«Верь и греби!»
Построить новую школу, чтобы дать своему коллективу импульс к развитию? Чтобы повысить квалификацию и прокачать навыки командной работы? Сознательно позволить коллегам ошибаться и учиться на своих ошибках? А главное — преодолеть личный управленческий кризис и по-новому взглянуть на себя? Именно так поступила директор гимназии № 5 города Чебоксары Инна Исаева. Что у нее получилось и какие выводы можно сделать из такого нестандартного решения? Об этом наше интервью.
— Почему вы решили, что необходимо построить новую школу? Чем вызвано было такое решение?
— Я думаю, что у меня наступил тот самый управленческий кризис, когда нужно было начинать что-то менять. Я ведь уже одну школу построила, ту, в которой мы сейчас работаем, собрала команду, наладила все процессы… И, видимо, мы двигались настолько быстро в своем развитии — было очень много проектов, — что за первые пять лет школа встала на ноги и дальше эти процессы были налажены уже настолько, что я спокойно могла оставлять школу на заместителей, если мне приходилось заниматься внешней деятельностью. Сотрудники стали самостоятельными, школа работала совершенно автономно, как по накатанной, даже если меня в ней не было физически.
И вот тут у меня лично наступил кризис. Школе 15 лет, и я поняла, что переросла саму себя как ее руководитель, что у меня уже самодостаточные замы, появилось понимание, что школа может без меня спокойно жить.
Я ушла на внешние проекты, возвращаясь только, когда хотела привести внешние связи, внешние ресурсы в школу. И школа от этого развивалась. Уже на десятом году школьной жизни у меня началась общественная жизнь, я стала депутатом Госсовета Чувашии, стала заниматься социальными и образовательными городскими вопросами и проектами. Я стала понимать, что да, функционально школа существует, но все процессы, отвечающие за развитие школы, остановились: закончилась моя личная энергия, которая зачинала и двигала эти процессы, провоцировала коллег, в чем-то заставляла их двигаться на первых порах… И вот эта энергия развития у меня закончилась.
Моя же мечта всегда была о том, чтобы школа стала не просто авторской, а стала технологичной, то есть сместить процессы в технологию. А что получалось? Мы поняли, что в той структуре, в которой мы существовали и жили вместе, начать прописывать эти процессы на бумаге мы не можем. Мы практику создаем, а прописать ее не можем. И тут благодаря конкурсу «Директор школы» у меня расширилась аудитория коллег-директоров в регионах. Мы стали пробовать транслировать наш опыт развития в других городах. Появилось понимание того, что вообще опыт, конечно, передать нельзя. Но когда мы передаем свой опыт коллегам, которые на одной с нами волне, которые думают так же, как и мы, у которых смысл деятельности схож с нашим, то в этом случае наш опыт действительно перенимается. Потому что они хотят его перенять, они близки по идеологии к твоей школе. А где найти такие школы и таких коллег? В нашем городе конкуренция, в республике есть ощущение, что у нас так не получится… А когда увидели, что есть единомышленники в регионах, то стали прописывать наш опыт, обмениваться, перенимать опыт коллег. И тогда зародилась мысль: а почему бы не построить еще одну школу, где этот опыт развить? Сильно повлияли на это решение и мои поездки по регионам, в частности в Москву, где такой опыт — школа на несколько корпусов — сейчас широко представлен.
Зачем мне это? Затем, чтобы эту школу строила уже не я сама, а это попробовала бы сделать моя команда, прямо начиная со стройки самого здания.
Я стала замечать, что некоторые мои замы застыли в развитии, а так как я всегда формировала в своем коллективе принципы самодисциплины, сознательности, ответственности, то стала замечать, что в те направления деятельности, которые я задаю, теперь включаются далеко не все замы. У меня никогда не было как такового контроля в коллективе. Аудит есть, но контроля, жестких требований не было.
Я не такой руководитель, который может вот так жестко держать всех в узде. Это не мой стиль управления. Можно сказать, что все эти годы существования школы я рядом со своими замами была не их руководителем, не директором, а старшим замом.
Одно дело пройти курсы по менеджменту, можно понимать, что нужен контроль, но понимать и делать — разные вещи. У меня всегда была какая-то установка именно на партнерство, а не на контроль.
