О преданных цели, 
согласных и несогласных 
 и о том, что позволяет 
 руководителю быть реалистом

Книга Питера М. Сенге «Пятая дисциплина. Искус­ство и практика самообучающейся организации» вовсе не о школе, но каждому, наверное, приходилось оценивать свой ближний круг или организацию в целом. При этом всегда возникают вопросы относительно надежности окружающих. Насколько можно на них опираться? Как далеко они пойдут со мной? Чего от них можно ждать как в отношении меня, нашего дела, так и в отношении организации?

Фото с сайта Яндекс.Маркет

Проблема преданности персонала, очевидно, волнует любого руководителя. При этом, однако, всегда возникает вопрос, о чем, собственно, идет речь — о преданности «кому» или «чему»? Ответ на него не однозначен. Эта проблема имеет несколько вполне очевидных аспектов. Мы можем говорить о преданности руководителю, возникшей по множеству причин (прошлый опыт, личные качества руководителя и многое другое). Может доминировать преданность интересам группы — своей семье (в этом случае человек после окончания рабочего дня не задерживается, а скорее бежит домой), друзьям, группе коллег, своей организации и т. д. Есть, однако, еще и преданные своей работе.

Любимый конек современных менеджеров
Сенге делит сотрудников на преданных цели, волонтеров-добровольцев, согласных в общем, согласных формально, несогласных и апатичных. Он отмечает, что любимый конек современных менеджеров — тема преданности людей организации и своему делу. Им нравится представлять себе, что они управляют целеустремленными и преданными выполнению своих задач коллективами. Наверное, совершенно не случайно, если начинается обсуждение проблем образования и особенно проблем управления оным, то тезис о высокой преданности педагогов своему делу обязательно будет в той или иной форме озвучен. Кажется, этот миф следует поддерживать в сознании общественности (она все-таки доверяет школе своих детей), но профессиональный подход требует признать, что на этом предположении нельзя строить систему управления ни отраслью, ни организацией. Собственно, можно мечтать об организациях, состоящих из людей, преданных идее (а не руководителю!), но это относится, по словам П. Сенге, к «области пустых мечтаний». Он отмечает, что в 90% случаев за преданность принимают обычно пассивное согласие.
Итак, «доброволец» — это сотрудник, самостоятельно присоединившийся к общему делу. «Преданный» — это не только присоединившийся, но и берущий на себя ответственность за достижение цели.

С кем работать спокойнее
В большинстве организаций, утверждает автор книги, многие сотрудники относятся к целям и основным правилам организации с общим или формальным согласием. Они искренне пытаются быть полезными и эффективными. Напротив, те, кто согласен вынужденно или вовсе не согласен с целями и основными правилами, не скрывают своего отношения к ним. Они выражают его или через бездействие, или «действуя назло»: «Я это сделаю, чтобы все поняли, что толку от этого все равно не будет». Они могут избегать публичных высказываний, но их взгляды всем известны.
Различия между теми или иными формами согласия бывают почти неуловимыми. Сложнее всего с общим согласием, которое легко принять за волонтерство или преданность. «Хороший солдат» охотно сделает все, что от него ожидают: «Я верю нашим руководителям и сделаю все, что в моих силах». Такие люди часто считают себя людьми, преданными делу. В сущности, так оно и есть, но он предан «своей группе».
Трудно отличить волонтера или преданного делу от того, кто «согласен в общем», по их поведению на работе. Организация, включающая людей, в общем преданных ее целям и правилам, зачастую сильно опережает другие по производительности и эффективности использования ресурсов. Людям не приходится дважды говорить, что именно следует делать. Они инициативны и деятельны. Короче говоря, они выполняют правила игры, причем не только формальные, но и негласные. Предложим далее цитату из книги П. Сенге. Вот что пишет автор:
«Но отсюда до преданности — как до звезды небесной. Пре­данный делу человек приносит с собой энергию, страсть и возбуждение, которые не может имитировать никто другой. Такой человек не просто соблюдает правила игры, он отвечает за игру. Если правила мешают достижению цели, он найдет способ их изменить. Группа людей, воодушевляемых преданностью делу, способна совершить невозможное. Это огромная сила.
Что же отличает волонтеров и людей, преданных делу, от “согласных в общем”? Ответ поразительно прост. Первые хотят достижения цели. Просто согласные в лучшем случае принимают цель. Они, пожалуй, и стремятся к ней, но по каким-то посторонним причинам — удержаться на работе, заслужить похвалу начальства, получить повышение. Но у них отсутствует личная ориентация на общую цель. Это не их цель (по крайней мере, они об этом не догадываются).
Общая приверженность целям корпорации — дело крайне желательное, но труднодостижимое. Традиционные организации не заботятся о волонтерстве и преданности целям. Иерархическая система управления довольствуется согласием людей подчиняться правилам. Многие менеджеры и сегодня опасаются, что энергию, высвобождаемую идеей преданности делу, можно направлять и контролировать. И эти опасения оправданны. Поэтому многие предпочитают иметь дело с людьми отнюдь не героического склада. Спокойнее работать с теми, кто просто следует установленным правилам».

