В чем секрет управленцев школ нового типа в быстро меняющемся времени?
Директорам современных учебных заведений живется непросто. Сложность состоит в скорости тех изменений, которыми наполнена жизнь. Самое сложное — остановиться в беге и задуматься о цели собственной деятельности.
Куда идем? К чему стремимся? Кого воспитываем? Что хотим получить в результате? Каков «конечный продукт» современного образовательного процесса?..
Директор школы испытывает сильнейшее давление с двух сторон. С одной стороны, это давление внешнее. Приходится работать в условиях жестких внешних противоречий, когда непонятно на что ориентироваться в работе: навыки и компетенции XXI века или личность? Духовное развитие или любовь к Родине? Какой капитал важнее: человеческий или социальный? Какие условия нужно создать в школе, чтобы ученики одновременно развивали способность учиться самостоятельно и слушать другого, способность выполнять рутинные задания и проявлять навыки креативности? Как готовить учителей, способных передавать нужные навыки подрастающему поколению? Традиционно школа выполняла государственный заказ и формировала человека определенного типа. Человека какого типа хочет видеть общество сегодня? Ответ осложняется еще и тем, что в современном обществе государство тесным образом взаимодействует с бизнесом. Именно бизнес диктует условия современному образованию. Но именно в бизнесе ведется так называемая «охота за головами», в результате которой происходит «утечка мозгов» из государства. Тогда чего мы хотим в результате: лояльного исполнителя или творческую личность?
С другой стороны, на директора оказывается колоссальное внутреннее давление, которое диктуется должностью. Директор школы многолик: директор-хозяйственник, директор-администратор, директор-наставник, директор-подчиненный, директор-менеджер. С недавних пор добавилась новая функция — директор-бизнесмен. Каждая из этих ролей предполагает отдельно взятую деятельность со своим мотивом. Очевидно, что эти мотивы могут вступить в противоречие. Как в них разобраться? Как их соподчинить и гармонизировать?
Получается что на противоречивую внешнюю среду, когда нет единой четкой и понятной стратегической цели в образовании, накладываются внутриличностные противоречия. Борьба с противоречиями отнимает много сил, энергии, приводит не только к профессиональному, но и личностному выгоранию. «Сгорел» на работе — фраза, которую часто говорят о руководителе школы. С другой стороны, отказ от какой-то важной части внутри себя приводит к катастрофическим сбоям системы. Под лекцией А. Асмолова «Как остаться человеком в бесчеловечную эпоху» на канале YouTube пользователь написал такой комментарий: «Рассудительное время делает коллаборационизм обаятельным, а героизм бессмысленным; мораль становится обузой, надо еще доказать, какой смысл отдавать свои жизни за что-то. В аморальности много разумного, это здоровая, взвешенная позиция. В бесчестии вообще много практической пользы, недостаток один: детей учить нечему — можно вырастить лишь сволочей».
Какой человек может справиться с этим давлением? И есть ли вообще такие директора-современники, которым удается достичь баланса на этой должности?
Они есть. В моем личном кругу знакомых таких директоров несколько. Это люди, которые не просто сами себя сделали, а смогли еще и команду вокруг себя собрать, управлять ею. Хочу поделиться наблюдениями за… жизнедеятельностью таких директоров.
Речь идет о директорах, которые успешно справляются с нелегкими задачами своего директорства. Именно задачами, а не проблемами. Они сделали свою школу успешной, выстроили здоровые, деловые, партнерские отношения с коллегами, учениками, родителями, начальством. И при этом они остаются нормальными людьми. Как они это делают? Или в чем секрет управленцев школ нового типа в быстро меняющемся времени?
Ответ прост и сложен одновременно. В то время, когда все меняется и невозможно ни на что опереться, они нашли точку опоры внутри себя. Они соподчинили свои противоречивые мотивы ради достижения единой цели. По сути это филигранная или даже ювелирная работа. Но, на мой взгляд, такие примеры достойны более пристального внимания, изучения и даже снятия модели. Идея простая: если кто-то смог это сделать, значит, и я смогу повторить успешный результат.
