Может ли учитель стать менеджером?
Месяц назад я провел ревизию наших школьных программ и проектов и понял, что без серьезного администрирования им грозит стагнация...
За почти 20-летнюю историю Школы Горчакова таких проектов и программ сформировалось порядка тридцати: программы развития исследовательских навыков, ИКТ-компетентностей, физической культуры и здорового образа жизни, чтения, предпрофильной подготовки, образовательных путешествий, экскурсий, походов, посещения театра, школьных игр, праздников и событий, Горчаковский форум, фестиваль «Нескучная наука»…
Программ в полном смысле этого слова: с целеполаганием, ожидаемыми результатами, продуктами, планированием, системой оценивания результатов и проч.
Коллектив Школы Горчакова небольшой: 20 педагогов, 40 детей, плюс мощный ресурс родителей, многие из которых настоящие профессионалы в тех или иных областях и готовы делиться своими знаниями и опытом с педагогами и ребятами.
Как все происходило раньше? Начинается проект, собирается проектная группа из учителей, учителей и учеников или учителей, учеников и родителей, составляется план-график, по которому проект и реализуется участниками, которые, как у нас принято говорить, руководствуются здравым смыслом, доброй волей и принципом взаимной ответственности, по-нашему «со-ответственности». У каких-то проектов были и есть свои постоянные «менеджеры», у каких-то — нет. Разумеется, оплошности есть, но как без них?
Все бы ничего, но содержательная и технологическая составляющие наших программ и проектов стали стремительно усложняться.
Например, для программы развития исследовательских навыков понадобилось создать детальные методические рекомендации, прописать внятные результаты и дорожную карту по их достижению, темы работ учащихся стали утверждаться на предметных кафедрах, в расписании появились отдельные часы для общих занятий по формированию того или иного УУД, индивидуальных консультаций с куратором, самостоятельной работы. Все это не считая «установочной сессии», предзащит, защиты и финальной рефлексии. Та же история со многими другими программами.
Совершенствование технологичности программ и проектов, составляющих образовательную программу Школы, не может не вселять оптимизма в душу директора, но оно неминуемо влечет за собой изменения в проектном управлении.
Сложная образовательная программа требует тщательного администрирования. Может возникнуть мысль о банальности только что выдвинутого тезиса: мол, у любого проекта или программы должен быть свой руководитель. Так, да не так.
Есть лидерство — или руководство — формальное, а есть —неформальное, вдумчивое, содержательное, стратегическое, наконец. На практике за реализацию комплекса подпрограмм образовательной программы школы зачастую отвечает завуч. Но вкупе с бумаготворчеством крайне сложно потянуть пусть даже пять технологически и содержательно комплексных проектов — потянуть, вникая в смыслы, прогнозируя риски, оценивая результаты, выстраивая стратегию развития.
Понимая тупиковость ситуации, когда за сложные проекты и программы отвечают только ключевые фигуры Школы, я предложил коллегам распределить между собой управление ими. Моя идея открытого возражения не встретила, но риск велик: обещанное денежное вознаграждение дела не спасет, а простых человеческих сил и энергии на качественную реализацию проекта или программы может не хватить.
Существует стереотип, что учителя мыслят себя учителями, но не менеджерами. Я же, внедряя свою idée fixe о горизонтальной организационной культуре, пытаюсь втянуть их в соуправление реализацией образовательной программы. Директорские интенции очевидны для людей понимающих: это и укрепление связей внутри коллектива, и возможность удержать в школе амбициозных педагогов (особенно молодых), и большая вовлеченность сотрудников во все происходящее в школе, а следовательно, и большая взаимная ответственность, и профессиональный рост учителя, короче — движение, жизнь, развитие.
В финале хотел бы смоделировать возможные вопросы и «толкнуть» дискуссию:
— Пострадает ли качество проекта, если руководить им будет простой учитель?
— Не думаю. Во-первых, содержание всех программ и проектов описано. Во-вторых, у программы появляется «хозяин», а она становится его детищем. Кто-то желает зла своим детям?
— Как назначается руководитель проекта?
— По-разному. Кто-то может самостоятельно выдвинуть свою кандидатуру, кого-то можно предложить после предварительного согласования. В любом случае по принципу «со-ответственности» решение о назначении должно приниматься всеми сотрудниками коллегиально.
— Может ли учитель без дополнительной подготовки стать менеджером проекта?
— Думаю, да. Компетенции проектирования можно освоить в ходе реализации программы или проекта. Учитель — потенциальный проектный менеджер, зачастую он просто об этом не знает и в себя как в менеджера не верит. По данным сайта LinkedIn, многие учителя ищут работу помимо школы в крупных корпорациях, некоммерческих организациях, стартапах, тем самым демонстрируя свою готовность и способность к проектному менеджменту. На самом деле профессиональные учителя умеют генерировать идеи, воплощать их в жизнь, организовывать работу малых групп, решать проблемы, обладают гибкостью и отличными коммуникативными навыками. А главное — всегда готовы учиться.
Мы в Школе Горчакова стоим на пороге значительных изменений в организационной культуре, и, если у кого-то есть подобный опыт, прошу им поделиться.
