【Project最前線】公關風險的專案管理

所有的專案管理都是對「風險」的管理

「所有的專案管理都是對風險的管理。」這句話應該每個人都會贊成；更延伸一點來說，其實所有的管理都是對風險的管理。

所以，我們可以將專案管理的起始、規劃、執行、監控、結束五大階段，視為對風險管理的五大種類。

但不論是哪一種風險，一但沒有良好的預防、管控、撫平與補償，小漏洞也會造成大潰堤，而最常發生的無非是產品瑕疵風險和領導人公關風險。

不會跟你預約的公關危機

時間回到2013年，當時我剛上任公司的主產品團隊領導人不到半年。

短短半年中，在全公司的共同努力下，延宕數年的產品在大改版並得到測試好評後，準備開始大力行銷。

但是，如果故事就這麼順利，那我也不用講了。

沒錯，就在某天半夜兩三點，手機突然響了，打來的是行銷主管。在我還半夢半醒之間，他很緊張地霹哩啪拉講了一大堆。

我打開了電腦，登入了某個知名3C論壇，才看了不到兩篇文章，就被轟隆隆的發文，洗到整個人清醒過來。

是的，就在新產品發售的前一刻，舊產品的瑕疵在論壇上火燙燙地被網友挑出來罵，各式各樣的缺點被放大檢視指責，甚至延燒到尚未發售的新產品上。

看著不斷延燒的烽火，雖然主管與同仁不斷發文安撫、說明，但卻難以澆滅群眾的怒火。

於是，故事的起承轉合就直接來到最後階段。

解決危機四階段

第一階段：承認錯誤

我去洗了把臉，深呼吸、整理好心情，端坐在螢幕面前，帶著戒慎恐懼的心情，開始風險管理的第一階段：「承認錯誤」。

第二階段：釐清事實真相

在那兩三天裡，我以產品負責人的身份親上火線致歉了幾篇長文後，逐漸在所有同仁的努力下，進入到第二階段：「釐清事實真相」，也就是讓論壇上的討論逐漸落實在舊產品的缺點改進討論中。

第三階段：找出犯錯的關鍵點

這時候，就到了第三階段：「找出犯錯的關鍵點」，於是在那一個月間，每隔幾天，就以負責人的身份上線一一答覆各種質疑與疑難雜症，並且在各部門同仁的努力下，我們提出的優惠與補償方案，也受到客戶的諒解與鼓勵。