Итак, мои наблюдения. На мой взгляд, есть три важных внутренних ролевых позиций, которые доступны успешному директору. Он выбирает, какую из них занять в зависимости от ситуации. При этом ему удается сохранить целостность своей личности.
Позиция 1. Директор-стратег
Время от времени такой директор занимает рефлексивную позицию. Это ни в коем случае не самокопание. Рефлексия — это взгляд «на расстоянии», «со стороны», без эмоций. Одна констатация фактов с целью распутать «не логическую» цепочку водоворотов перемен.
Выглядит это примерно так. Представим, что директор хочет самоопределиться и понять, какова же стратегическая цель развития школы? Он смотрит Концепцию развития образования в России на 2016–2020 годы, где основной целью является «обеспечение условий эффективного развития российского образования, формирование конкурентоспособного человеческого потенциала и повышение конкурентоспособности российского образования на всех уровнях, в том числе, международном». Из всех уровней более-менее понятно про международный. Нужно же с чем-то сравнивать, от чего-то отталкиваться? Тогда он смотрит, на что ориентируются зарубежные коллеги. Профессор Мельбурнского университета Патрик Гриффин, к примеру, — руководитель крупнейшего международного научного проекта по оценке и преподаванию навыков и компетенций XXI века (ATC21S) считает, что в XXI веке акценты в образовании смещаются в сторону:
— умения критически мыслить;
— способности к взаимодействию и коммуникации;
— творческого подхода к делу;
— познавательного интереса.
Распространенное критическое замечание: нельзя переносить «так как у них» в нашу реальность. Все теоретические выкладки на практике не работают. Послушаем мнение успешного профессионала, который систематически уделяет внимание повышению уровня своего образования. 28 летняя россиянка Ольга Зиновьева, отучившись 2 года в Гарварде, вернулась в Москву и открыла свое дело. «После окончания школы в моей голове было много новых подходов к разным сторонам жизни», — пишет Ольга. «Сложнее всего вне школы оказалось удерживать большое количество людей в фокусе внимания. Очень просто утонуть в рутине и перестать искать новые возможности. Но я работаю над тем, чтобы постоянно вытаскивать себя из привычного хода жизни».
По мнению Ольги, хорошее образование опережает реальность. Вместо ЗУН и компетенций оно создает условия для путешествия по изменению себя с непредсказуемым финалом.
Несколько наблюдений Ольги.
1. Гарвард выдергивает человека из привычного хода жизни и помещает в нечто без времени и пространства. Там быстро забываешь про нормальное и привычное течение жизни и становишься исследователем самого себя: что тебя мотивирует, от чего ты получаешь удовлетворение, что дает тебе силы. Вести эту исследовательскую деятельность легко, так как вокруг — сплошной социальный эксперимент.
2. Люди, независимо от страны, хотят примерно похожих вещей.
3. Верования и эмоции правят миром. И они намного важнее логики или написанных правил.
4. Мир двигают не анализ и логика, а воля.
Совершенно очевидно, что «путешествие по изменению себя с непредсказуемым результатом», исследование себя — процесс творческий. Списать результат не у кого. Даже если представить, что есть некоторые идеальные ориентиры, на которые хочется держать курс, все равно в ситуации полнейшей неопределенности результат будет принципиально иным, новым, не похожим на готовые образцы. Когда готовых ответов нет, вступает в силу творческий подход.
Возвращаемся к цели, прописанной в Концепции Федеральной целевой программы развития образования на 2016–2020 годы, и видим, что для достижения цели выделено четыре основные задачи:
— создание структурных и технологических инноваций в профессиональном образовании;
— развитие современных механизмов общего и дополнительного образования;
—реализация мер популяризации среди детей и молодежи научно-образовательной и творческой деятельности;
— обеспечение инфраструктурных изменений и востребованной системы оценки качества.
