【Project最前線】公關風險的專案管理
所有的專案管理都是對「風險」的管理
「所有的專案管理都是對風險的管理。」這句話應該每個人都會贊成;更延伸一點來說,其實所有的管理都是對風險的管理。
所以,我們可以將專案管理的起始、規劃、執行、監控、結束五大階段,視為對風險管理的五大種類。
但不論是哪一種風險,一但沒有良好的預防、管控、撫平與補償,小漏洞也會造成大潰堤,而最常發生的無非是產品瑕疵風險和領導人公關風險。
不會跟你預約的公關危機
時間回到2013年,當時我剛上任公司的主產品團隊領導人不到半年。
短短半年中,在全公司的共同努力下,延宕數年的產品在大改版並得到測試好評後,準備開始大力行銷。
但是,如果故事就這麼順利,那我也不用講了。
沒錯,就在某天半夜兩三點,手機突然響了,打來的是行銷主管。在我還半夢半醒之間,他很緊張地霹哩啪拉講了一大堆。
我打開了電腦,登入了某個知名3C論壇,才看了不到兩篇文章,就被轟隆隆的發文,洗到整個人清醒過來。
是的,就在新產品發售的前一刻,舊產品的瑕疵在論壇上火燙燙地被網友挑出來罵,各式各樣的缺點被放大檢視指責,甚至延燒到尚未發售的新產品上。
看著不斷延燒的烽火,雖然主管與同仁不斷發文安撫、說明,但卻難以澆滅群眾的怒火。
於是,故事的起承轉合就直接來到最後階段。
解決危機四階段
第一階段:承認錯誤
我去洗了把臉,深呼吸、整理好心情,端坐在螢幕面前,帶著戒慎恐懼的心情,開始風險管理的第一階段:「承認錯誤」。
第二階段:釐清事實真相
在那兩三天裡,我以產品負責人的身份親上火線致歉了幾篇長文後,逐漸在所有同仁的努力下,進入到第二階段:「釐清事實真相」,也就是讓論壇上的討論逐漸落實在舊產品的缺點改進討論中。
第三階段:找出犯錯的關鍵點
這時候,就到了第三階段:「找出犯錯的關鍵點」,於是在那一個月間,每隔幾天,就以負責人的身份上線一一答覆各種質疑與疑難雜症,並且在各部門同仁的努力下,我們提出的優惠與補償方案,也受到客戶的諒解與鼓勵。
第四階段:以行動提出補償方案
這就是解決危機的第四階段:「以行動提出補償方案」。
在戰戰兢兢地努力下,客戶的憤怒火苗終於漸漸平息下來,甚至出現幫我們打氣加油、期待新產品的聲音。
故事講到這裡,大家是否有看出一些處理風險的端倪?
如果你有注意到風險所發生的時機,就會發現真正讓人頭痛的風險,都是「未知風險」,而且在風險登錄表上的危機,通常都不會出現。
這原因其實也不難理解,畢竟,所有專案管理流程都是為了因應危機而存在。
而且在依循正常流程之下,已登錄的危機風險多半能在事前被避免、預防、轉移或處理的,難以處理的都是「不知道會發生」的風險。
話說回來,光是產品風險就讓人頭痛,就更別說是公關風險了,如果是發生在領導人身上,那就是更難面對與處理。
熱火慢燒的領導人危機
故事場景「咻~」的一聲,來到某年某月又某日的傍晚下班後,我正在公司領導人辦公室裡,進行著一場「公司未來與重大風險」的「用力」對話。
但結論並未如我期望地發展。
雖然當時的最後方案並未馬上造成營運危機,但我卻也更加瞭解兩個人對風險管理的價值觀南轅北轍。
而在不久後爆發的公關危機,也證明了當時我的擔憂。
領導人的公關風暴不是一時半刻突然發生的,而是經由經年累月的積累後,從一個小小破口裂開而大爆炸的。
而且如果危機是關於領導人與公司的誠信出了問題,那可就是遠比產品危機更加棘手。
