【OKR 實戰手冊】(六)綜合運用、落地執行！
再怎麼有策略、有目標的規劃，最後還是要執行才會產生效益，這篇要說明的就是我們如何把模糊的點子，變成更具體的行動！
為什麼要寫這篇文章 ?當我們已經能有條有理的說明要蒐集什麼、實驗什麼後，就要開始用行動來達到目標了!讀完這篇你會知道 ?．目標如何再次被展開 ?
．點子如何決定 ?
．團隊協作上需要注意的事 ?
這一篇，會以我最近做的實際案子為例，說明任務會如何發展、執行！
行動始於目標
背景是這樣的：
來自用戶對公司產品的評分，我們較能掌握的都是透過Email。而會評分數量卻只占總使用量的 2%，讓公司難以確定各類產品的狀況與評價，也就難以持續追蹤、改善產品，因此我們設定了一組OKR
O：大幅提升評價數量
KR：評價總數達到總使用數的 10%針對這個目標，故事線是這樣演進的：
首先，一開始只由我一人發想點子，並從超過50個點子中，選出了我覺得可能較有影響力、適合早期實踐的項目，包含以下這些項目
上面的每個點子，都是只有一句話，沒有過多的描述、成本效益評估、配套、時程表，這就是點子最初期的樣貌。
而這些不同的點子，未來也將發展成不同的故事線，因此，在決定要推進哪個點子以前，首先要做的，是完善故事線中「效益」評估的部分。
評估點子
因為過往從沒做過類似的事，公司人員都缺乏相關經驗，目前急需找到「足夠支持點子的證據」，讓我們有足夠的理由去完善故事、執行專案。
在「(五)蒐集有用證據，提高企劃說服力！」曾提到，我們應該優先去驗證「影響力大」的項目，而影響力又可分成「可操作空間」、「槓桿度」。
為了更細緻地區別哪一個「可操作空間」更大，我將「給予評價」拆解得更細緻。OKR從原本的「↑評價總數」用演繹樹展開成四個不同的階段，接著根據每個點子最有影響力的部分，將點子歸入演繹樹枝中：
接著問題就來了，請問哪一個「可操作空間」更大呢 ?
要知道可操作空間，就要知道「現況→極限」之間的差距，而這些數字目前是未知的，所以若要選一個更好的點子來執行，第一件要做的事，就是獲取「現況」、推估「極限」這兩類的數字。
幸運的是，我們公司是有累積現況的數據，只是因為從來沒整理，並不確定資料的格式、獲取的方式、能怎麼整理等等。
所以我們列了 Story ，以便能繼續推進案子。
Story：身為一個PM，我希望能更好地選擇有影響力的點子，所以需要獲取漏斗中的數據。
Criteria:．獲取發送信件數、開信數、點擊數、評價數的據近3個月的資料
．以"日"為單位，做成比率的折線圖
蒐集證據，支持故事
從這裡開始，不論是數據、產品功能都將開始有初步的協作，為了能清楚的展示現況給主管、同事，以及作為OKR負責人的自己，我都會建議先開啟一個版面，讓所有資訊更容易彙整，並視情況展示各類細節給不同的人。
（為了簡化我們這次的故事，會簡單以基本的圖像輔助說明）
下一步，則是找到可以提供數據的人，並清楚定義需要的項目，接下來就是很務實的協作了，召開會議、說明進展、需要什麼樣的協助來達到目標。
過程中，當然也發生了一些小插曲，例如目前資料只有儲存一個月，因此沒辦法達到原本3個月的維度；由於數據量過小，跑折線圖也沒有意義；資料包含公司內部測試的紀錄需要排除。
最後，經歷包含獲取權限、下載信件發送紀錄、清理資料、計算數字、圖像化等過程，最終得到了我們想要的各項數據。
選擇方案
有了現況的事實，故事線上的證據就更完整了，接著就要根據事實、經驗進行評估，決定哪個階段的點子更值得一試。
首先是「發送信件數量」，因為我們公司原本就會寄送較多信件給客戶，為了不讓大家覺得被騷擾，我們排除了增加信件的方向。
再來是「開信率」，根據過往行銷數據顯示，即便加上了各種獎勵機制、標題變換，開信率最高也只有65%，從「現況→極限」的可操作空間來看，幾乎就只有「60%→65%」的空間，因此也排除了提高開信率的方向。
但後面兩個數字的可操作性就有了！
「點擊率」代表只有10%左右的用戶，在打開了信件後會想評分，而過去活動促銷點擊率，最高曾達到50%，代表如果我們願意投入較高的成本，很可能就能達到目標數字，也就是可操作空間為「10%→50%」。
「評價成功率」則展示了想評價的用戶，只有33%的人能真正完成。而已經有意願評分但最後卻沒能成功人有66%，這個數字我們覺得很不合理。
所以在這個階段，我們透過掌握一些數字，初步有個結論：
「點擊率」、「評價成功率」類型的點子，更有助於我們達到目標。
分析細節與點子討論
接著就是把之前想到的點子，配上初步的小結進行更細部的討論。
點擊率的故事線
首先是點擊率，我們認為影響點擊率的是大家評價的意願，於是我們打開了現在的信件，找到一些會降低評價意願的項目，包含了
- 信件內的破版
- 草率、看起來不太有誠意的評價邀請內文
- 直接放上「 https:// ****」連結，並沒有任何美化與修飾
