Организационная культура как источник сопротивления изменениям

Одной из проблем реализации планов изменений часто оказывается то, что они встречают противодействие. Это явление, названное «феноменом сопротивления», съедает около двух третей рабочего времени руководителя, его нервов и здоровья.

Все без исключения руководители фиксируют, что даже если налицо цель, программы и даже известны методы внедрения, все равно реализация нового представляет довольно сложную проблему. Приходится оказывать сильное и постоянное давление, лично вмешиваться, создавать системы контроля, тратить время на то, что казалось бы ясно и должно идти само по себе, однако…

О формах сопротивления изменениям вспоминают часто, рассматривая и его причины. Еще раз повторим основные тезисы публикаций, посвященных этой теме:

• Пассивные формы противодействия не менее эффективны, чем открытые.
• Сопротивление не есть выражение отрицательного отношения к руководителю (во всяком случае, не всегда).
• Люди не любят перемен, так как они содержат угрозы.
• Величина оказываемого сопротивления зависит от требуемого изменения профессионального поведения.
• Чем большего изменения поведения требуется от сотрудника в связи с новой задачей (неважно, большой или малой), тем больше усилий необходимо будет приложить для достижения поставленной цели.
• Сопротивление будет нарастать, если руководитель выбрал неверный, слишком высокий темп перемен.
• И наконец, неправильно выбранный темп перемен приводит к расслоению коллектива.

Истинное содержание управленческой деятельности

Собственно преодоление противодействия своих подчиненных и есть истинное содержание управленческой деятельности. Иногда эти усилия могут оказаться настолько велики и потребуют такого количества сил, нервов и времени, что, как говорится, овчинка не стоит выделки. Эта статья как раз и будет посвящена вопросу о том, что лежит в основании противодействия, с чем мы на самом деле боремся, когда внедряем изменения. В теории все очень просто: написана программа, поставлены цели, определены средства, сроки, ответственность. Все в полном соответствии с модным сегодня программно-целевым подходом. Стало быть, вперед! Клич брошен, но, увы, ничего не происходит или происходит не так, медленнее, чем хотелось и намечалось. В этих отклонениях от плана и находит свое выражение сопротивление наших подчиненных.

По словам американского ученого Э. Шейна, организационные изменения могут быть успешно реализованы при осознании того обстоятельства, что причиной сопротивления является существующая организационная культура. Обсуждая это понятие, отметим, что организационная культура — это не утонченность, не наличие какого либо элитарного навыка. Это — набор норм, ожиданий, симпатий, представлений, которые осознанно или неосознанно разделяются большинством членов организации. Иначе говоря, это ответ на вопросы «Как мы тут делаем наше дело?» и «Как полагается делать эту работу?». Организационная культура содержит, в том числе, и набор неписаных, часто неосознаваемых правил, по которым на деле живет коллектив педагогов. Сложность состоит именно в том, что это —неосознанные нормы, и не всегда понятно, как же они формируются. А вместе с тем они в реальности являются основным законом жизни и деятельности организации.

Чему научится новичок?

Вы легко обнаружите (лучше поймете) свою организационную культуру, если ответите себе на вопрос «Чему я хочу научить нового сотрудника?», то есть , скорее всего, вам хочется, чтобы новый сотрудник освоил определенные правила поведения на работе. Ну, например, у вас принято, что педагоги, приходя на работу, обязательно заходят к директору поздороваться. Вот вы и хотите, чтобы новичок придерживался этого правила, и вообще сразу же усвоил, что в вашей организации не принято критиковать на общем собрании решения или действия руководителя, не спешить высказывать собственное, отличное от большинства мнение, и еще много других несложных, но тем не менее непреложных правил.

У новичка, в свою очередь, огромное количество проблем. Он постигает культуру вашей организации, и ему нужно ответить себе на множество вопросов, чтобы как можно скорее оказаться «своим»:

• Какие тут «правила игры»?
• Что принято и поощряется в этой организации: открытое выражение эмоций или сдержанность?
• Как в этой организации полагается решать возникшую перед тобой проблему — самому или совместно с коллегами?
• Обращение за помощью к коллеге — это признак некомпетентности, слабости, или же, напротив —признак мотивированности на работу, приглашение к сотрудничеству и партнерству?
• Как понять молчание руководителя, когда новый сотрудник излагает свои предложения? Как поощрение? Как сдерживаемое раздражение по поводу потерянного времени? Полное отсутствие интереса и равнодушие? Или знак внимания и готовности продолжать слушать?
• Новичку непременно надо выяснить, принято ли здесь обсуждать с директором личные проблемы? Должен ли он быть в курсе его затруднений, или здесь это считается неприличным и недопустимым?
• Что педагоги этой школы считают успехом? Похвалу руководителя, признание коллег, успех ученика, большое количество поступивших в Вуз?
• Как в этой организации принято проявлять инициативу — рисковать самому, пробуя и потом поставить в известность руководство, или сначала все согласовать с руководителем и коллегами, а потом действовать?

Словом, множество вопросов, и далеко не на все из них человек, только недавно пришедший в коллектив, может найти ответ.