第四階段：以行動提出補償方案

這就是解決危機的第四階段：「以行動提出補償方案」。

在戰戰兢兢地努力下，客戶的憤怒火苗終於漸漸平息下來，甚至出現幫我們打氣加油、期待新產品的聲音。

故事講到這裡，大家是否有看出一些處理風險的端倪？

如果你有注意到風險所發生的時機，就會發現真正讓人頭痛的風險，都是「未知風險」，而且在風險登錄表上的危機，通常都不會出現。

這原因其實也不難理解，畢竟，所有專案管理流程都是為了因應危機而存在。

而且在依循正常流程之下，已登錄的危機風險多半能在事前被避免、預防、轉移或處理的，難以處理的都是「不知道會發生」的風險。

話說回來，光是產品風險就讓人頭痛，就更別說是公關風險了，如果是發生在領導人身上，那就是更難面對與處理。

熱火慢燒的領導人危機

故事場景「咻～」的一聲，來到某年某月又某日的傍晚下班後，我正在公司領導人辦公室裡，進行著一場「公司未來與重大風險」的「用力」對話。

但結論並未如我期望地發展。

雖然當時的最後方案並未馬上造成營運危機，但我卻也更加瞭解兩個人對風險管理的價值觀南轅北轍。

而在不久後爆發的公關危機，也證明了當時我的擔憂。

領導人的公關風暴不是一時半刻突然發生的，而是經由經年累月的積累後，從一個小小破口裂開而大爆炸的。

而且如果危機是關於領導人與公司的誠信出了問題，那可就是遠比產品危機更加棘手。

產品出錯還有可能被原諒，但失去了誠信卻會動搖企業的根基。

更不用說深陷危機的領導人如果自亂陣腳、拼命想抓住每一個救生圈或救命草的時候，往往是越陷越深、越理越亂。

這次的危機就是如此。

困難永遠不難，只要你能處變不驚

其實，未知風險的管理不難。

但最重要的「處變不驚」卻是許多人做不到的，雖然能理解為何會如此慌亂，但這正是解決問題的關鍵。

而要讓自己能處變不驚的唯一方式，就是衷心接受「所有事情都已發生，而且自己在情緒上也大受影響」，不要假裝一切正常沒事。

衷心接受「所有事情都已發生，而且自己在情緒上也大受影響」

只有在承認自己的不足與不安之後，才能全心面對面前的危機，並且省下隱藏或掩飾自身恐懼感的力氣。

也只有在真誠面對這份恐懼感的時候，你才能冷靜地找出錯誤的脈絡，並好好說明清楚。

這也就是我方才故事中提到的：一、承認錯誤，二、釐清事實真相。

這兩個階段並不是要懲罰自己或是犯錯的人，而是讓緊繃的情緒與氣氛解套，讓所有人的鬱悶情緒與氣氛找到一個可以發洩的出口。

然後，從事實真相的脈絡中，找出發生錯誤的關鍵點，並對每個受到影響的人提出實質的補償。

並且在這過程中，造成錯誤的人必須親口承認錯誤、釐清真相、找出造成傷害的原因、並親自提出補償辦法，每個階段都要親自面對、親自做。

每個階段都要親自面對、親自做

認錯就是以行動彌補過錯

從近年來各種公關危機浪潮中，就可以看得出公關處理的功力高下。

能夠從這些風暴中順利得到諒解並退場的人裡，你可以發現處理的脈絡都是：承認錯誤、釐清真相、找出錯誤、以行動補償。

所以，雖然事後處理的脈絡大同小異，但也不難看出因應風險的兩個面向：產品是預防勝於治療，對產品的瑕疵與測試管理，都是可以在事前預防的。而以公關風險來說，以行動彌補過錯的妥善處理，往往才是正解。

會有這樣的區別就在於，多數組織無法對領導者的人格特質做好有效管理。

因為人格特質往往不是職涯升遷的ＫＰＩ。

因此，當升任為領導者之後，權力變大、責任變大，但人格特質並不會因此就而得到昇華。

甚至有些事後造成公關危機的人格特質，在某些組織文化中卻還是升遷的主要原因。

所以，這也不難看出，為什麼在某些產業或公民營組織中，某些公關危機會層出不窮，甚至被視為業界潛規則。

過去有個深陷其中的朋友曾經當面跟我怨嘆：
「別人不講，為什麼我就要講？」
「我講了，打破別人的飯碗，對我有什麼好處？」
「我還要在這裡面活嗎？」

最後，朋友很感嘆地對我說了一句：
「唉，人就是這樣，擁有多少權力就有多少不堪。」

這裡不是要鼓吹「能力多大，責任就有多大」的漫威名言，而是要說明「共同文化」的僵固性是會緊緊把人綑綁、深陷其中。

預防公關危機要靠企業文化

講到這裡，也許會有人感嘆「與人相關的公關危機」難道不可免嗎？

其實，並不是這樣的，而是需要更多的道德教育與文化環境的氛圍養成。

就像我方才說的，人格特質與文化是缺一不可。

因此，改變「文化」，能讓具有某些「特質」的人無法取得造成他人傷害的權力，進而降低、甚至改變公關風險發生的機會，並且進一步培養出好的人格特質。

但是，要如何改變「文化」？那就是另一個「大哉問」了。

以上文章同步刊載於「專案經理雜誌」12月號/2023【Project 最前線】，
亦取得「專案經理雜誌」授權刊載於此。

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