Inovações disruptivas e o mundo “vuca”

Fernando Bagnoli

A expressão “vuca” vem do inglês: “volatile” (volátil), “uncertain” (incerto), “complex” (complexo), “ambiguous” (ambíguo). Esta é a forma como as empresas enxergam a situação atual e sua posição nos mercados em que atuam.

De onde virá o próximo concorrente? Análises estratégicas tradicionais, que normalmente mostram uma “foto” da situação atual, não conseguem prever a entrada de novos substitutos que inovam em serviços e produtos utilizando-se de ferramentas e processos totalmente novos, frutos, na maioria das vezes, da possibilidade do uso de novas tecnologias.

Inovações radicais ou disruptivas envolvem novas tecnologias que proporcionam produtos ou serviços com benefícios maiores por menor custo aos clientes se comparadas com os fornecedores tradicionais.

Desta forma, a velocidade da introdução destes novos produtos ou serviços é muito mais rápida que os descritos em modelos tradicionais, ou seja, a adoção dos mesmos pelos “early adopters”, “early majority” e “late majority” apresenta uma curva muito mais acentuada, com intervalos de tempo mais curtos.

Além disso, a maioria das novas tecnologias disruptivas requerem no seu início pouco investimento de capital, muitas vezes horas de programação e uso de ativos já existentes (ex. Cloud computing, apps em smartphones, infraestrutura de telecomunicação, etc) para que possam ser usufruídos pelos usuários finais.

São muitas vezes novas plataformas que desintermediam “players” convencionais (ex. agentes de viagens, corretores, companhias hoteleiras, bancos, etc.) sem a necessidade de aquisição de ativos caros.

No caso de produtos disruptivos, a complexidade e a necessidade de investimentos são maiores, o que torna estes modelos mais frágeis e mais fáceis de serem copiados, pois a velocidade de desenvolvimento (e muitas vezes de adoção) é um pouco mais lenta (ex. Blackberry, produtos da Apple, etc.).

O que fazer então? A empresas que podem ser afetadas devem, cada vez mais, dedicar-se ao exercício de pensar estrategicamente, que difere do seu planejamento estratégico, exercício este que normalmente segue um calendário especifico.

O pensar estratégico deve ser uma atividade permanente e deve ser praticada e estimulada não só nos níveis superiores da organização. A reflexão sobre a estratégia da empresa deve ser fluida e contínua, aumentando a capacidade de se antecipar as mudanças no ambiente externo: tendências, novas tecnologias, ambiente regulatório, ambiente econômico e político, etc.

Sem este exercício necessário, mas não totalmente suficiente, será difícil sobreviver.

Fernando Bagnoli é chefe do departamento de Direção Geral do ISE Business School.