【SOP製作教學】專案化進行，設計、導入更容易！

建立SOP時候陷入反覆修改、難以落地的困境？了解如何以專案方式系統化推動SOP製作與導入，有效克服新手常見問題！

當我們終於具備能力來製作SOP時，許多人會躍躍欲試地開始著手建置。然而，若你希望讓組織的運作更加有條理且系統化，建議你將SOP的建立視為一個專案來進行。

專案式建置的３大好處

新手在建立SOP時，常常會遇到以下困難：

1. 反覆修改，難見終點：例如，經過多次版本修改後，仍有部門或主管不滿意，且無法明確了解他們的需求。邀請各部門參與會議討論時，容易缺乏關鍵人員的意見，討論範圍不斷擴大，最終找不到共識。
2. 執行困難：當SOP正式發布後，可能無人照著執行，或是即便進行了充分的教學，相關單位仍不願配合，導致導入期間的混亂。
3. 持續修正，無法確定版本：SOP在落地執行後，不斷出現問題需要修正，難以達成一個穩定的最終版本。

建立SOP的過程其實類似於開發軟體系統，都是需要建立一套觸發、判斷、執行的機制，並讓其持續運行。在這個過程中，需求不斷擴大、系統不符需求、反覆修正調整等問題屢見不鮮。

因此，不論是編寫代碼的工程師角色，或是流程導入人員或流程再造師，都需要一個良好的溝通與專案執行機制。

軟體系統的開發專案，其產出是已定義好的運作規則、可運行的程式系統；而SOP的製作與導入專案，產出的則是SOP文件，以及能夠穩定執行SOP的組織體系、作業人員與程式系統的互動運作。

專案文件的重要內容

要將SOP的製作進行專案化，專案就至少要包含目標、範疇品質、期程

一、專案目標

專案目標和SOP的目標是不同的：

專案目標
為何需要發起這次的SOP專案。它是給本次制定SOP的主管單位、參與專案或是導入期測試人員的資訊。

SOP目標
為何需要完成SOP內一系列的任務。它是給執行SOP任務人員的資訊。

最常面對的SOP專案目標包括：

1. 建新流程：當組織擴大或推出新產品時，通常需要建立全新流程。例如，在未曾使用的新通路銷售產品，需建立服務流程，確保產品能順利販售。
2. 彙整紀錄：當已有一定經驗，但需要教學、交接或擴大規模時，需要將這些過往經驗轉化為紀錄。例如，過往由老闆來談CASE，但現今要招募業務人員，此時就需要將談成訂單的SOP彙整，供新人學習。
3. 優化效率：隨著規模擴大或組織異動，原有的流程可能需要優化。例如，因部門R&R調整，需要重新分配、拆解任務。
4. 調整權責：有時候，隨著對於任務熟悉程度更高、需要專業更高，可能會單純將某一個範圍的任務與成果，轉由不同單位單位來執行。例如，客戶退款原由客服全權處理，需將某些環節改由法務、會計單位執行。
5. 微調內容：即使在流程發布前進行了教育訓練與測試，即便不更改核心流程，實際執行時仍可能需調整某部分的詞彙或標準。例如，退費標準從三個分級擴充到五個，但執行的流程不變。
6. 建立監管：當流程的重要性提升，需要建立或完善KPI或檢驗機制。例如，針對退費流程設立例行性檢查或秘密客抽檢。

二、範疇與品質要求

範疇與品質要求，除了應包含SOP本身的範疇、目的、初步規劃外，還通常需要其他非流程內容的細節，例如：

• 希望SOP文件包含詳細的操作影片教學
• 整合其他SOP文件，統一詞彙
• 執行SOP前，先進行模擬測試

建立SOP如同開發軟體時會定義需要適應的手機型號、底層框架、手機/桌機版、語言…等，SOP文件也有一些通用性的範疇品質需要確認。例如：

• 文件的完整性和細節程度
• 是否需要導入教學
• 是否需通過相關測試

範疇與品質的深度通常與SOP目標、專案目標相關。

例如，重新定義既有SOP的權責，就不需要重新定義文件等級或進行檢測。

如要將穩定執行的任務進行文件化與視覺化彙整，並進行交接，則需顧及到完整SOP的建立與導入的所有面向。

三、期程

SOP專案的期程不僅包含流程製作、會議、系統調整等內容，還需考量SOP的導入期。由於SOP是由人來執行，且執行的週期不同，通常會設定一段或是多階段的導入期。

導入期結束後，要進行怎樣程度的反饋蒐集、檢驗、總結，也應包含在整體的專案期稱中。

當我們將SOP的製作與導入專案化之後，通常會有幾個巨大的轉變

1. 範圍更明確：因為我們有相對應的專案目標、範疇品質要求，就比較不容易過於擴大SOP的範圍，為了完成SOP從製作到導入檢驗的工作任務，也會變得更為明確。
2. 執行更容易：由於我們在專案的起頭，就開始凝聚各單位的共識，包含要更新與建立的SOP範圍、需要滿足的需求、需要各單位配合的期程與資源，對於SOP設計與落地執行，也會更順暢一點，才不會都設計完畢了，但因為各單位的衝突，導致難按照SOP的內容落地執行。

我在公司推行SOP專案化時，一開始成員是難以理解的，這是因為我們將具體行動進行了二次抽象化（具體行動 ⇒ SOP流程 ⇒ SOP製作專案)。但我認為這仍是一個重要的轉變。

由於一線作業人員習慣將營運任務的異動與共識，以口頭描述或例行會議等零散方式進行流程更新。

然而，零散的後遺症是當任務增多時，我們容易忘記共識或忽略流程中的重要事項，久而久之就像軟體的技術債一樣，營運的SOP會成為一個巨大黑盒子，表面上看似可運作，卻無法清楚描述內容與細節，甚至可能導致公司出現損失或嚴重的效率低下、單位矛盾衝突。

因此，還是建議當公司的SOP數量達到幾十個時，就應嘗試以專案的方式系統性進行討論與建置 。一方面優化製作與導入的效率，另一方面也讓執行和管理人員更能掌握公司SOP的運作現況。

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