Олег Прикот: «Директора должны учиться друг у друга, а не у профессоров»
Свою точку зрения на решение задачи профессиональной подготовки директоров предлагает профессор департамента государственного администрирования НИУ ВШЭ Олег Прикот.
Как отбирать будущих руководителей
Управление школой — это искусство, как, впрочем, менеджмент в любой другой сфере деятельности. Есть сильное сомнение, что управлению школой можно научить. Можно развить способности, но вряд ли научить. Поэтому самое главное — это система отбора директоров, а не система обучения.
Главными критериями отбора претендентов на позицию директора видятся — готовность руководителя делегировать полномочия и распределенное лидерство.
Обычная практика, когда директор погружается в текучку и хозяйственные вопросы, не умея передать их своим подчиненным, и тем самым «убивает» саму суть управления, которая — в решениях в контексте стратегического видения и межорганизационных конвенциях (соглашениях и договоренностях с внешними организациями).
Еще один важный критерий: это человек, для которого внутриорганизационное доверие — базовая менеджериальная ценность. На основе этого он и должен формировать собственную лидерскую позицию. Иначе он обречен все время заниматься «унитазами».
Отбор директоров — это очень сложное дело, которое обязывает совмещать, казалось бы, несовместимые вещи. Отлично иллюстрирует близкий к идеальному образу современного директора школы, кейс, наблюдаемый в начала 90-х годов прошлого века в Амстердаме. Российские учителя в порядке обмена опытом, оказавшись в одной из муниципальных школ, настойчиво добиваются встречи с директором. На что получают один и тот же ответ о том, что встреча возможна, но пока «директор на работе». Что означает — его нет в школе. Работа директора этой школы — создание положительного имиджа образовательного учреждения, общение c благотворителями, местной властью, коллегами — руководителями в близлежащих университетах и школах и т.п., то есть установление позитивных для его школы внешних коммуникаций. А внутри школы у него были заместители, для которых четко определены графики ежедневных, но очень коротких встреч с «шефом». Он абсолютно доверял своим заместителям, которые были полноценными функциональными руководителями внутри школы. Он умел качественно их подобрать, обучить, организовать и далее полностью доверить управление школой.
При этом голландский директор раз в месяц давал открытые уроки, которые были обязательны для посещения всеми учителями. Кроме того, что он был отличным менеджером, он и как учитель был «первый среди равных». И это вторая сторона проблемы — мы в свое время почти «уничтожили» директоров-учителей, убедив их, как нам казалось, на «передовой западный манер» в том, что они прежде всего «эффективные менеджеры». В то же время исследования «отца-основателя» актуальной идеологии эффективной школы П. Мортимора показали, что если директор — только администратор («менеджер»), и не возлагает на себя миссии «учителя учителей», то реальное лидерство в образовательной организации ему не по плечу. И он всего лишь назначенный лидер, дни которого сочтены.
Можно ли транслировать уникальный опыт?
Если перейти к системе обучения (она безусловно тоже нужна, вопрос в том — какая?), то можно констатировать, что система обучения и развития директоров сегодня — очень формальная. Подавляющее большинство программ в рамках массовой подготовки, переподготовки или повышения квалификации руководителей образовательных организаций, предлагают классический «менеджмент для бакалавров». Но директор — не студент! В итоге он учится, чтобы получить «корочку» и желательно с меньшими затратами и побыстрее. По личным наблюдениям, примерно 70–80% обладателей заветной «корочки» просто недорого купили ее у недобросовестных провайдеров.
Все попытки качественного очного обучения можно пересчитать по пальцам. Есть несколько высших школ, которые выделяются из общей картины: Томский университет, Шанинка, «Вышка», может быть, кто-то еше….
Транслировать опыт успешных образовательных центров сегодня вряд ли возможно. Например, опыт «Вышки» (НИУ ВШЭ), одной из школ, демонстрирующих эффективные практики и систему обучения директоров. Но этот уровень массово не воспроизводим. Здесь работают лучшие кадры страны. Они уникальные и «штучные». И такова же их «продукция». Воспроизвести этот опыт можно только при прямом участии этих лидеров и их учеников — выпускников магистерских программ. Но их на все регионы не хватит.
Серьезным бизнес-школам с хорошими практиками обучения прикладному менеджменту (таким, как ВШМ СПбГУ) делать программы для руководителей школ или детских садов неинтересно. Не та материальная отдача, которая могла бы привлечь их внимание.
Не стоит также уповать и на зарубежных экспертов, которые обычно показывают нам «верхушку айсберга» их знаний и практик и не могут (да и не стремятся) давать рецепты.
Поэтому все: и требования отбора, и текущая ситуация с обучением, — нас подталкивает к тому, что необходимо переосмысление базового формата подготовки управленческих кадров в образовании.
Вместо «бомбардировки» нормативкой
Лично я полагаю, что директора должны учиться друг у друга, а не у профессоров.
Лучшим форматом подготовки директоров видится сеть стажировочных площадок с очень серьезным учетом региональной специфики. Где директора-эксперты, отобранные самим их профессиональным сообществом, в котором всем известно, кто и чему может научить, смогут передавать свой практический опыт коллегам.
Есть исследование смежных должностей, которое показало (с помощью бесед, структурированных интервью и опросов), что один день свободного общения в рамках профессиональных ассоциаций руководителей дает для их профессионального и личностного роста больше, чем «бомбардировка» со стороны вышестоящих чиновников и транслирующих их волю «профессоров» «нормативкой» и инструктивными письмами. Реальная потребность директоров состоит в интерпретациях со стороны опытных коллег той самой «нормативки» и кейсах, показывающих варианты, как это использовать.
Тогда найдется место и заслуженному профессору, который сможет стать модератором процесса, но никак не носителем основного содержания. Ведь профессор может предоставить правильные модели, но не погруженные в реальность. И даже если материал интересен, потом он может вызвать отторжение, потому что не найдет практического применения. А совместно с демонстрирующими лучшие практики директорами, профессор как раз и сможет этого погружения добиться.
Нужен проект!
Второй конструктивный путь, но категорически не массовый, — выявлять лучших экспертов, в основном, из числа бывших управленцев-практиков, и вокруг них формировать второй круг молодых выпускников магистратуры, аспирантов, чтобы было сообщество, которое со временем могло работать на стажировочных площадках и воспроизводить себе подобных профессионалов. Зачастую «полчаса» общения с асами от педагогики и управления могут дать больше, чем годы обучения в именитом вузе. И это почти не преувеличение.
Один хороший проект мог бы серьезно сдвинуть проблему с «мертвой точки».
Вечный вопрос в том, кто за это будет платить? Вероятно, имеет смысл обратиться к лидерам все тех же госмонополий (Сбербанк, Газпром и пр.) и фондов («Вольное дело», «Рыбаков Фонд» и т.п.) с этой инициативой.
В любом случае, обучение лидеров школ — это не массовое производство и штамповка на конвейере некой единой системы. Это прежде всего выявление способных к этому делу людей и далее их «штучное» доведение до экспертного уровня, при их высокой заинтересованности и личной максимальной включенности в процесс практического освоения профессии «Директор».
