole complesse e difficili da interpretare e applicare, pensando che la regola possa sostituirsi al giudizio umano. In un mondo sempre più complesso, creare regole vuol dire creare eccezioni e incomprensioni.
- Produrre enormi quantità di dati su quanto si svolge, nell’illusione che questo possa darci un reale controllo di quello che accade. La quantità di report prodotti internamente raramente corrisponde con la capacità di analizzare i dati e prendere decisioni corrette.
- Controllare nel dettaglio le attività svolte, per assicurarsi che siano corrette. La tendenza ipertrofica di alcuni manager alla verifica crea forti overhead e deresponsabilizzazione diffusa.
- Autorizzare preventivamente ogni cosa, centralizzando e rallentando tutte le decisioni. Processi decisionali che risalgono le linee gerarchiche portano inevitabilmente a tempi maggiori e a minori informazioni per prendere decisioni corrette.
- Seguire regole non scritte che ci fanno porre una attenzione spropositata ai formalismi e agli equilibri di potere. Queste regole, spesso implicite e difficilmente decifrabili, ostacolano un flusso di lavoro snello e orientato all’obiettivo.
Se mettiamo insieme tutte queste piccole frenate, concatenate le une con le altre, capiamo per quale ragione siamo molto più lenti di quanto vorremmo, e capiamo perchè alcune cose all’apparenza semplicissime possano richiedere in una grande azienda risorse e tempi sproporzionati.
Cosa possiamo fare allora? Potremmo senz’altro cercare, noi per primi, di eliminare questi comportamenti, pensando che se tutti seguissero il nostro esempio le cose potrebbero cambiare. Ma non penso che questo sia realistico… perchè il sistema in cui siamo inseriti ci spinge nella direzione opposta. Per quanto possiamo essere illuminati, non riusciamo a risolvere la contrapposizione fra un meccanismo che ci spinge a verificare, controllare, seguire regole e processi, e la consapevolezza che così facendo siamo anche noi dei freni. Prudenti, sicuri, ma sempre in coda.
Proviamo allora a cambiare prospettiva e a uscire da questa metafora. Chi l’ha detto che l’azienda debba essere come una limitata corsia di una autostrada, e noi obbligati a portarci addosso una ingombrante carrozzeria di una automobile? Immaginiamo di essere a bordo di una bicicletta: essenziale, forse meno comoda, ma molto più agile. Il cambiamento di spazio è impressionante. In questa foto si capisce quanto spazio occupano sulla strada lo stesso numero di persone se dovessero essere in auto piuttosto che in bicicletta. Da una parte si forma un ingorgo, dall’altra si procede speditamente.

Lo spazio fa la differenza. E’ la possibilità per ognuno di potersi muovere senza i vincoli portati dal proprio ruolo e dalle modalità di interazione con gli altri.
Una azienda può creare spazio al suo interno, e può farlo in diversi modi:
- Creando una vision forte e condivisa per allineare i comportamenti delle persone in maniera più profonda di quanto possano fare regole e controllo manageriale;
- Lasciando ampia autonomia decisionale alle persone, chiarendo gli ambiti di azione e gli obiettivi che occorre raggiungere;
- Incoraggiando una comunicazione e una collaborazione libera e trasversale, senza distinzioni gerachiche o di appartenenza;
- Lasciando spazio alla sperimentazione, alla deviazione dalla norma, e accettando gli errori che questo può comportare.
Se preferiamo procedere lenti e sicuri, sono tutte cose assurde. Un’azienda con queste caratteristiche è pensata per essere veloce, creativa, innovativa. Sono però questi i requisiti che la trasformazione digitale ci chiede, per evitare di diventare in un attimo obsoleti. Vogliamo persone responsabili, motivate, disposte a prendersi rischi. Non vogliamo strati inutili di management, che facciano il lavoro degli altri e controllino i dettagli. Non vogliamo standardizzazione, ma creatività e divergenza. Non vogliamo piani immutabili, vogliamo sperimentare e capire come adattarci al contesto esterno. Per ogni singola persona vuol dire abbandonare le pesanti casacche che l’azienda gli costruisce intorno e recuperare un senso nuovo del lavoro. Poter realmente esprimere le proprie capacità.
Ecco, questo penso sia il punto chiave: vi sentite di dare il massimo del vostro potenziale nell’organizzazione in cui lavorate? Se non è così la vostra azienda sta perdendo opportunità, e voi state sprecando tempo in coda.

