«Желание все контролировать — следствие низкого доверия…»

На следующей неделе в издательстве выходит книга главного редактора журнала «Директор школы», профессора НИУ ВШЭ Ушакова Константина Михайловича «Как сделать школу лучше, или Социальный капитал как приоритет»­­­­­­­­­­­­­­­. В преддверии выхода книги мы публикуем рецензию Ирины Гонышевой, директора Чернореченской школы Оренбургской области, — ее впечатления и выводы, которые она сделала для себя, как руководитель, прочтя эту работу.

Ирина Гонышева

Для меня, в частности, важна ситуация с образованием в отдельно взятой сельской школе. Даже представить себе не могу размеры нашего аквариума сельской школы и его обитателей в рамках общей системы.

Наш аквариум с мальками может «пропасть» в водах мирового океана образования, пока они шумят и волнуются.

Наши дети не будут участвовать в исследованиях PIZA, TEAMS, PIRLS, наш результат работы еще долго будет оцениваться по среднему баллу ЕГЭ, как «средней температуре по больнице». Когда имеем высокие результаты по русскому языку и математике, а результаты 1–2 учащихся по биологии, химии, обществознанию «тянут» вниз всю школу.

Руководитель понимает, что беда (а скорее, радость), что в школу пришли молодые специалисты, не натасканные на ЕГЭ, впрочем, еще ни на что «не натасканные».

Задело за живое, можно сказать, такое понятие как «качество власти». На местах мы почувствовали, что ниже результативности, чем работа с нормативными актами, просто не бывает.

Во-первых, тает драгоценный ресурс — «время» руководителя, административной команды, педагогов.

Во-вторых, не замечаю прямо пропорциональной зависимости от количества, качества нормативных актов и качества образования, а скорее, даже обратно пропорциональная зависимость.

«Следящие органы» недавно буквально «наследили» в нашей сельской школе, когда на протяжении двух дней в количестве 14 человек ежедневно, в течение 7 часов пребывания проверяли работу администрации и педагогического коллектива, представленного 34 педагогами.

Я уверена, что результат такого рода проверок (а они случаются повсеместно и регулярно) нулевой, если не сказать отрицательный. Такие «творческие мероприятия» с ярким пятном — проверкой нормативной базы — если бы были эффективны, то образовательные результаты школ постоянно бы повышались.

Я согласна с тем, что все существующие проблемы в отдельно взятой школе нельзя списывать на внешние факторы, всегда найдутся внутренние пути решения данной проблемы. Поэтому игра «Пять почему?», описанная в книге, мне нравится, и теперь я буду часто в нее играть в своем коллективе, пока каждая из проблем не будет признана внутренней.

Все три аспекта, которые затронуты в данном труде, мы со своим коллективом испытали на «собственной шкуре».

О власти денег, описанной в книге, согласна «на все сто». Когда нами совместно были разработаны критерии выплат стимулирующих, люди стали получать за результат, я была очень довольна собой, думала, что теперь-то все закрутится… А вот и нет.

Кто работал хорошо, тот и продолжал это делать.

Учителя нашли лазейки: стало повышаться количество участия в разных заочных олимпиадах, конкурсах, где почему-то много учащихся занимали высокие места, а на муниципальном, региональном этапах всероссийской олимпиады школьников — не блистали.

С некой периодичностью возникали скандалы вокруг начисления стимулирующих выплат. И деньги с кризисом начали заканчиваться. Чтобы «дотянуть» среднюю зарплату педагога до нужной планки, 
к зарплате стали прибавлять материальные средства, которые выплачиваются сельскому учителю, как компенсация за коммунальные услуги. Так что зарплата растет, а бюджетные вложения в образование уменьшаются.

Власть знаний, действительно, как написано в книге, — качественная власть. И верно то, что «знания эти распространены еще более несправедливо и неравномерно, чем богатство».

Если вспомнить школы, работающие в сложном социальном контексте и, зачастую, дающие низкие образовательные результаты, — это ли не дискриминация прав учащихся и, отнюдь, не равный доступ к качественному образованию?

И порой низкие образовательные результаты напрямую зависят от отсутствия квалифицированных кадров, когда физику ведет учитель начальных классов по причине того, что он мужчина и как-то разбирается в физике, а еще есть опыт преподавания этого предмета 
в другой школе.

Как ни печально, но это факт практически любой сельской школы. 
Все верно, ставим крест на лозунге «Обеспечить равный доступ к качественному образованию».

