【管理與主管】我在公司的三兩事
有一陣子沒更新文章了，想跟讀者們分享我對於主管、管理、工作與企業的一些想法。
有一陣子沒更新文章了，除了因為有點小懶惰以外，從去年開始，就陸續接到更多的課程、合作邀約，佔用了不少時間。
準備課程實在很累，需要打字、製圖，我的正職工作又幾乎全程使用電腦，有點不想在工作以外的時間，再繼續用電腦打字。
不過還好，隨著在公司中的角色變化，我漸漸有了文章以外的思考精煉機會。
在畢業後第一份工作，我就加入了目前的新創公司，經歷了 2000 個日子後，從入職時還是5人的小公司，直到最近成了空間營運部門的主管，公司人數也成長了10倍以上。藉著這個機會，也想跟讀者們分享我對於主管、管理、工作與企業的一些想法。
主管到底都在幹嘛 ?
我喜歡靠自己想法、觀念來定義與形塑工作，
因此，自上任以來，都在思考主管工作的本質到底是什麼，
也就是「主管應該做什麼」。
我認為，主管是一個「形塑系統」的職位，需要打造一個公司的生態系，並讓這個生態能持續存活，與自然系統不同的是，需要引導這個系統往特定方向發展，也就是制定系統的目標。
形塑系統有很多的方法，我把它簡單定義成這樣的結構：
把「人」匯聚起來，定義他們之間的關係， 透過「建立流程」、「設定目標」，形成一種人際網絡，並達到有商業價值的目標。
以營運部在公司的定位來說，是希望提供公司長期、穩定的價值。
簡單來說，就是當客人上門，我們要把產品賣出去、不會出亂子就對了。
為了在客戶上門時找得到人，需要匯集足夠的「人」並且「定義關係」、「給予目標」。
例如，我們的客戶服務分為兩種角色，一是客服人員，二是客戶成功專員。
客服人員，提供客戶關於產品的即時資訊，協助客戶使用產品。
為了確保客服朝目標邁進，需要說明權責範圍、設定具體的數字以衡量目標達成狀況，包含回應速度、正確性、服務滿意度。
客戶成功，則需要以客戶的角度出發，持續提供改善產品的意見、調整服務流程，以提高產品的競爭力。他們被賦予的目標衡量，則包含服務品質、服務改善程度、產品創新件數等。
最後，則是建立一套流程，讓客戶在第一時間獲得客服人員提供的協助，而當客戶想要表達產品意見時，也能有管道聯繫上客戶成功，並且落實在產品改善的計畫中，而這些案件都會經歷「建單」、「評估」、「處理」、「回覆」等過程。
案件會被放到特定的清單，指定的負責人會在每周、月的特定時間查閱，並在固定的會議中和團隊成員發起討論，最後則會被評估放進改善清單中。
主管的詳細任務有哪些？
如果說，主管在打造公司生態系時所做的事情是「匯聚人」、「設定目標」、「建立流程」，那就真的並不只是開開會就好。
「匯聚人」
需要做的，是想像一個工作者關係系統，並且具象化成為圖像、文字，讓文字呈現在求職網站上、開出薪資、設計面試、進行面試、選出適合的人選，並協助他們在這間公司完成工作。
公司因為有人資部門的協助，可以讓非單獨部門的專業性提升(例如篩選履歷、刊登資訊、調整文案與照片、薪水談判…等)，但要選用什麼人，主管還是背負著最大的責任。
「設定目標」
則是包含計算成本、人力、評估公司當前狀態與需求，用簡單的數字、文字、圖像，讓工作者知道他們具體而言要做什麼，整個組織希望他們交付的成果是什麼。
數字化目標設定可能是「工作效率提高30%」、「服務漏單率降到 1%」等數字。
也會以專案型態來匯聚成員的共識，例如「建置緊急應變流程」、「優化通路資訊的呈現方式」。
「建立流程」
則是與各單位劃分權責、工作任務的過程。除了基本的協商會議，就是繪製流程圖、定義成果、填寫表單等。例如，在客戶要申請帳戶資料時，內部就會需要根據特定格式填寫申請文件，並且經過審核蓋章，才能提供給客戶指定的資料。
我自己認為，主管的成績就在於這個系統能否穩建、能否帶著團隊往特定目標前進。因此，人員流動率、個人工作效率、產出總量、目標達成率、流程效率等，就會是主管在商業價值上的表現。
當然，除了這種高大上的商業價值、目標以外，也需要做很多人人可見、看似普通卻又重要的事。而這些事的堆疊，才有辦法成就一個團隊的成功。
例如，設定會議規則、帶領會議、跟成員聊天談心、引導提問、讚賞好的表現、針對不好的表現給予建議、核對財務數字、簽核差旅費用、安排教育訓練、專案規劃…等。
主管和一般職員受評價的最大差異，就是一般職員是負責把「任務做好」，任務做得好不好，則通常能展現在實際產品、客戶反饋中。但主管除了這個以外，還需要把「團隊帶好」，極端一點的例子是，每次都能達到目標的團隊，未必是一個好團隊，因為他們可能存在著勾心鬥角、人員快速流動、無凝聚力…等，因此，除了這種績效衡量，也需要看更高層的主管、部門成員對於這位主管的評價。
當初為什麼想加入Happ. ?
