Модель спасения права школы на образовательную самостоятельность

Автор поддерживает позицию Ирины Сидоровой, бывшего руководителя системы регионального образования Ямала, защищающей распределение полномочий по управлению школами, предусмотренных законом. В противовес все более популярной модели перераспределения полномочий в сторону централизации, он предлагает способ развития существующей структуры. В основе текста лежит статья, опубликованная 30.11.2016 в Учительской газете.
Фото с сайта

Меня волнует идея, которая широко не обсуждается, хотя изложена в Манифесте новой системы образования и в предложениях Лиги образования к Общероссийскому гражданскому форуму. Отношение к ней напоминает известный анекдот про поиски под фонарем закатившейся денежки.

Давайте отойдем от фонаря в темноту — разделим школу на разные юрлица.

Школа отвечает не только и не столько за обучение согласно принятой образовательной программе, сколько за безопасное здоровое времяпрепровождение на время отсутствия родителей на работе. Условно назовем эти функции как обучение и сохранение.

Представим на время дальнейшего чтения, что из цельной в нашем привычном представлении школы выделилась структура, ответственная только за обучение. Это отдельное юрлицо, которое занимается обучением по гражданско-правовому договору. Нюансы и подробности возможных вариантов реализации опускаю.

Школа как здание остается в традиционных отношениях, кроме функции обучения, и отвечает за надежное и безопасное функционирование всех процессов. Ее, как гостиницу, интересует максимальная отдача от имеющихся ресурсов, поэтому она вправе заключать любое количество договоров с разными образовательными командами, если один договор не покрывает всех ее возможностей. Это позволяет говорить, как минимум, о 3-х возможных моделях:

– стандартный вариант, когда один договор полностью покрывает возможности одного здания;

– «сетевая школа», когда одна образовательная команда реализует программу в нескольких зданиях по нескольким договорам;

– «бизнес-центр», когда в одном школьном здании функционирует несколько образовательных моделей по нескольким договорам.

Попутно обращаю внимание, что эта модель безболезненно покрывает те преимущества, которыми Москва прокладывала себе путь к объединению школ по трупам директоров и родителей.

Что это дает?

1. Круг обязанностей коменданта школы без функции обучения резко упростился до понятных сервисных функций, деятельность по контролю за которыми давно отработана. Издержки на его работу не касаются указов Президента, лежат откровенно в зоне ответственности местных органов и обеспечиваются в той мере, в которой местные жители считают уместным для обучения и проживания своих детей.

2. Круг обязанностей образовательной структуры освобожден от непедагогических задач и выведен за зону досягаемости административных рычагов в логике «начальник-подчиненный». Только добросовестное исполнение предусмотренной в договоре образовательной программы, способность убеждать заказчика в ее результатах и способность коммуникации с учениками и их родителями позволят успешно существовать на образовательном пространстве.

3. Источником формирования бюджета образовательной структуры остается подушевое финансирование, которое должно идти адресно в управление родителям напрямую из федерального бюджета. Это важно для того, чтобы не возникало препятствий для использования образовательных денег в другом регионе, например, на дистанционных программах или в случае личного посещения образовательных организаций другого региона. Стоит подумать о возможности их использования в виде образовательных ваучеров или по аналогии с материнским капиталом.

4. Стирается грань между основным и дополнительным образованием, потому что коменданту здания школы важно максимально эффективно использовать свои ресурсы, которые он может выставлять на конкурс только в образовательных целях. Прямое местное финансирование должно покрывать некий необходимый минимум выживания здания даже без договоров, а дополнительная часть должна перечисляться арендующими образовательными структурами по фиксированным правилам.

5. Необходимость взаимных обязательств по обеспечению условий образовательного процесса, с одной стороны, и по реализации обещанной программы, с другой, снижают необходимость внешних проверок, в отличие от ситуации с единым руководством: обе структуры взаимозависимы и имеют разные целевые установки, поэтому сговор для покрытия нарушений им, как правило, не выгоден.

6. Разделение функций единой школы, с большой вероятностью, спровоцирует вычленение на внешнее функционирование еще одной задачи– обеспечение учебным оборудованием, в том числе и прежде всего, цифровым. Очень органично на этом фоне могут выглядеть профессиональные компании, которые будут арендовать и обслуживать оборудование. Это позволит отказаться от трудоемких и отвлекающих процедур по организации поставок оборудования в школы, на которых происходит столько громких и трудных для пресечения недобросовестных историй. Когда это станет профессиональным бизнесом, тогда и порядка с оборудованием станет больше: школы смогут арендовать именно то, что им нужно, а не что «упало с неба» после трепетной заботы чиновника то ли о школе, то ли о себе-любимом.

7. В такой конфигурации становится более актуальной роль тьютора как профессионального консультанта в выборе образовательной траектории. В том числе, тьютор может быть классным куратором, который будет наблюдать за учениками в течение дня и помогать им в решении текущих проблем. Если он будет независимым от обеих ранее упомянутых структур, он сможет не только заботиться о детях, но и юридически представлять интересы родителей в школе на время их отсутствия. Это заметно отличает такую роль от традиционного классного руководителя, у которого туча своих учительских обязанностей и, кроме того, он представляет интересы своего директора и только после этого детей.

К чему это приведет?

Прежде всего, это глоток чистого воздуха для дистанционного обучения. Сегодня дистанционщики вынуждены существовать в качестве довеска к традиционной образовательной организации с помещениями и лицензиями, хотя им ничего, кроме цифровой среды и образовательной программы, не нужно. Самым серьезным препятствием на этом пути является невозможность раздельного лицензирования бытовой сферы и образовательной программы.

С системной точки зрения, разделение школы даже на 2 независимых юрлица повышает число степеней свободы всей системы, что обеспечивает при сравнительно простом управленческом действии заметно большее число возможных новых конфигураций. Причем, как мы видим, возможно появление гораздо большего числа независимых игроков.

Самое важное, что на начальном этапе подобное разделение может быть осуществлено формально — так и будет в подавляющем большинстве реализаций. Это значит, школа отнесется к вычленению образовательной структуры как очередной административной дури: формально назначит комендантом заместителя по АХО или руководителем образовательной структуры завуча и продолжит жить по старинке. Только некоторые школы осознают открывающиеся перспективы и начнут их использовать.

Но со временем, по мере наблюдения за более активными коллегами и осознания новых возможностей, начнутся изменения во всех школах. Как минимум, к этому подтолкнут независимость и разные бизнес-интересы бытовой и образовательной структур.

Важным фактором становится возможность сближения логики работы частных школ и государственных: частные школы могут оплачивать работу педагогов по той же схеме, отличие будет только в содержании бытовой сферы.

На этапе эксперимента можно оставить финансирование из одного источника. Но в перспективе стоит изменить источники финансирования, как описано выше: тогда необходим пересчет и внесение в бюджет новых нормативов. Этот перерасчет примерно понятный и не очень сложный.

Такой не очень сложный, но игнорируемый большинством вариант реструктуризации школы создает системно иную ситуацию и влечет за собой целый спектр простых и органичных новых элементов, все из которых я даже не готов предугадать, а очевидную часть которых предлагаю додумать читателя.