【OKR 實戰手冊】(三)如何劃分組織，讓策略保持彈性？
傳統企業大多以功能劃分組織，但為了讓OKR、策略發揮最佳功效，我們更應該以目標來進行組織架構！
為什麼要寫這篇文章？我們都知道「視情況調整」很重要，而建立一個具備高調適性的組織，就是讓好策略能落實的一大關鍵。
這篇文章將分享1. 高調適性的組織，如何建構組織圖
2. 各單位之間，會如何進行溝通
3. 各單位負責的事情是什麼
上一回我們有提到
「選擇做某個目標、把目標排序、有系統地管理、執行任務」
其實都是為了讓目標更快完成、夢想提早成真，而整個加速達成目標的行為我把它稱之為「策略」。
而我們在之前也透過許多的方式，完成了目標的說明、排序。並知道「調適」的重要性，接下來就是讓調適、執行的過程能被組織執行了。
有了目標順序後，怎麼讓組織動起來 ？
當我們想把「目標、組織、行動」完整結合時，首先可能要考慮的是誰（人﹑小組）來負責管理目標，當把人安排好後，通常會順暢許多，類似下圖
此時的組織，是以「目標」區隔來分組。
但大多數公司似乎比較少有這樣的組織區隔，常見的是分業務部、設計部、程式部、客服部…等，是以「專業而非目標」來區別，或是以「我們負責什麼範圍，而非以我想要達成什麼」來區別組織。
這樣的組織架構，如果在部門之上，沒有一個良好的目標溝通、合作方式，在跨部門時是難溝通的，因為大家會的不一樣、關注的事情也不一致。
我想，OKR的架構之所以難在許多企業中落實，就是因為習慣在部門區隔底下，設定需要跨部門合作的目標，才導致非部門目標的事情總是被排到後面，當然就難以達成公司目標。
※如果單在某個部門底下設立目標，而不用借用外部資源，倒還是可以進行，只要這個部門的人可以掌控這個目標、做決定、落實，就可以把部門當作一間公司來運行。如果先暫時不談跨部門問題，只要我們讓各個有關聯的目標，有各自的負責人後，其實也意味著單一個人，無法管理所有的目標。一個人管理的數量以，目前觀察到的經驗上來說，能夠管3~5個層級、5~10個目標就很極限了。
當然，管理者的能力越好、演繹分支越少，可管理的也就更多。小公司中則因為人員有限、業務範圍也較小，經常是管理到演繹樹的最尾端，甚至是執行的細節。
而既然有關聯的目標由多人管理，下一個問題就是，怎麼讓大家良好合作，並讓更大的目標可以完成，這就要回過頭談到OKR的設定與溝通方式了。
OKR 所說的自下而上、自上而下到底是什麼 ?
過往的管理，通常是從最頂層的目標、源頭開始想，然後將較小的目標交給下面的人管理，這就是所謂的「自上而下的管理」。
這個好處是，上層管理者能綜觀整體，評估哪個更為重要、哪個相較不重要，能做出效益較高的選擇。
但這個作法卻忽略了一件事情：
我們能夠判斷最佳策略的前提，是有足夠多正確的資訊，而這資訊包含了「執行困難度、團隊協調性、市場狀況、資金預算」…等等。
簡單來說，上與下的差別在於
- 上面的人對於實際面瞭解較少，容易用到「錯誤、落後的資訊」
- 下面的人對於整體評估較少，可能選到「效益低的策略」
所以如果單純使用自上而下的管理，是難以形成一個好策略的。因此，在OKR的方法論中，希望組織要強化「自下而上」的思考。
也就位在下層的人，要往上延伸他們溝通的範圍，理解上面為什麼是個目標選擇，並適時提供更為正確、與時俱進的資訊，同時也希望每個層級的工作者，都能「主動發表承諾」，讓團隊能從方方面面聚焦、展現動能。
相對的，上層也要延伸溝通範圍直到下層。換句話說，我們會將組織合作的「管理層」與「溝通層」分別拿出來看，並讓溝通層>管理範圍，來產生一個更具調適性的組織架構。
為了取得可信度更高、更即時性的資訊，我們會透過不斷溝通來調整策略。這樣，就會比較完整地和上一篇所說「策略的調適性」結合了！
所以實務上，當我們在討論要選擇演繹樹怎麼畫、先做哪一個目標的時，就必須要讓上層和下層的人員來共同討論，除了取得更高程度的共識，同時也為了讓資訊更接近真實狀況。
還在開「年度策略大會」？可能代表組織調適性很差！
既然目標、策略的決定，是透過不斷與時俱進而來，那該就會是一個持續來回的過程，可能不像一般人想像的，公司年初開個年度大會，就能決定一年的走向。
更常的情況是，每個月都會有一定程度的變動，這個變動，是根據獲得的資訊，所做的更佳選擇，類似下圖的反饋狀況
以實際例來說：
我們在年初大會時，設定一個策略叫做「優先提升註冊意願」，因為現在註冊意願低，所以一直沒有訂單。
在實際執行後發現，原來進入到網站的人，都是因為點錯而進來，那當然不會註冊，既然不是我們的客戶，再怎麼樣提高意願也沒有用。
如果這個訊息，沒辦法再反饋給上一層定策略的人，他看到的永遠是「怎麼那麼多人有興趣來我們的網站，但還是沒有人註冊」，而不是「原來這麼多沒興趣來網站的人，不小心進來了」。
如果能建立更為暢通的溝通，並把策略調整視為理所當然，那我們就有可能選擇更好的目標。
※ 我們其實並不否定年度大會的用意，因為獲得反饋也是需要時間的，上百、千人的公司，從定最頂層的策略開始→執行完畢→反饋到頂層，可能真的需要一年。這邊要強調的是，如果你的組織並沒有這麼多的層級，並且你們在發展全新的商業模式、全新的企劃案等等，它理應該獲得更快的反饋，來幫助你們決定是否要繼續燒錢，還是轉換目標。
管理層：驗證假設、讓假設成真
上一回我們有提到一個核心論點，就是「所有一切都是假設」，而目標達成的過程，其實就驗證架設的過程。
而管理層的出現，有兩個任務
- 選擇優先驗證哪一個假設，以帶來最高效益
- 執行假設的驗證，讓幻想接近事實
當上管理層，接到許許多多的目標選項之後，就要盡力去蒐集證據、憑藉邏輯判斷，來決定哪一個下層的目標要優先驗證。
做的事情可能包括：開會、數據分析、使用者分析、小型測試、和客戶溝通、內部溝通詢問。
做完這些事情後，讓可能就可以初步決定優先的方向。
有了方向之後，就是往下分配，而下一層級的人，就會根據上層指定的方向，繼續發展演繹樹，進行驗證。
而既然要進行驗證，就是開始想「做什麼事情」可以驗證這個假設了。
下一回要介紹的就是，如何開始思考要做什麼事情。
※重點回顧1. 以目標為單位，進行組織的劃分
2. 將溝通層擴大，直到超出管理層，能提高調適性
3. 管理層的任務，是驗證假設，直到幻想成真．「1下」拍手：到此一遊，留個記錄吧。
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