В книге обозначены понятия удовлетворенность и неудовлетворенность, не являющиеся двумя противоположностями. Действительно, снижая неудовлетворенность педагога, его удовлетворенность тем самым не повышается. Еще месяц назад один из учителей на педагогическом совете вслух отметил с благодарностью, что его кабинет был полностью оборудован, был рад улучшению условий обучения. А на следующем заседании уже парирует, ну и что здесь такого замечательного, что его кабинет оборудован (видимо, для него это стало нормой). «Но расчет на то, что в лучших условиях человек работает лучше, не оправдан». Согласна с Константином Михайловичем, «тут нужны другие средства». И каждому руководителю их приходится искать, иногда успешно, а чаще — не очень.

Про кризис. Все верно и точно, любой кризис — это точка отсчета новой эпохи, новых стартов и новых надежд. Самое главное — четко определить эти старты и надежды. Согласна, что поиск новых ресурсов — это «основная компетенция руководителя». Если она не сформирована, то наш аквариум погибнет без кислорода.

Шесть лет назад, став директором школы, наивно предполагала, что «упаковав школу железом», новой мебелью и всем остальным, произойдет образовательная революция в отдельно взятой школе. Участвовали в конкурсах, грантах, тратили бюджетные и не бюджетные средства на «упаковку». У нас все появилось раньше, чем в других школах района. Но бума знаний и высоких результатов не произошло. Все порадовались, больше всех руководитель, конечно, и все… Как в математике подводит итог автор: «Эти усилия являются необходимыми, но не достаточными условиями».

Мне близка позиция автора книги, что «обучение педагогов внутри организации не происходит, ее ресурсы не используются». На практике все происходит за закрытой дверью кабинета, педагог не привык делиться своими наработками, не считая открытых уроков, которые мало чему научат других педагогов, если только увидеть какие-нибудь «вкусные штучки».

Согласна и с тем, что система повышения кадров неэффективна. Действительно, нет личностно-ориентированного подхода, «всех под одну гребенку»: что млад, что стар.

Социальный капитал организации, обозначенный в книге, как внутренний ресурс, является важным и качественным ресурсом, воспользовавшись которым, несомненно, можно решить ряд проблем, таких, как обучение внутри школы, создание самообучающейся организации.

Константин Михайлович пишет о том, что «желание все контролировать, как правило, является следствием низкого доверия». Полностью соглашусь с этим утверждением, причем, количество «контрольных мероприятий» никак не влияет на качество преподавания.

В региональной системе нашей области установлен минимум посещения уроков с целью контроля для директора и заместителя директора. Директор должен посетить не менее 200 уроков в год, а заместитель — не менее 300.

В нашей школе работает 25 учителей и на них — три контролирующих администратора. Значит, будет посещено не менее 600 уроков у двадцати пяти педагогов.

Это признак низкого доверия? Думаю, что да, причем, и к учителю, и к административной команде.

Проверка заполненных листов посещений уроков специалистами муниципального органа управления образованием проводится в конце четверти…просто очень большое недоверие… А у учителя при всем этом, наверное, должно быть ангельское терпение.

Машинка «управление с недоверием» работает, правда, вхолостую, но очень затратно по времени, усилиям и ресурсам.

Для меня стало открытием, что «проблема устойчивых связей это еще и проблема доверия». Ранее не задумывалась над этим фактом, анализируя свою деятельность, могу подтвердить, что это верно.

Учитель математики приглашает другого учителя математики и заместителя на уроки геометрии с целью наблюдения, в том ли направлении она движется вместе с учащимися. От предложения заместителя пригласить директора на эти уроки учитель отказывается. Боится? Не доверяет? Или что-то другое кроется в его отказе? Не хочу верить в то, что доверие друг к другу оказалось не так велико.

По поводу открытых уроков, к которым автор книги выразил свое негативное отношение. Раньше я считала, что открытый урок — это шедевр, произведение искусства, и они просто необходимы. Теперь, когда эти уроки поставлены на поток в нашем районе, они как-то успели набить оскомину. Согласна с позицией автора: может ли учитель работать в режиме пиковых стрессов и целесообразно ли это?

А самое главное, что в данном материале я нашла инструмент разработки модели самообучающейся организации, которая находится в сложном социальном контексте. Это исследование социального капитала и дальнейшие шаги по наращиванию профессиональных связей в организации.