Из всех задач более-менее понятная та, где есть дети. Потому что там есть деятельность, а структура деятельности давно изучена (школа А.Н. Леонтьева, С. Л. Рубинштейна, основанная на культурно-историческом подходе Л.С. Выготского). В деятельности самое главное — мотив. Кроме того, в этой задаче есть слово «творчество», что уже совпадает с «международными стандартами». При более пристальном рассмотрении окажется, что научная деятельность — это всегда деятельность исследовательская, поисковая, где главным мотивом выступает познавательный интерес. Ребенок, если он готов, приходит в 1-й класс с интересом, пусть и ситуативным. Искорки ситуативного детского интереса в умелых руках учителя-профессионала разгораются до огня устойчивого познавательного интереса. «Закаляясь» в этом «огне», к концу начальной школы ребенок может дорасти до субъекта учебной деятельности — такие примеры есть, они не единичны. Но сейчас не об этом.
То есть директор видит, что все вращается вокруг деятельности. В данном случае учебной: ее у ребенка можно сформировать, базируясь на природной детской любознательности, создать такие условия, когда ребенок научается учить себя сам. Это творческий процесс для ребенка и для учителя.
Позиция 2. Директор-неформальный лидер
Признанный авторитет в своей области. Но это еще не все. Одна из ключевых характеристик лидерства — умение налаживать связи в коллективе, формировать команду, мотивировать участников жизнедеятельности школы.
Рассмотрим, как может выглядеть процесс мотивации учителей. Американский психолог Сэм Глаксберг доказал, что при решении творческих задач внешний стимул ухудшает результаты. Он разделил студентов-добровольцев на 2 группы. Обеим группам давал задачу Дункера со свечой, решить которую можно только преодолев стереотипы мышления и используя творческий подход. Вывод: условные стимулы «сделаешь это — получишь то» либо не срабатывают или вообще вредят, если речь идет о творческих задачах. Подобные эксперименты впоследствии воспроизводились много раз, и обобщенные результаты неизменно подтверждали первоначальные выводы Глаксберга.
Директор знает про этот феномен, но так как он хочет, чтобы в его школе работали высококлассные творческие учителя и при этом получали достойную зарплату, то он, помимо материальной, разрабатывает дополнительную систему поощрений для сотрудников. В первую очередь, расширяет возможности для проявления творческого потенциала и самореализации учителей, совместно с учителями вырабатывает внутренние правила игры, дает им больше свободы действий. Это поиск, готовых ответов здесь нет.
А как мотивировать современных детей?
Французский ученый, профессор Мишель Серр размышляя о новом «поколении мутантов» в книге «Мальчик-с-пальчик» утверждает, что необходимо быть снисходительными к молодым, так как они все вынуждены конструировать заново в совершенно изменившемся из-за новых технологий обществе. Он отмечает:
— за 40 лет преподавания я понял, что мы передаем нашим студентам не информацию, а себя. Это единственный совет, который я могу дать своим преемникам и даже родителям, — оставайтесь собой. Но это не так легко — быть собой;
— идеалисты видят прогресс, брюзги — катастрофу. Это реальность, с которой надо жить. Но мы, взрослые, ответственны за того нового человека, о котором я говорю. Нужно очень много доброжелательности по отношению к мальчику-с-пальчику, так как он вступает в эру индивидуализма, он один в мире. Для меня одиночество — фотография современного перенаселенного мира.
Согласно Мишелю Серру, прежде чем кого-то, в данном случае ребенка, мотивировать, полезно его понять, ответить на вопрос: какой он? чего он хочет? что им движет?
Есть и иные точки зрения. Например, Филипп Мерье, в своей лекции «От ребенка-потребителя к ребенку-гражданину» пытается выстроить концепцию преемственности, а не разрыва, которая, возможно, более необходима в условиях резких изменений.
Директор помнит, что во главу угла поставил формирование самостоятельной учебной деятельности и способности творчески решать задачи. Помнит, что Дэниел Пинк в бестселлере «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует» пишет: «Попробуйте поощрять занятия ребенка математикой, платя ему за каждую страницу решенных задач из сборника упражнений, и он почти наверняка на какое-то время станет более прилежным учеником, но потеряет интерес к математике на всю оставшуюся жизнь» (подробнее — здесь).
