Kendi Kendine Organize Olan Takımlar — Agile’ın Yanlış Anlaşılan Çocuğu

Bir takımın kendi kendine organize olması, çevik yöntemleri benimsemeye karar veren her takımın aldığı eğitimlerde ve okuduğu kaynaklarda denk geldiği ancak çokça yanlış anlaşılan ve/veya başka kavramlarla karıştırılan bir konu. Elbette böylesi soyut bir konuda sınırları net bir biçimde baştan çizmek çok zor ve doğru da değil, o nedenle bu yazımda kaynakların bu konuda neler dediğine baktıktan sonra konuyu tamamen deneyimlerim doğrultusunda ve kendi bakış açımdan yorumlamaya çalışacağım.

Neler Söylenmiş?

Çevik yaklaşımın ilk kez dile getirildiği Ocak 1986'da Harvard Business Review tarafından yayınlanan The New New Product Development Game (https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game) makalesi de dahil olmak üzere Agile Manifesto (https://agilemanifesto.org), Scrum Guide (https://www.scrumguides.org/scrum-guide.html) gibi tüm kaynaklar kendi kendine organize olan takımlardan söz ediyorlar. Ancak hiç biri açık ve net bir biçimde bu kavramla ne ifade etmek istediklerini anlatmıyorlar.

Not: Agile Manifesto ve Scrum Guide için Türkçe tercümeleri mevcut olsa da burada orijinal hallerini kullanmaya ve dolayısıyla orijinal isimleriyle hitap etmeye karar verdim, bu kararımın nedenini de ilerleyen kısımlarda açıklayacağım.

This holistic approach has six characteristics: built-in instability, self-organizing project teams, overlapping development phases, “multilearning,” subtle control, and organizational transfer of learning.

The New New Product Development Game makalesinde Hirotaka Takeuchi ve Ikujiro Nonaka self-organizing project team kavramını, tanımladıkları yaklaşımın altı karakteristiğinden biri olarak adlandırdıktan sonra kendi kendine organize olan bir takımın start-up şirket gibi davrandığını ve kendi kendine organize olabilme yetkinliğini aşağıdaki üç şekilde gösterdiğini ifade ediyorlar:

Özerklik (Autonomy): Üst yönetim takıma ana hatlarıyla bir hedef verir, takım bu hedefe nasıl ulaşacağını kendisi bulur ve uygular.

Sınırları Aşma İsteği (Self-transcendence): Takım “kutunun dışında düşünebilmeli” ve kendisine verilen hedef doğrultusunda sınırı kendisi belirlemeli ve sınırı sürekli daha üst seviyeye taşımaya çalışmalıdır.

Çapraz Aşılama (Cross-fertilization): Takım, yetkinlikleri, bakış açıları, çözüm yaklaşımları birbirinden farklı bireylerden oluşur. Klasik alışkanlıkların ötesinde (işin bu kısmını tasarımcılar, şu kısmını mühendisler yapar gibi) takımdaki bireyler farklılıklarıyla birbirini besliyor olmalıdır.

The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing teams.

En iyi mimariler, gereksinimler ve tasarımlar kendi kendini örgütleyen takımlardan ortaya çıkar.

Agile Manifesto’nun imzacıları tarafından yazılan Çevik Bildirinin Temelindeki İlkeler (https://agilemanifesto.org/principles.html) arasında kendi kendine organize olan takımlarla ilgili yukarıdaki madde var, ancak bu takımların özellikleri hakkında herhangi bir bilgi yok. Tabi manifestonun kendisi ve ilkelerin geri kalanı gibi bu madde de tamamen kuramsal seviyede yazılmış, o nedenle bu cepheden daha fazla açıklama beklemek yersiz.

Scrum Kılavuzu, kendi kendine organize olan takımlardan bir kaç yerde bahsediyor. Scrum Takımı tanımında,

Scrum Teams are self-organizing and cross-functional. Self-organizing teams choose how best to accomplish their work, rather than being directed by others outside the team.

geliştirme takımı tanımında

They are self-organizing. No one (not even the Scrum Master) tells the Development Team how to turn Product Backlog into Increments of potentially releasable functionality;

ve Scrum Master’ın Geliştirme Takımı’na karşı sorumlulukları arasında

Coaching the Development Team in self-organization and cross-functionality;

şeklinde geçiyor kendi kendine organize olma kavramı.

Tüm bunlardan ne anlam çıkartmalıyız?

Tüm bu kaynakların ortak mesajları var. Takımlar işi nasıl yapacaklarına kendileri karar vermeliler. Takımlar kendi önlerine koyulan hedef doğrultusunda işleri yapış şekillerini nasıl daha iyileştirebileceğine kendileri karar vermeliler. Peki bunlar ne anlama geliyor? Agile Prensipler arasındaki bir diğer madde bize yine bir ipucu veriyor:

Build projects around motivated individuals.
Give them the environment and support they need, and trust them to get the job done.

Projelerin temelinde motive olmuş bireyler yer almalıdır.
Onlara ihtiyaçları olan ortam ve destek sağlanmalı, işi başaracakları konusunda güven duyulmalıdır.

Motive olmuş bireyler, kendi kendine organize olan takımların temel yapı taşıdır. Bireyler hem takımın kuruluş amacındaki işi yapmak konusunda, hem de bu işi daha iyi yapmak konusunda motive olmalıdır. Tüm bunları uygulayacakları alan da takıma tanınmalıdır. Scrum gibi daha yapılandırılmış çerçeveler bunların oluşabilmesi için fırsatlar ve kurallar tanımlıyor zaten. Retrospektif gibi aktiviteler, deneysellik ve sürekli iyileştirme vurguları, geri bildirim fırsatları aslında bu kültürü beslemek amacıyla oluşturulmuş kavramlar. Ancak onlar bile bu amaçla yapılabileceklerin bir sınırını çizmiyor. Peki o zaman sınır nerede? Çevik yöntemlerle çalışan bir takımın yöneticiye ihtiyacı var mı? Varsa onun sınırları nerede?