產品出錯還有可能被原諒,但失去了誠信卻會動搖企業的根基。
更不用說深陷危機的領導人如果自亂陣腳、拼命想抓住每一個救生圈或救命草的時候,往往是越陷越深、越理越亂。
這次的危機就是如此。
困難永遠不難,只要你能處變不驚
其實,未知風險的管理不難。
但最重要的「處變不驚」卻是許多人做不到的,雖然能理解為何會如此慌亂,但這正是解決問題的關鍵。
而要讓自己能處變不驚的唯一方式,就是衷心接受「所有事情都已發生,而且自己在情緒上也大受影響」,不要假裝一切正常沒事。
衷心接受「所有事情都已發生,而且自己在情緒上也大受影響」
只有在承認自己的不足與不安之後,才能全心面對面前的危機,並且省下隱藏或掩飾自身恐懼感的力氣。
也只有在真誠面對這份恐懼感的時候,你才能冷靜地找出錯誤的脈絡,並好好說明清楚。
這也就是我方才故事中提到的:一、承認錯誤,二、釐清事實真相。
這兩個階段並不是要懲罰自己或是犯錯的人,而是讓緊繃的情緒與氣氛解套,讓所有人的鬱悶情緒與氣氛找到一個可以發洩的出口。
然後,從事實真相的脈絡中,找出發生錯誤的關鍵點,並對每個受到影響的人提出實質的補償。
並且在這過程中,造成錯誤的人必須親口承認錯誤、釐清真相、找出造成傷害的原因、並親自提出補償辦法,每個階段都要親自面對、親自做。
每個階段都要親自面對、親自做
認錯就是以行動彌補過錯
從近年來各種公關危機浪潮中,就可以看得出公關處理的功力高下。
能夠從這些風暴中順利得到諒解並退場的人裡,你可以發現處理的脈絡都是:承認錯誤、釐清真相、找出錯誤、以行動補償。
所以,雖然事後處理的脈絡大同小異,但也不難看出因應風險的兩個面向:產品是預防勝於治療,對產品的瑕疵與測試管理,都是可以在事前預防的。而以公關風險來說,以行動彌補過錯的妥善處理,往往才是正解。
會有這樣的區別就在於,多數組織無法對領導者的人格特質做好有效管理。
因為人格特質往往不是職涯升遷的KPI。
因此,當升任為領導者之後,權力變大、責任變大,但人格特質並不會因此就而得到昇華。
甚至有些事後造成公關危機的人格特質,在某些組織文化中卻還是升遷的主要原因。
所以,這也不難看出,為什麼在某些產業或公民營組織中,某些公關危機會層出不窮,甚至被視為業界潛規則。
過去有個深陷其中的朋友曾經當面跟我怨嘆:
「別人不講,為什麼我就要講?」
「我講了,打破別人的飯碗,對我有什麼好處?」
「我還要在這裡面活嗎?」
最後,朋友很感嘆地對我說了一句:
「唉,人就是這樣,擁有多少權力就有多少不堪。」
這裡不是要鼓吹「能力多大,責任就有多大」的漫威名言,而是要說明「共同文化」的僵固性是會緊緊把人綑綁、深陷其中。
預防公關危機要靠企業文化
講到這裡,也許會有人感嘆「與人相關的公關危機」難道不可免嗎?
其實,並不是這樣的,而是需要更多的道德教育與文化環境的氛圍養成。
就像我方才說的,人格特質與文化是缺一不可。
因此,改變「文化」,能讓具有某些「特質」的人無法取得造成他人傷害的權力,進而降低、甚至改變公關風險發生的機會,並且進一步培養出好的人格特質。
但是,要如何改變「文化」?那就是另一個「大哉問」了。
以上文章同步刊載於「專案經理雜誌」12月號/2023【Project 最前線】,
亦取得「專案經理雜誌」授權刊載於此。
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