И тут я понимаю, что многие застыли, не двигаются, как-то сама их сдвинуть точечно я не смогу, и тогда решила построить школу и привлечь коллектив к строительству. Мне показалось, что это хорошая возможность дать людям новую деятельность, которая их встряхнет, сподвигнет к развитию, а значит, спасти этого человека в организации, не уволить его, не забрать его работу или перевести куда-то, где ему неинтересно, непонятно. Вот это было для меня важным.
Более того, сегодня, когда корпус уже работает полтора года, я понимаю, что вот теперь управляю школой как директор. Я реально стала управлять. И мне стало понятно, что это был правильный кризис управления, потому как у меня в коллективе сложилась почти семейная атмосфера и эта семейственность помогла мне выстроить школу тогда, 13 лет назад, но при этом же такая семейственность помешала многим моим замам состояться как управленцам. И это моя вина, я их как управленцев не воспитывала. Мы все были партнерами. За 13 лет я не создала им условия, при которых они именно управляли бы теми людьми, которые были у них в подчинении. Замы с учителями вели себя так же, как и я вела себя с замами. Переняли мою модель. Это как бы две модели управления. И вот вопрос: может ли руководитель только на доверии, на собственной энергии построить школу? Тогда, много лет назад, я бы сказала «да», когда мы только построили гимназию. Сейчас, уже в большом масштабе работы, я говорю «нет». Это не только доверие и энергия, это целая система: задачи, цели, функции, структуры, аудит, ответственность, контроль, взаимоконтроль… Я даже многие вещи по управлению подсматриваю больше у бизнеса, чем в педагогике.
И вот что еще меня подтолкнуло к такому решению. Я заметила: говоришь учителям о качестве работы, как-то пытаешься их тянуть, а учителя мне говорят: «Все так, но у нас не хватает тут в классе доски, а вот если еще подвинуть мебель в другой угол, то, может, у нас и получилось бы, а если еще мела добавить и парты подтянуть ближе к доске, то вообще здорово было бы…».
Я лет пять находилась в ситуации обслуживающего персонала, который только и делал, что все для всех доставал и устраивал, и давал, давал, давал… Это была настоящая ловушка для директора школы, где есть такая вот почти семейная атмосфера, где хочется всем угодить и всех сохранить.
Я тогда пригласила коуча для коллектива, и по результатам стало понятно: они все недовольны! У них все есть, но они все недовольны. Тогда я поняла, что хватит уже обслуживать, что надо двигаться и показывать это движение личным примером. Это был настоящий кризис. Мне тогда знакомый бизнесмен говорил: «Начни увольнять». Я говорю: «Я не могу уволить. Это у вас в сфере конкурентная зарплата, а у меня людей нет вообще». Я могла их только выдернуть из этого болота через какую-то новую деятельность.
— Можно сказать, что создание новой школы стало чем-то вроде повышения квалификации и для вас как руководителя, и для вашего коллектива?
— Да. Это именно повышение квалификации. Причем это повышение квалификации не только для замов или команд, которые участвовали в строительстве корпуса, но и для учителей. Я в какой-то момент стала думать, как действовать в условиях кадрового дефицита. Кто в новом корпусе будет работать? И с точки зрения замов, и учителей. Опытных специалистов, свободных, в городе нет, переманивать я никого не хочу, некрасиво — надо организовать молодежь, воспитать, сформировать коллектив из них. Сейчас средний возраст сотрудников по корпусам — 44–46 лет.
Кроме этого, за эти 13–15 лет я многое вложила в учителей, они стали звездами в своем деле. А так как в школе в маленьком городе все на виду, их все уже знают, начинают разбирать на репетиторство, они начинают работать на себя. Я как руководитель понимаю, что постепенно теряю их. Более того, еще лет пять — и они совсем устанут от такой двойной нагрузки и совсем уйдут из государственной системы в частную.
Я же планирую еще как минимум лет 15 в образовании работать. Вопрос: с кем? Что потом-то мне делать? Я не пошла в вертикальную власть, я не приняла пост в министерстве образования региональном, есть возможность и в педуниверситете методистом, но я не захотела, я хочу работать в школе. И мое желание построить еще одну школу — это желание обновления себя и своей профессиональной жизни.