О чем мечтает и с чем мирится руководитель
Сенге утверждает, что руководитель может мечтать о сотрудниках, преданных делу, но легко мирится с тем, что подчиненные просто согласны. В связи с этим автор подчеркивает очень значимую вещь: «Менеджерам труднее всего смириться с тем фактом, что в конечном итоге никто не в силах вызвать в других дух волонтерства или преданности делу. Эти качества предполагают свободу выбора… Это очень личные установки, и любое принуждение может здесь только навредить».
Сенге дает классификацию сотрудников по возможному отношению к общей цели.
Предан цели. Стремится к ней. Делает все для ее достижения. Создает все нужные «законы» (структуры, правила).
Волонтер. Стремится к цели. Делает все для ее достижения, но руководствуется «духом закона».
Согласен в общем. Понимает выгоды и преимущества от достижения цели. Делает все, что должен, и даже больше. Следует «букве закона». «Прекрасный солдат».
Согласен формально. В целом понимает преимущества от достижения цели. В целом делает все, что должен, но не более. «Хороший солдат».
Согласен вынужденно. Не видит преимуществ от достижения цели. Но не хочет потерять работу. В целом делает все, что обязан, но не скрывает, что он — в стороне.
Не согласен. Не видит выгод от достижения цели и хочет уклониться. «Этим я заниматься не буду, и вы меня не заставите».
Апатичен. Ни за, ни против. Нет интереса. Нет энергии. «До пяти часов еще долго?»
Преданных цели встречается очень мало. Честно говоря, в общении это не самые легкие люди: если такой человек решит, что руководитель перестает стремиться к цели или имеет другую, то он становится для руководителя весьма непростой проблемой. С этими людьми необходимо вести непрерывное согласование. Вы должны соответствовать. Человек с таким запасом энергии и преданности цели часто становится эмоциональным лидером. Правда, это несколько уменьшает управляемость организации. Вообще, если вы об этом задумываетесь, то перед вами хорошая кандидатура для будущего преемника. Частая проблема этих людей заключается в том, что они (как, впрочем, и все остальные) полагают, что окружающие похожи на них, что, как понятно, далеко не всегда так.
Однако все попытки воспитать «преданного цели» путем выстраивания блестящих перспектив, результатов, кроме кратковременной вспышки энтузиазма, не давали. По всей вероятности, это то, что называется «от Бога»: либо эта способность (принимать общую цель как личную) дана, либо нет, и реализуется она исключительно в условиях свободы выбора.
В отношении остальных групп, «воспитательные меры» могут давать свои плоды. «Волон­теры» — добровольцы встречались мне несколько чаще — наиболее желанны для руководителя, как, впрочем, и «согласные в общем», которых большинство. Они предсказуемы, хорошо управляемы, нуждаются в меньшем объеме согласований, так как не претендуют на радикальное изменение правил игры, на серьезные изменения. Они — последователи.
Конечно, есть и «согласные формально». Эти в большой степени преданы какой-либо группе, часто находящейся за пределами вашей организации, где и сосредоточены их интересы.
Не показалась ли эта типология весьма актуальной? Она позволяет руководителю стать большим реалистом. ■