Директор-неформальный лидер понимает, что вокруг много нерешенных серьезных проблем. И он выбирает честность. Честно выражает свое мнение по поводу этих проблем. Честно видит в детях не бестолковых и беспомощных лентяев, а помощников и сотрудников, доверяет детям. В том числе и решение посильных жизненных задач.
Как правило, решение таких задач происходит в группе сверстников при участии взрослых и переходит в проектную деятельность. Здесь каждый и автор идей, и реализатор задуманного. «В конце концов — это их мир. Они будут в нем жить, значит, будет честнее, если они примут участие в его обустройстве уже сейчас будучи школьниками», — рассуждает директор-неформальный лидер.
Позиция 3. Директор-марафонец
Это не совсем метафора. Вернее так. Директор-марафонец не временщик. Он пришел всерьез и надолго. Понимает, что для долгой дистанции ему нужна хорошая физическая подготовка. Директор-марафонец знает, что физическая нагрузка благотворно влияет на настроение и самочувствие. Знает, что самые известные и эффективные способы выработать серотонин и эндорфин, так называемые «гормоны счастья», связаны с регулярными физическими нагрузками. Спорт, танцы, походы, прогулки на свежем воздухе. Директор-марафонец уделяет внимание не просто физической подготовке. Он ведет здоровый образ жизни. Своим примером демонстрирует образцы здоровья физического и психического. А вы помните, что является одной из ключевых характеристик психического здоровья с точки зрения развития личности? Творчество. Способность творчески подходить к решению жизненных задач.
Но самое удивительное, что успешный директор не просто находит время для того, чтобы уделить внимания этим трем разным ролевым позициям: директор-стратег, директор-неформальный лидер и директор-марафонец. У него особые взаимоотношения со временем. Директор успевает главное. Успевает найти точку опоры внутри себя и двигается, сверяя направление пути по внутреннему компасу.
Почему директоров, способных превратить школу с номером в школу с именем, которому доверяют, единицы? Кто-то скажет: «У них особые условия», кто-то скажет: «Им повезло», а кто-то задаст себе вопрос: «Как они это делают?», затем — проанализирует их опыт и применит на практике в своей конкретной ситуации. Вырванные из контекста приемы не есть система. Однако найти точку опоры в себе может каждый, кто пожелает. Для этого важно изучать пространство собственной личности и соотносить все, что там находится, с фактором времени. Фактор времени позволяет отделить ценное от ненужного. Фактор времени позволяет помнить прошлое, уметь извлекать из него уроки. Фактор времени помогает самоопределиться с целями, планировать будущее. По большому счету ты живешь только в настоящем, «здесь и сейчас», которое творишь сам. Хотя рутина, бег по кругу или, как сейчас модно говорить, «зона комфорта», конечно, затягивает. Парадокс в том, что «зона комфорта» при более пристальном рассмотрении может оказаться вовсе не комфортной, а привычной. А это разные вещи. Человек — высоко адаптивное существо и не к таким «зонам» привыкает. Другое дело, что в человеке одновременно присутствует и другая полярность — способность менять, творчески преобразовывать окружающую его действительность. Как найти золотую середину между этими двумя крайностями? Очень хороший вопрос. Ответить на него может помочь тот же фактор времени.
Можно, как успешный директор, посмотреть на свою деятельность из дальней перспективы и ответить на вопросы:
· Какой ты хочешь видеть свою школу через год, 5, 10, 15, 20 лет?
· Каким хочешь видеть выпускника своей школы?
· Какие слова хочешь услышать о себе от учеников и их родителей через 5,10,15,25 лет?
· Если представить, что пишешь мемуары в конце жизни, какими словами опишешь этап своей деятельности на посту директора школы?
Очевидно, что основной секрет управленцев школ нового типа в быстро меняющемся времени в умении грамотно и вовремя задавать вопросы.