У нас же в педагогике любое обновление идет тяжело, потому что людей с опытом ты никуда не денешь, а молодежь не придет, потому что все занято людьми с опытом.
А теперь интересно получилось: все учителя с опытом стали методистами, я перевела на ставку замов опытных учителей, которые взяли на себя сопровождение молодых, новеньких учителей, эти же педагоги взяли на себя оценку качества обучения, коммуникации с родителями по сложным вопросам. У них разработана вся нормативка по положению системы оценки качества, у них идет погружение в новые формы работы, которые мы ведем, то есть эти опытные педагоги стали управлять качеством содержания уроков. И это все не на заместителях. Заместитель — это тот, кто ведет мониторинг и анализ всех общих вопросов.
В результате у нас сформировалось общество учителей-предметников, которых я тоже «прокачиваю» теперь как управленцев.
И получилось, что строительство этого нового корпуса стало для всех нас таким переходным периодом.
Мы же прекрасно понимаем, что наши учителя, которые вполне самодостаточные, сложившиеся и востребованные, ищут более денежные места. И они либо уйдут в частный сектор, как я и говорила, либо уедут в мегаполисы. И тут у меня сработала такая патриотическая составляющая: удержать! Получается, что фонд оплаты труда, который мог бы сделать заместителей из этих учителей — и я была бы спокойна и уверена в таком учителе, — полностью ушел на учителей, взявших на себя сопровождение наших новых, недавно пришедших педагогов. Потому что такое налаживание сотрудничества между коллегами в виде наставничества «от старших к младшим» происходит быстрее и успешнее, чем мои попытки как руководителя адаптировать новых людей в коллективе.
Если говорить о повышении квалификации, то институты, которые должны этим заниматься, по большей части — мертвые. Сегодня сами учителя должны стать такими институтами друг для друга.
Поэтому я приглашаю к нам коучей, которые работают с моей командой, показывая мне, что происходит внутри, и направляют всю команду на цели, задачи, понимание того, что делать дальше.
— Вы приняли для себя решение строить новую школу и пришли с этой идеей в коллективы. Как отреагировали коллеги?
— Я сначала пошла с этим не ко всему коллективу, а к двум своим заместителям, которые сами люди ищущие, беспокойные, развивающиеся активно: основателю нашей цифровой школы и заму, которая ведет тарификацию и учебный план. Они меня поддержали, и мы подали заявку на строительство на конкурсе «Лидеры в образовании». Как проект. Пока никому больше не сообщая, потому как не знали, выиграем мы или нет. Мы расписали концепцию, почему это две школы, что мы будем с ними делать — это была хорошая, крепкая программа. Причем, чтобы не стать раздражителем в городе, мы аргументировали свою идею тем, что в том микрорайоне, где мы предполагали новый корпус, процентов 30 детей стояли в очереди именно в нашу гимназию, сюда, в основной корпус. А так получалось, что мы сами к ним приходим.
Еще была идея прекратить позиционирование школы как элитарной, как раньше. Мы берем всех! Тот район довольно сложный по контингенту семей. И мы хотели, чтобы дети, которые пришли в наш новый корпус, сразу впитывали традиции нашей гимназии, а не начинали с нуля, так как любая новая школа — это лет пять становления и создания своей культуры, традиций, как минимум. А тут под брендом гимназии мы работаем не с нуля.
Кроме этого, мы хотели дать нашим активным детям в руки проект, с которым они бы росли, который был бы вызовом для них. И я предложила нашим ученикам участвовать в создании школы.
Вот с этими идеями я вышла уже ко всему коллективу, когда мы узнали, что выиграли этот конкурс на строительство.
Коллектив отреагировал молчанием, взял паузу, пошли разговоры: «Ну Исаева-то, конечно, вертолет, но нам-то это зачем? Мы знали, что она ку-ку, но не до такой же степени!» Даже в моем ближнем кругу среди моих замов был шок.
Тогда я не стала делать ставку на учителей, я вышла к детям. Я выступила перед 11-классниками и сказала: «Ребята, у вас есть в программе индивидуальные проекты, и вы мне нужны. Вот вам проект, вот вам площадка — нам нужно построить школу». И дети завелись! Мне еще было важно показать ребятам, особенно подросткам, которые часто жаловались, что они никому не интересны со своими идеями, у них нет возможностей для развития, что это не так. Мне было важно не быть скучной для подрастающего поколения, быть с ними на одной волне. Мы интересны им в деятельности!