Организационная память

В разных организациях эти правила существенно отличаются друг от друга. Лично вы и любой «старожил», конечно, знаете ответы, поскольку уже давно, насмотревшись на все вокруг, почти подсознательно делаете выбор. Из личного опыта вам всегда известно, какое поведение будет воспринято как норма, а какое как вызов. И этих неписаных норм множество. Они касаются языка, который нужно использовать, чтобы быть правильно понятым, манеры общения, одежды в которой принято появляться на работе, способа принятия решений и прочего. Если человек работал в организации некоторое время, то он автоматически производит выбор такого поведения, которое, как ему известно, не противоречит групповым нормам и ожиданиям, не ведет к конфликту (если его специально не искать), поддерживает стабильность. Это и есть часть организационной культуры.

Почему, отвечая на эти и подобные вопросы, педагоги отвечают так, а не иначе? Как они возникли? Откуда? У этих ответов и вытекающих из них действий есть следующие источники — основания.

Во-первых, это организационная память, опыт. (Отметим, что организационная культура наличествует лишь у организаций, у которых есть память, а следовательно и история.) Если в моем прошлом были ситуации, когда мои профессиональные действия приносили лично мне удовлетворение, позволяя считать себя успешным, достигать своих целей, находили поддержку, понимание и признание руководителя, коллег, то этот способ действия закреплялся в моем профессиональном поведении и более не подвергался сомнению. Его я и буду реализовывать в первую очередь, если ситуация покажется мне похожей. Например, если однажды мне удалось приватно поговорить со своим руководителем, рассказать ему о своих личных семейных проблемах и это привело к улучшению условий труда, скажем, мне составили более удобное расписание, то можно с уверенностью сказать, что что-то подобное я сделаю еще раз, и если снова добьюсь успеха, то подобный способ действия закрепится в моей памяти.

То же самое относится и к организационному, групповому опыту. Если в результате, какого-либо совместного действия получился результат, который группа, организация оценивают как успех, то затем она будет первоначально всегда прибегать именно к такому способу действия. Например, в кризисных обстоятельствах, вы создали штаб, в который входили ваши замы и наиболее активные педагоги. Предположим, данная группа успешно решила задачу, кризис миновал. В следующий раз, когда организация окажется в трудных обстоятельствах, наверняка первое, что вам придет в голову — это создать штаб, лучше того же состава, который достиг успеха в прошлый раз. Если вы и в этот раз достигните своей цели, то можно гарантировать, что эта форма решения проблемы станет нормой.

Другим источником формирования норм и ценностей являются сами руководители. Отнюдь не каждому из них так «везет», что он получает возможность строить организацию с самого начала, то есть создавать новую школу с нуля. Каждый, из тех, кто «наследует» готовую организацию, сталкивается с тем, что это «наследство», помимо материальных ресурсов и всего прочего, состоит из некоторых норм, установленных предшественником или предшественниками, которые точно также утверждали и насаждали свои представления о должном, как это намерены делать и вы (иначе, зачем вы пришли?).

Новый руководитель может хорошо знать эти нормы и правила (хотя слово «знать», пожалуй, не совсем уместно). Они могут быть для него естественными, если он сам работал в этой организации, но могут быть и совершенно незнакомыми. В этом случае новый директор часто слышит от своих подчиненных фразу типа: «Мы это обычно делали так…». Таким образом вас знакомят с нормами, принятыми здесь. И если вы захотите их изменить, то нужно будет приложить усилия. Некоторые нормы будут «побеждены» вами легко. При изменении других вы будете встречать сопротивление. Почему это происходит? Потому, что нормы принимаются или отвергаются нами в зависимости от того, насколько они соответствуют нашим базовым представлениям. О базовых представлениях мы еще поговорим, а сейчас отметим, что организационная культура морально нейтральна. То есть она не бывает ни хорошей, ни плохой, а лишь оказывается более или менее адекватной обстоятельствам существования организации.

Что дает понимание организационной культуры? Мы осознаем конкретные проблемы управления, начинаем понимать, что реальной жизнью организации управляют не должностные инструкции, не наши приказы и программы развития. Каждое наше движение в организации подчиняется огромному количеству правил, которые мы принимаем и которым неосознанно подчиняемся. Обратите внимание, с какой тщательностью вы и ваши подчиненные следуют этим правилам (которые нигде не записаны!), какие кары ждут того, кто их нарушает. Ведь стоит только любому члену организации повести себя не в соответствии с принятыми нормами, как реакция остального коллектива будет мгновенной и жесткой. Она может выражаться в мягких формах в виде избегания общения, либо в более жестких, таких, как прямо высказанное осуждение.

Если мы так же скрупулезно будем выполнять формальные правила, то создадим такую же эффективную систему контроля. Отсюда появляется стратегическая цель — формальные и неформальные требования к профессиональному поведению не должны противоречить друг другу. Иначе говоря, система деятельности организации должна соответствовать организационной культуре.

Данной теме у нас посвящена целая подборка. Еще больше материалов здесь.