Un nuovo salto di produttività
“La produttività non è tutto, ma nel lungo periodo è quasi tutto” — Paul Krugman
Migliorare la produttività vuol dire migliorare le condizioni di vita: ottenere di più con meno risorse, meno lavoro, meno fatica. Obiettivi che possiamo ottenere lavorando meglio, utilizzando nuove tecnologie, nuovi modelli di business e nuovi assetti organizzativi. Non stupisce quindi che la produttività sia al centro dell’attenzione dei governi e delle aziende, intesa non solo come leva per diminuire i costi, ma soprattutto come mezzo per generare maggiore qualità, maggiore innovazione e maggiore sostenibilità. Guardando alla nostra storia, vediamo che la produttività ha fatto grandi balzi avanti grazie all'introduzione di diversi fattori: macchine produttive (ad esempio le macchine agricole che hanno aumentato incredibilmente la resa del lavoro agricolo), forme di energia (l’avvento del carbone che ha permesso la creazione dei primi motori), infrastrutture (il treno che ha ridotto enormemente i costi dei trasporti), materiali (la plastica che ha reso molto più semplici i processi di lavorazione), modalità organizzative (la catena di montaggio che ha permesso la produzione in serie) e modalità di comunicazione (il telegrafo che ha reso possibile il coordinamento da remoto del lavoro). Nella prima rivoluzione universale, sul finire del 700, fu fondamentale la tecnologia del vapore, così come nella seconda rivoluzione industriale, un secolo dopo, fu l’elettricità il fattore trainante. L’avvento dell’informatica, un altro secolo dopo, ha portato alla terza rivoluzione industriale, e adesso vediamo i prodromi di una quarta rivoluzione grazie all'affermarsi dei robot e dell’intelligenza artificiale.
Ma cosa sta succedendo oggi sul fronte dell’aumento della produttività?
Secondo tutte le statistiche, stiamo conoscendo un aumento molto inferiore alle attese, il più basso dagli anni ’50. Mentre nel decennio 1995–2005 l’aumento della produttività è stato dell’1,4% annuo per i paesi del G7, nel decennio 2006–2016 è sceso allo 0,7% annuo. Un rallentamento considerevole, che dimezza le nostre aspettative di miglioramento delle condizioni di vita. E soprattutto in Italia questo fenomeno è rilevante, con aumenti ormai quasi nulli.
La causa va ricercata nello spostamento globale dell’economia dai settori produttivi al terziario, dove quello che conta è la conoscenza e l’innovazione, tutte attività ancora ad alta intensità di capitale umano e difficilmente automatizzabili. Il lavoro dei white-collar è principalmente mentale, oggi sono troppo poche le persone (circa il 20% nelle economie sviluppate) che lavorano manualmente. La nostra cultura manageriale, per contro, nata e cresciuta sulla base delle esigenze della seconda rivoluzione industriale, non si è ancora adattata alle necessità di una società di servizi basata sulla conoscenza e sul contributo individuale.
“Oggi la più grande sfida del management è di rendere produttiva questa nuova risorsa, il knowledge worker. Questo, piuttosto che la produttività del lavoro manuale, è la chiave della crescita e della performance economica della società di oggi.” — Peter F. Drucker
Il problema è quindi tutto qui, nella produttività del lavoro dei knowledge worker, che nonostante tutte le tecnologie informatiche disponibili non è aumentata di molto nel corso degli anni. Le aziende investono tanto nel procurarsi nuove tecnologie, ma non si preoccupano della loro integrazione con il modo con cui le persone lavorano, spesso peggiorando ulteriormente le cose. Come risultato oggi i knowledge worker sono produttivi solo il 50% del loro tempo, il resto viene sprecato. Questa però è una incredibile opportunità: se adottiamo le nuove tecnologie digitali in maniera matura e consapevole per migliorare le attività quotidiane dei knowledge worker, il beneficio che possiamo raggiungere è realmente enorme. Le attività che svolgiamo ogni giorno ricadono principalmente in quattro aree, che possiamo misurare, analizzare e migliorare.
Comunicazione
La comunicazione oggi è sempre più pervasiva, urgente, in tempo reale, è la linfa vitale di tutto quello che facciamo. Ma la gestiamo molto male. Viviamo abusando delle e-mail e delle riunioni, forme poco controllabili e estremamente dispendiose di comunicazione, in grado di prendere letteralmente il controllo del tempo di ogni individuo. Per fare un passo avanti occorre abbracciare la complessità della comunicazione, capire che è un fattore chiave nel lavoro quotidiano, e che non può essere lasciata al caso o alla comodità. Dobbiamo sviluppare la capacità di discernere quale mezzo è il più efficace (da una chat ad un post sul social network, da una videoconferenza ad una e-mail), in base ai requisiti di urgenza, formalità e tracciabilità della comunicazione. L’importante è che le informazioni restino contestualizzate, ovvero riunite all'interno di uno specifico contesto di business, piuttosto che disperse fra miriadi di strumenti e cassette postali. Oltre al mezzo, occorre poi curare il contenuto: sintesi, chiarezza espositiva, comprensibilità del linguaggio, nessun messaggio irrilevante, sono regali per salvaguardare il tempo di tutti.