Я привела их на стройку и предложила самим увидеть все этапы, самим прочувствовать, каково это, когда у тебя как заказчика одни запросы, у того, кто дает деньги, другие, и как это все научиться соединять. Дети втянулись, началась живая работа вокруг проекта, пошли сюжеты в школьных и местных СМИ, в соцсетях, зашевелились учителя. Ведь когда начинает двигаться учитель? Когда начинает двигаться ребенок.
И когда корпус был построен, перед открытием дети проводили экскурсию всем учителям. После экскурсии я спросила у молодых специалистов: «Как вам?» Мне ответили: «Нам нечего сказать, нужно просто начать тут работать».
— Еще на этапе строительства вы наверняка уже планировали, кто будет этим корпусом руководить, какая административная команда будет там работать, нужны ли вам совсем новые люди в новую школу. Каким образом вы проводили ротацию уже существующих кадров? Не было ли конкуренции между новыми педагогами и педагогами «старичками»?
— Я для себя поставила задачу: не увлекаться новенькими, но в течение года, пока строилась школа и мы собирали кадры, прокачать вновь нанятых силами наших «стареньких». Чтобы им рассказали, какие у нас традиции, технологии, форматы работы. Это всех сдружило. Сейчас я говорю про административный персонал. С учителями было попроще, потому что они стали работать и там и здесь, мимикрировали. И здесь я реализовала свою идею уйти в технологии. Я просила замов и учителей отрабатывать до речевых модулей разговоры с родителями. Мы перешли на такие технологические кейсы, чтобы новеньким передавать весь этот опыт работы в разных ситуациях.
Самая жесткая работа у меня получилась с замами, которые паразитировали все эти годы. Я оставила им прежнюю зарплату (моя тоже осталась на прежнем уровне), я сказала, что мы должны сохранить конкурентную зарплату для всех, кто пришел к нам работать, а с собой потом разберемся. Перестановки кадров я не делала, у нас было дежурство по корпусам и взаимная ответственность.
Результат был следующий: в общении с учителями прослеживалась некоторая ревность ко мне, к новому корпусу, к привычной жизни («Инна Владиславовна, а вот вы там чаще бываете, а у нас стали реже»… «наша школа и та школа»), и эта ревность была такая тихая, с большим уважением ко мне и с тревогой, что будет дальше. А вот замы рассорились все. Был даже саботаж. И все из-за того, что я почти не сопровождала процесс становления и строительства нового корпуса.
Я для себя решила, что тот корпус я присваивать себе не буду, как этот, прежний. Пусть его полностью берет команда. И право на ошибку в управлении этим корпусом им доже было дано.
Я ведь видела косяки на этапе строительства, комплектации, оформления здания, но отдала им все на откуп. Многое они потом сами расхлебывали, но ведь пока не дойдешь до точки — не вырастешь. Это был мой управленческий эксперимент: вмешиваться, только когда все заваливается и школа под угрозой. И вот тут они договориться не смогли сами, без меня.
Большую проблему мне доставила зам, которая держала в руках все расписания уроков в обоих корпусах. У нас же индивидуальные учебные планы, и все это очень сложно вплетено в расписание детей. Эта зам в течение нескольких первых месяцев работы нового корпуса делала все, чтобы полностью нарушить работу в обоих корпусах школы. В какой-то момент я это поняла и что сделала: я пригласила человека со стороны, которому дала техзадание на составление расписания, и она параллельно его составляла и вела. И конфликт начался открытый, когда стало понятно, что, несмотря на все ухищрения того зама, работа налаживается и продолжается в нормальном режиме.
Было очень тяжело, но мне тогда кто-то сказал замечательную фразу: когда ты в море на лодке — верь и греби! Вот и я — верила в себя и гребла. А что еще оставалось?
И это была уже жесткая управленческая работа, жесткие решения. Зам была уволена, конечно, и коллектив призадумался, потому что меня такую они никогда не видели.