一般人可能很難想像，也從未遇過這樣的怪人，我當初寫了一份上萬字的履歷，面試了2個月才進到這間公司。除了履歷很長很扯以外，更扯的是有人把它看完了…
會想加入大概有幾個點，除了老闆認真把履歷看完以外，當初對工作的期待，就是能透過一些抽象、空泛的思考帶給社會價值，這也我喜歡、擅長的事。
不過，我又不喜歡過度空泛，希望能真正打造出產品，所以除了哲學家、分析師、顧問以外，最有興趣大概就是產品經理、經營管理的主管吧！
要能有足夠的權力、彈性來管理事情，左思右想，最好的方式還是加入新創公司，而且環境不能太過僵化，能給予成員高度自由、談話空間的那種。
當初鎖定的就是全部的新創公司，而在跟老闆在第三次談話的時候我就知道，這間公司看的是人、態度、想法，並且會給人空間，就意氣風發的來試試了！
Happ. 各個成長階段的「變與不變」
我大概是在產品創造後的第三個月左右入職，基本上也算看盡了公司成長的各個階段，有幾種我很喜歡也印象深刻的成長階段。
例如團隊結構的重新塑造。我們請了專業的客服團隊、工程外包單位、劃分現場服務人員的架構、重新定義每個人的職務與組織關係圖（很驚人的是，大概工作了三年我才有比較明確的職位和工作內容），這些轉變都代表著企業規模化、專業化的過程。
此外，也經歷過幾次產品的裂變、轉型，包含2B的租賃系統服務、疫情之下的虛擬空間服務、家具產品販售，即便這些新商業模式最後沒被完善，甚至消失得差不多了，但我們也留下了不少成功的模式轉換，包含暢遊、長期租借、屋主分潤、電話亭等，成功地對產品結構進行了改變與升級。
還有一個是我特別熱衷的，也就是建立工作制度與軟體系統轉變，包含SCRUM、OKR、工作流程化、甘特圖、時間箱，以及配合Notion、Airtable等的軟體運用。每一次溝通模式與系統升級，都代表著我們能使用更精準的語言、模式，來運行工作，也是大家專業能力提升的一種證明。
除了成長以外，也有一直到現在都不太改變的事。
從進入公司至今，不管是新進人員、資深夥伴、主管老闆，都有機會在全體成員的大會中舉手發言，也都可能在眾人面前被讚美或要求改正。
先不論這種文化對公司的工作效率、好壞，至少在對人的尊重，在公司裡是很平等且正面的，我們把大家看成一個真實的人與夥伴，尊重與顧慮他人的感受，也會承受對方的不滿和評斷，用適當的待人方式與人合作，而不是一群大型工廠中井然有序的機械手臂。
再來則是從進入這間公司到現在五、六年來的遠距工作型態。
在面試時，我就曾問過老闆
「我們會不會有一天難以遠距上班，到時候你會做出改變嗎？」
他說，他會希望盡力維持這件事。
不確定他是想證明公司自由、彈性的文化，或是營造出怎樣的氛圍，但至少他把我很喜歡的工作型態一直堅持保留到現在，所以，我到現在還真沒經歷過什麼實體的辦公室文化。
印象深刻的一件事
以個人工作來說，很有印象的是在幾年前的夏日午後，我穿著全身球裝、拖鞋，帶著全罩耳機穿梭在各個小樹屋中，為了查看空間有沒有異常，正在做一些檢查。
沒想到被客人看到，還被反應到客服人員那邊，說有個奇怪人士，正在隨意進出小樹屋各空間，眾人聽到描述後，馬上就知道是我了，不過大家也是微笑看待。
很喜歡大家有的時候，把工作看得不那麼嚴肅，雖然表現得未必很專業，但也在共同傳達著「工作是生活的一種延伸」，我們會對專業度要求，但偶爾輕鬆看待工作，不對它做績效評估、反饋評論，反而讓大多的工作時刻輕鬆自然許多，不但讓情緒更健康，也更能把真實的自我帶到工作場域裡。
期待Happ. 將來是一間什麼樣的公司
有時我覺得自己挺自私的，希望公司一直都是我的實驗與遊樂場，
可以把各種理論、方法、幻想在這裡變成現實，
例如，覺得某種工作方法很酷，就想在工作中試試看，就像我們在跑敏捷開發、OKR等，
覺得有一個商業概念很厲害，就想把產品往那個方向改，例如「暢遊方案」、「共享辦公」。
為了讓各種想法都有機會在這個實驗場中發生，我很期待兩件事能在公司持續發生，
一是公司能越來越大，有更多種的實驗場出現，包含實體的空間、特殊的組織設計、不同的工作通訊系統、多樣的職務與產品線等。另一個則是讓許多人都保有發揮的空間、彈性，讓大家能一起在這裡實踐一些事情。
我們公司是以空間作為產品基礎，但背後的深層意義，是期待提供一個利於人們創造、實踐的環境，也是 Happ. 的由來。
因此，也很期待公司的環境，能讓夥伴們的夢想在此發生。
