Un nuovo approccio per gestire i processi della tua azienda

“Se tutto è sotto controllo, stai andando troppo piano” — Mario Andretti

In un precedente post (”Come funzionano, realmente, i processi della tua azienda?) sottolineavo l’importanza di costruire una mappa realistica del funzionamento dei propri processi aziendali, di modo da diminuire il gap fra come pensiamo che i processi funzionino e la realtà. Un modello più realistico deve comprendere non solo il flusso strutturato e deterministico delle attività, ma pure tutte le interazioni che avvengono fra le persone che collaborano a vario titolo nell’ambito del processo, interazioni che variano di volta in volta e che non possono essere predeterminate.

Il classico modello di rappresentazione dei processi è eredità di un’era tayloristica, focalizzata su processi produttivi composti da attività sequenziali e standardizzabili, dove l’obiettivo era l’ottimizzazione e la diminuzione della variabilità. Nell’attuale società dell’informazione i processi a maggior valore sono invece quelli ad elevata intensità di conoscenza e di creatività, dove la proattività e la discrezionalità degli individui sono fondamentali, così come la loro capacità di lavorare bene insieme.

Se cambiano allora gli elementi che determinano le performance dei processi, così come il modo di modellarli, inevitabilmente dovremo modificare anche le modalità con cui li gestiamo
Nel modello classico si procede cercando di ottimizzare il più possibile il modello del processo e poi cercando di adeguare la realtà a tale modello, con regole, controlli e sistemi che vincolano e incanalano il comportamento delle persone.
Oggi questi elementi non bastano, e anzi la loro applicazione indiscriminata è controproducente: vorrebbe dire limitare la discrezionalità delle persone, ridurre il loro comportamento ad un modello predefinibile e prevedibile. In realtà quello che accade è l’opposto. Le persone ignorano regole e modelli e lavorano nel modo migliore che trovano per raggiungere i propri obiettivi. In questa situazione possiamo agire sul modello del processo, “reingegnerizzarlo” a piacere, ma non abbiamo effetti sulla realtà dei comportamenti.

Il nuovo modello prevede in maniera esplicita che esistano aree di attività non predeterminabili, dove occorre attuare una delega per favorire l’autonomia delle persone e la loro capacità di comunicare e collaborare.

La prospettiva corretta è trovare il giusto bilanciamento, che varia da processo a processo e da azienda ad azienda, fra due modalità di gestione:

  • il controllo associato al modello strutturato del processo, che assicura tracciabilità e standardizzazione;
  • la delega associata al flusso destrutturato del processo, che assicura rapidità e flessibilità.

Come trovare il giusto bilanciamento? Quale parte dei processi strutturare? E quale invece lasciare libera?

Il bilanciamento è nel punto di incontro fra i range di validità di questi due approcci. Quando realmente le attività sono sempre svolte nello stesso modo, e non ci sono visioni differenti su come funziona realmente il processo, allora è opportuno definire un modello strutturato. Nel punto esatto in cui però il flusso di attività si complica, è variabile e le visioni degli attori del processo cominciano a collidere, ci troviamo in uno spazio destrutturato.

Applicare correttamente questi principi vuol dire trasformare il processo:

  • nei casi in cui non esistano modelli di riferimento, e vigano consuetudini e regole implicite, vale senz’altro la pena strutturare maggiormente il processo. Questo permette di chiarire i ruoli e le responsabilità, standardizzare le modalità di esecuzione e monitorare gli stati di avanzamento;
  • nei casi in cui il modello del processo segua una serie di regole e passi troppo complessi e strutturati, molto probabilmente la realtà è ben diversa, e può valer la pena destrutturarlo, semplificare il flusso predeterminato e creare spazi di delega e collaborazione.

Cambia quindi il punto di vista della gestione dei processi: una visione olistica, che guarda all’insieme del processo per trovare il giusto modello di controllo e delega.

Due punti rimangono però aperti:

Come fare in modo che questo modello non sia solo teorico, ma si traduca in azioni e comportamenti reali?

Quali leve è possibile utilizzare per migliorare le prestazioni dei processi?

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