Кроме того, эта ситуация со стройкой и дальнейшие процессы показали, что уровень согласованности действий внутри коллектива у нас был нулевой. Каждый шел своим путем, делал, что сам считал нужным. А мне казалось все эти годы, что мы существуем как команда, проектная команда, и все хорошо. И вот где-то я эту нить потеряла.
Когда шла подготовка к работе во втором корпусе, мы с коучем и всей командой собирались, прописывали работу в новой школе, стратегию и структуру своего управления, проговорили, каким образом мы договариваемся, прокачали всех. Год они готовились! И мне было больно осознавать, что то, что мы проговаривали на словах и на бумаге, очень отличается от того, когда это все надо начинать делать. Когда 1 сентября 2019 года открыли школу, было такое ощущение, что они узнали об этом вчера! Я была в шоке. Но при этом внутренне была очень довольна тем, что провела всю подготовительную работу с ними. Потому что, когда они пытались возмущаться, злиться, когда косячили, проваливали многое, им некого было винить, кроме самих себя. Я им дала все возможности и время для подготовки. Было все: и хлопанье дверями, и крики на планерках, и агрессия в мой адрес, и тот саботаж, который был скорее в отместку мне, именно потому, что никак по-другому задеть меня было нельзя.
Сегодня я живу в новой истории. У меня пока во втором корпусе три кадрово не закрытых направления: цифровая школа, хозяйственно-административная часть и зам, который будет держать все расписание. Но в остальном команда на второй корпус уже сформирована, и есть структурный руководитель из моих замов. И чему я сегодня лично рада: я очень вовремя выбила себя из зоны комфорта, иначе я бы просто развалила школу. Началась бы стагнация, люди бы сами стали уходить и т. д. А сегодня у коллектива стала развиваться горизонтальная карьера, они почувствовали ответственность за свою новую деятельность, им это стало интересно, у всех есть амбиции что-то новое сделать.
— Что вам лично дал этот опыт?
— Я научилась не обижаться на людей. Что я имею в виду? Мы совершили подвиг — построили школу. Но позитивного отношения к себе в связи с этим мы не получили, потому что родительская общественность там совсем другая, чем в основном корпусе. У наших новых родителей отношение к школе пока скорее потребительское, и я очень рада, что сумела в отношениях с ними не перейти в ситуацию обиды, недооцененности. Это была работа над собой — воспринимать разных людей и понимать, что они разные, не зацикливаться на этом.
Я научилась коммуницировать с людьми по ту сторону моей устоявшейся, благополучной, во многом элитарной школы, со своей формой, правилами, ценностями, общим мышлением и культурой речи. И не только я научилась, но и мой коллектив, и дети.
И это огромный плюс. Мы вышли в новое пространство, чтобы понять, где мы недорабатывали, где мы теряли себя как школа, теряли связь с реальностью.
Я же сама стала интереснее своему окружению, потому что нахожусь в точке развития, и я счастлива, что не ушла в вертикальное управление, а нашла нишу в горизонтальной истории, тем более сейчас, в то время, когда нужны именно практики. Вообще, конечно, я эту школу строила в первую очередь для себя самой, чтобы про себя что-то понять.
Что было особенно личным для меня, так это то, как избавиться от токсичных людей, которые лишают тебя энергии, и остаться только с теми, кто с тобой на одной волне и побуждает развиваться и работать. Я поняла, что я, оказывается, всегда управляла сердцем, и мне в этом везло, но когда ты переходишь на другой уровень, этого управления уже недостаточно, и тогда управление должно быть рациональным и разумным. И вот этому я научилась. Я стала больше понимать себя. И при этом у меня появилось к себе больше вопросов.
А самым тяжелым было увидеть, как изменился родитель. В прежней гимназии родители всегда как-то с радостью шли на контакт, общение со школой, даже когда возникали сложности, в основе всегда была вовлеченность родителей, искренний интерес к школе. В новом корпусе я вижу детей довольно обеспеченных и устроенных родителей, но ни о какой вовлеченности в процессы школы речи не идет. Я вижу своей задачей как-то растормошить их, я чувствую недоверие к нам, к школе. Возможно, им самим не везло со школами, и получилось, что появилось целое поколение, которое не доверяет школе как институту. И нам над этим нужно работать.
Материал выходит в журнале “Директор школы” №9, который выходит 25 октября и будет доступен нашим подписчикам на сайте журнала.