Gestione delle attività
Gestire le attività che dobbiamo svolgere vuol dire gestire al meglio il nostro tempo in relazione agli obiettivi che ci siamo prefissati. Vuol dire prendere il controllo delle propria attività e guidarle in maniera sicura, senza paura di perdersi qualcosa di importante. Esistono molte tecniche di gestione del tempo (come ad esempio GTD — Getting Things Done di David Allen), che si basano sulla raccolta e organizzazione dei task che dobbiamo compiere. Gestire l’attività individuale è però solo l’inizio, è la gestione collaborativa delle attività di un team che porta enormi vantaggi: ottimizzazione dei carichi di lavoro, corretta assegnazione delle attività, trasparenza nella delega, condivisione delle priorità, evidenza delle urgenze, monitoraggio del grado di completamento delle attività. Tutti elementi che portano il team a lavorare in maniera coesa, bilanciata, tesa verso l’obiettivo comune. Il segreto è introdurre una modalità strutturata e standard per la gestione delle attività, facendola passare da compito individuale a compito collettivo.
Conoscenza
Essere veloci nel reperire le informazioni che ci servono è un fattore chiave per la produttività. Già singolarmente, sul proprio computer, è spesso difficile trovare quello che serve, ognuno ha imparato ad organizzare i propri documenti secondo metodi personali, non sempre efficaci o facili da gestire. Quando passiamo ad una dimensione collettiva, il primo scoglio è quello della condivisione, il liberare le informazioni dai singoli “cassetti” per renderle accessibili alla comunità. Ma la differenza la fa il modo con cui queste informazioni sono organizzate. Nel modo tradizionale ognuno impone la propria tassonomia della conoscenza, sperando che sia sufficientemente chiara per tutti e utile agli obiettivi di ricerca. Questo porta a modalità di classificazione stratificate, con troppi livelli gerarchici, dove è realmente difficile orientarsi. Creare una modalità efficace e condivisa per classificare la conoscenza e renderla accessibile vuol dire invece trovare un linguaggio comune, che come un normale linguaggio abbia dei punti fissi ma che sia in grado di evolversi per recepire le nuove modalità con cui le persone descrivono la conoscenza. Quando poi la conoscenza è informale, ovvero non formalizzata in documenti ma racchiusa nella testa dei colleghi, l’elemento chiave è capire “chi sa cosa”. Per fare questo non possiamo certo basarci su una statica job description, dobbiamo passare ad una gestione condivisa delle esperienze e delle competenze dei singoli, che rimanga sempre aggiornata e che si basi, anch'essa, sul nostro linguaggio comune.
Collaborazione
L’aumento della complessità porta alla necessità di integrare diverse competenze specialistiche per la realizzazione di output di valore. Il lavoro del knowledge worker è quindi sempre meno un lavoro solitario, diventa un processo collaborativo, da fare insieme agli altri. Lavorare insieme può però portare a numerosi problemi pratici, che rendono il processo tedioso e lento. Realizzare un documento e inviarlo ad altre persone per richiede il loro contributo implica un lento approccio seriale o l’onere di consolidare e mettere insieme i vari contributi. E’ poi facile commettere errori, perché si lavora su una versione del documento che non è l’ultima o perché si perdono delle informazioni, magari perché scritte in qualche e-mail o perché non si è raccolto il contributo di qualcuno. Se però mettiamo il documento al centro e lo rendiamo un elemento condiviso, possiamo lavorarci tutti insieme, anche in contemporanea, non esistono più versioni e ogni ulteriore informazione aggiuntiva rimane legata al documento. Questo porta ad una drastica riduzione dei tempi di produzione degli output, e contribuisce ad eliminare i vincoli di spazio e di tempo che spesso rendono difficile lavorare insieme.
Su queste quattro aree si gioca la produttività dei knowledge worker e dei team di cui fanno parte. Per migliorare occorre intraprendere un percorso che faccia evolvere gli strumenti digitali disponibili, le regole organizzative, le competenze e le motivazioni dei singoli. Soprattutto occorre abilitare e accompagnare le persone in un processo di cambiamento estremamente pervasivo, perché tocca le prassi lavorative quotidiane che ognuno ha consolidato nel corso degli anni.
Siamo davanti all'opportunità di un enorme salto di produttività, e chi non la coglierà si ritroverà presto a battere il ferro con un martello, mentre tutto il resto del mondo usa un maglio.