上述這些，都讓評價者感覺到我們並不重視這封信件，因此，在與設計人員討論後，我們重新定調了信件的樣貌，包含
- 調整版面，避免破版、顏色不一致等問題
- 自動偵測深色模式，調整顯示圖色
- 內文改善
- 加入Call to action按鈕
- 增加描述，告訴客戶我們會如何處理這則意見的方式
評價成功率的故事線
我們重新回顧了評分的整個過程，發現到原本的流程非常長，流程如下
- 點擊連結>登入>點選訂單>點選我要評價>評價
我們猜測，大家很容易忘記登入帳密，也不知道要點選訂單後再進行評價。因此，在與網頁開發人員討論後，決定將流程縮短至最短，透過技術手段，來達獲得一樣的評價的效果。新流程如下：
- 點擊連結>評價
回到說服的脈絡
除了分析以外，我們最後還是要回到故事線的描述，「為何認為做這件事有幫助、有什麼證據、成本的評估」
最後，考量到點子執行都還算容易，並且也有基本證據支持這些方案的是有潛力、有可操作空間的。因此，在寫完基本故事線後，就會再次回到很實地的撰寫Story、執行任務的階段。
（把要改的項目列出來>交付人員>執行>偵測數據>回填到故事線…）
執行，並持續成長
開始執行方案後，就會接軌之前所介紹的SCRUM，執行過程包含組織團隊、分配角色、設定期間、目標、定義要完成的項目、持續追蹤與討論。
接著，不斷進行執行衝刺、測試、調查、改版等，來得到更多證據與經驗，在此同時，我們也會不斷細化、聚合演繹樹上的OKR，來達到設的目標。
執行的過程，也要持續檢討兩件事，來確保我們在正在通往目標的道路
- 如何更有效率地完成我們定義的項目
- 如何讓這些項目更有助於目標的達成
小節
上面的故事，已經很接近真實的執行階段了，當然也會有一些重點原則，這裡想跟大家再次強調SCRUM中的經驗主義與調適性。
關於經驗主義，想提醒大家「盡量不要在沒有事實、經驗作為基礎的情況下，太早下結論、太過延伸我們的假設」，當我們有太多未知的事情時，應該要優先去獲取相關的經驗，才不會浪費時間在不會產生效益的事情上。
像是我們不會剛想到點子，就把它想得很完整、確認可行性等，前面提到的那些概念，真的就是一開始的狀態，沒有更多的思考、配套、執行方式、效果與風險的評估，我們會優先想辦法確認它對目標會有幫助。
再者是調適方面，我們會「持續改變目標的細緻程度、描述方法，為了更好的取得共識、保持專注。」
例如，這次從「提高評價數量」到「區分階段性」，是在OKR的一開始不會有的，會根據點子發想的狀況、我們的經驗、事實現況有所不同，在必要的時候調整OKR、調整我們應該關注的東西，這也是一種調適性的展現。
接著，也不要「過度擴大專案範圍，盡可能精簡人力」
不論我們擁有多少資源，精準地把資源花在該花的事情上，永遠是重要的，從點子發想到決定要做什麼事，一開始基本上都由我單獨完成，頂多跟主管匯報想法，但並不會馬上勞師動眾把大家都找進來，畢竟思考、溝通都是需要成本的，人多，未必能辦好事。
最後是「保持彈性」。
我們很容易太過專注「想做的事」而不是「想達到的目標」。就上面的例子而言，專注做事的人，會持續想辦法改變信件樣式、提供獎勵機制、精簡流程…等等，這些雖然都有機會達成目標，但也可能是因為我們的客戶更願意在使用的當下就現場評分，而不是在事後用Email評分。
每改變一次目標的架構、分析與管理方式，都有可能讓我們更接近目標，把目標的層次拉高，才不會讓我們迷失在埋頭苦幹的過程中。
後記
OKR目標、SCRUM組織與產出方法的結合到此告一個段落了，當然實際的執行狀況會比例子描述複雜許多，例如，之前提到的評估方式，如果只從槓桿、可操作性來看，產品可能會失去平衡。
再者，演繹樹的架構千變萬化，每一種變化都可能會產出新的策略、新分析模式。而數據的蒐集、測試，也會根據案子的大小有所不同，這些都要實際執行與體驗才會熟能生巧。
同時，包含財務、營運等有充分SOP的項目，其實並不適用這些工作法，這之後也會再推出其他系列，和大家分享如何良好營運例行項目。
．
其實對支持我的朋友有點抱歉，拖了好久才把OKR系列做總結，一部分是因為我一直沒辦法很好地整合這些概念，同時有太多東西想在同一套體系中說明，反而在寫了一兩萬字之後，還是忍痛先把它們先分開。
另外，在寫這篇文章時，我的職位也有了一定程度的轉換，需要更專注在工作上，把理論和實務更完整的結合起來，真的花了不少時間。
下幾個系列，一樣會建立在OKR、SCRUM、系統思考的基礎上，跟大家分享不同類型的資料分類、建立管理版面、製作SOP的方法等。
同時，也我也會把它整個概念盡量視覺化，讓比較複雜的概念更容易懂，幫助你把更多事情用架構、有系統地管好並執行。
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