Convergência estratégica em produtos digitais

Ou como empresas acabam imitando umas às outras após uma inovação

Este post foi originalmente publicado em: https://vctrlima.substack.com/

Photo by George Lebu on Unsplash

A figura abaixo é de um estudo sobre convergência estratégica e exemplifica como uma indústria constituída de um conjunto de empresas, após alguma inovação, tende a imitar, copiar ou mimicar os avanços entre si ao longo do tempo e acaba inevitavelmente por convergir, eliminando, mesmo que parcialmente, não apenas a vantagem competitiva introduzida mas também a rentabilidade média nessa mesma indústria.

Essa modelagem e simulação foram feitas em “Strategy Convergence Creates Opportunities for Strategic Innovators”, por Constantinos C. Markides (London Business School), Erik Larsen e Michael Gary. A ideia foi analisar o movimento convergente de uma indústria em direção a estratégias similares, sejam elas de modelo de negócio, posicionamento, desenvolvimento de produto, inovação tecnológica, eficiência operacional ou qualquer outra. O modelo mostra como com o passar do tempo a distância estratégica entre as empresas tende a diminuir e convergir em pontos próximos entre si, ou seja, pouco diferenciada.

A relevância de difusões e convergências como a descrita acima é algo que costuma ocorrer continuamente e, em velocidades diferentes, dependendo da indústria. São diversos os mecanismos pelos quais isso acontece, e aqui vou listar alguns dos mais comuns:

  • observação dos competidores diretos e indiretos, seja por engenharia reversa do seu posicionamento estratégico, modelo de negócios, produtos ou aspectos operacionais;
  • acompanhamento e compartilhamento de tendências do mercado: com “feiras da indústria”, congressos, eventos, business schools, think tanks ou venture capitalists que replicam modelos de sucesso em novas regiões e mídia especializada;
  • a competição por talentos e perda de talentos para competidores que acabam levando também o know-how

Do ponto de vista de estratégia para produtos digitais, vemos o mesmo acontecendo em diversos produtos e empresas. O modelo de negócios da Netflix e da Amazon Prime Video, por exemplo, é bastante similar, apesar de se posicionarem de formas diferentes e para segmentos de mercados diferentes. O Instagram também possui diversos aspectos relacionáveis ao Twitter ou ao Snapchat, assim como as empresas de varejo online possuem abordagens fundamentalmente similares de experiência, atendimento ao cliente, centro de distribuição e logística de entrega.

A convergência também pode acontecer por diversos quesitos, como:

  • modelo de receita: a infinidade de empresas com modelo “as-a-service”, ou subscription based, ou freemium, ou capturando um “take rate” em uma transação, por exemplo;
  • modelo de aquisição de usuários/clientes: estratégia de member-get-member/invitation-only ou aquisição por anúncios programáticos, entre diversos outros;
  • experiência do cliente e/ou interface/usabilidade de alguma funcionalidade: one click check-out, padrão “busca-lista-detalhe” em catálogos de produtos, signup e onboarding em um produto com selfie ou foto de um documento, por exemplo;
  • tecnologia aplicada no produto: desenvolvimento nativo para aplicativos mobile ou escalabilidade horizontal da arquitetura utilizando provedores cloud;
  • modelo operacional, processos e métodos: utilização de algum sabor de agilidade — scrum ou kanban, product discovery, OKR e equipe multidisciplinares na concepção ou desenvolvimento de produtos digitais;

São muitos os casos relacionados com os quesitos acima. O Instagram e o Snapchat na competição por stories serve como um exemplo recente, assim como a disputa que vai começar entre o Clubhouse e o Twitter Spaces que provavelmente vai ser caso do mesmo experimento.

Na época da controvérsia em relação ao Snapchat Stories e o Instagram Stories, o VP de produto do Instagram disse o seguinte em um entrevista:

“Se formos honestos com nós mesmos, essa é a forma como a indústria de tecnologia funciona, e francamente é assim que todas as indústrias funcionam. Boas ideias começam em um lugar e se espalham ao longo de uma indústria. ‘Kudos’ para o Snapchat por ser o primeiro a conceber o Stories, mas ele é um formato e que vai ser adotado amplamente em diferentes plataformas.”

Muito consciente do fenômeno de convergência e difusão de “boas ideias”, a frase do Kevin Weil pede pelas próximas perguntas:

Quando é melhor você ser o primeiro a se movimentar em um mercado e indústria trazendo uma inovação ou buscando um novo posicionamento estratégico?

Ou quando é melhor que você apenas monitore e siga os seus competidores construindo em cima do que já foi desbravado e se beneficiando de mais informação?

Vamos tentar trazer alguns aspectos de cada uma das estratégias para tentar responder a elas.

A vantagem do first-mover e o papel do follower

Na essência do movimento convergente em uma indústria estão dois papéis: o da empresa que faz um primeiro movimento em direção a algo novo e a(s) empresa(s) que acompanha(m) esse movimento, potencialmente, executando-o da mesma forma.

Entre os mecanismos que determinam as vantagens de ser um first-mover, os dois mais importantes são: o controle de recursos escassos e a relação com o custo de mudança (switching costs) do comprador.

O controle de recursos escassos tem ligação com a capacidade de se estabelecer como o primeiro a explorar recursos que só estarão disponíveis para a empresa que for a primeira a se movimentar para aquele espaço, por exemplo, a garantia de direitos de streaming de eventos esportivos quando concedidos exclusivamente para um player que foi o primeiro a se posicionar naquele segmento. Movimentos como esse fazem com que os ‘followers’ encontrem dificuldade em se posicionar pois tais recursos já estão sob posse exclusiva do ‘first-mover’.

O segundo mecanismo mais importante está ligado ao custo de mudança do comprador, em outras palavras, o quão difícil é para um comprador mudar de produto ou serviço para um competidor depois de ter adquirido a solução do first-mover? Se for custoso para o comprador mudar para outro serviço e produto, a vantagem em ser um first-mover é claríssima.

No entanto também existem aspectos negativos em ser um first-mover. Um deles é o fardo de lidar com toda a incerteza do mercado relacionado ao seu movimento. Por exemplo: esse movimento será aceito pelos clientes e pelo mercado? Quais impactos isso pode ter na sua marca e posicionamento?

Além disso, assim como falamos anteriormente, existem os efeitos de “free riding” e “copy cat”, nos quais os seus competidores se aproveitam do aprendizado obtido no mercado e com os consumidores para se beneficiar, introduzindo potencialmente produtos e serviços melhores, com menos incerteza e cujo o público-alvo já tenha superado parte da curva de aprendizado relacionada ao movimento para um posicionamento diferenciado.

Para os “followers”, ou empresas que se movimentam tardiamente, abordagens como estudo criterioso do seu competidor e engenharia reversa dos seus movimentos, assim como no outro extremo uma posição mais agressiva de aquisição e fusão de empresas, como foi o caso do Facebook com o Whatsapp e Instagram, por exemplo, podem ser alternativas viáveis para se defender de ‘first-movers’.

O ponto central dessa discussão é que a convergência em uma indústria, seja ela em geral ou em âmbitos mais restritos, como o de produtos digitais, é um fenômeno conhecido. Portanto, é essencial ter a habilidade de sistematicamente mapear o mercado, escolher os competidores pertinentes para o seu posicionamento e saber quando o primeiro movimento deve ser seu e da sua empresa ou quando o melhor movimento é esperar e seguir de acordo com o feedback do mercado.

Conclusões

  • É natural acontecer um movimento de convergência dentro de uma indústria. Esteja consciente disso.
  • As formas como a difusão de uma inovação acontece em uma indústria são diversas, no entanto atente-se à transferência de conhecimento ao perder talentos para competidores, acompanhamento e compartilhamento de tendências da indústria, e faça a observação direta dos seus competidores em diversos quesitos.
  • Avalie sistematicamente os seus competidores em quesitos como: modelo de negócio, modelo de receita, modelo operacional, funcionalidade e usabilidade dos seus produtos, tecnologia adotada e outros.
  • As vantagens em ser um first-mover ou follower dependem da circunstância, porém aspectos como acesso a recursos escassos e custo de mudança alto para o comprador podem indicar uma vantagem para o first-mover, assim como custo alto para introduzir uma inovação e os seus impactos na marca, curva de aprendizado do cliente, aceitação do mercado e P&D para desenvolvimento da mesma podem indicar uma vantagem para os followers

Escute também =)

A Produto pelo Mundo entrevistou a alguns meses atrás o Marty Cagan, que dispensa apresentações obviamente, mas eu sempre gosto de referenciá-lo quando o tema é produto. Vale a pena ouvir de novo para quem já ouviu, e para quem ainda não ouviu, recomendo. O conteúdo é muito bom!

https://produtopelomundo.captivate.fm/episode/martycagan

Em tempo, saiu recentemente uma versão em português do Inspired, que tive o prazer de participar, junto com uma equipe fantástica do time de produtos digitais da Accenture, na revisão técnica do conteúdo. Foi trabalhoso, mas o resultado foi gratificante porque ajuda a avançar um pouco mais a agenda de produtos no Brasil.

É isso! Ficou alguma dúvida ou tem algo a dizer? Aproveite os campos de comentários. Até a próxima!

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