Kafalar karışıyor

Scrum Kılavuzu’nda (Scrum Guide’ın resmi Türkçe çevirisi) yukarıda sıraladığım tüm cümlelerde self-organizing kelimesi “kendi kendini yöneten” şeklinde çevirilmiş. Yazının başında bahsettiğim, bu metinlerin orijinallerini tercih etmemdeki neden bu. Belki Türkiye’de kafaların daha da karışmasının nedenlerinden biri de bu. Kendi kendine organize olmak ile kendi kendini yönetmek aslında farklı kavramlar. Kendi kendini yöneten bir takım olmak bir ideal ve hedef olabilir ancak ancak bir takımın ve içinde bulunduğu şirketin bu olgunluğa ulaşması oldukça fazla zaman alacaktır.

Metinlerin orijinallerine baktığımızda vurgu genellikle takımın “işin nasıl yapılacağına” dair kendi kendine organize olmasını, bu konuda da dışarıdan bir baskı görmemesi gerektiğinin vurgulandığını görüyoruz. Yani bir takım işi daha iyi yapmak için pair programming gibi yöntemler uygulamaya karar verebilir, görev dağılımının nasıl yapılacağına kendisi karar verebilir, takım içi iletişimi ve şeffaflığı arttırmak için kullanılacak araçlara ve yöntemlere karar verebilir. Eğer şirketin bu konularda sıkı politikaları yoksa backlog kayıtlarını nasıl yöneteceklerine, burada kullanılacak araç-gerece karar verebilir, CI/CD süreçlerini hangi araçla yapacaklarına karar verebilir. Şirketin belirli bir Definition of Done tanımı varsa, o tanımdan daha kapsamlı bir tanımı kendisi için belirleyebilir. Şirketin beklediği standart metrikler varsa, takım kendini iyileştirmek yolunda daha fazla metrik ölçmeye karar verebilir. Özetle takımlar, şirket tarafından belirlenmiş kural setlerinin altına inmemek kaydıyla daha fazlasını yapmaya karar verebilir.

Ancak işin daha çetrefilli tarafları var. Örneğin bir takım, verimli olmadığını düşündüğü bir takım arkadaşının işine son verebilir mi? Bu kendi kendine organize olma sınırlarının dışına taşıp kendi kendini yönetme alanına giren bir konu. Bir takıma bu hakkı tanımadan önce takımın bu kararı verirken olayları tüm yönüyle düşündüğünden, denenebilecek tüm olası yöntemleri denediğinden ve tamamen adil davrandığından emin olmalıyız. Veya bir takım çok yorulduğunu düşünüp iş yapmamayı seçebilir mi? Böyle bir karar takımın kurulma amacına ve çevik yaklaşımın temel yaklaşımlarına ters olduğundan kabul edilebilir değildir. Ancak bir takım, çok yorulduğunu düşündükleri bir arkadaşlarını dinlendirmek amacıyla bir sprint boyunca onun üzerine düşecek işi de üstlenerek, onun farklı bir konuya odaklanmasını ve bu sayede motivasyonunun artmasını sağlayabilirler. Burada temel kriter, takım metriklerinin tutarlılığının bozulmaması ve üretilen değerde bir azalma olmamasıdır. Agile Prensiplerde vurgulandığı gibi, takımın sürdürülebilir bir hızda çalışması temel beklentimiz olmalıdır.

Agile processes promote sustainable development.
The sponsors, developers, and users should be able to maintain a constant pace indefinitely.

Çevik süreçler sürdürülebilir geliştirmeyi teşvik etmektedir.
Sponsorlar, yazılımcılar ve kullanıcılar sabit tempoyu sürekli devam ettirebilmelidir.

Özetle, açıkça belirtilmiş kriterler dışında (takımın iş listesini potansiyel olarak yayınlanabilir iş parçalarına nasıl dönüştüreceğini söylenemez) takıma tanınacak özgürlük alanı, şirketin inisiyatifine bırakılmış durumda. Genel anlayış, iş yapış biçimi ile ilgili kavramları kendi kendine organize olmak tanımında kabul etmek, diğer kararları kendi kendini yönetmek tanımı altında incelemek yönünde.

Peki yöneticiler ne olacak?

İşte burada “çevik yöntemleri uygularsak şu anda yönetici pozisyonunda olan insanlar ne olacak?” sorusunun yanıtı devreye giriyor. Kendi kendine organize olan bir takımda takımın “boyunu aşan” bu tür konularda takıma koçluk yapmak ve takımın yapabilecekleri tükendiğinde probleme çözüm bulmak yönetsel yetkinlikteki kişilerin sorumluluğu olarak kalmaya devam edebilir. “Kendi kendini yönetmek” kulağa hoş gelse de bir çok takımın gerçeklerle yüzleştiğinde bu türden sorumlulukları istemediği de sıkça rastlanan bir durum. The New New Product Development Game makalesinde bu durum şu şekilde açıklanıyor:

Although project teams are largely on their own, they are not uncontrolled. Management establishes enough checkpoints to prevent instability, ambiguity, and tension from turning into chaos. At the same time, management avoids the kind of rigid control that impairs creativity and spontaneity. Instead, the emphasis is on “self-control,” “control through peer pressure,” and “control by love,” which collectively we call “subtle control.”

“Eski” yöneticilerin bu “yeni” dünyada kendilerine yer bulabilmesi, alışageldikleri emir-komuta zinciri yerine çok daha zor, ama bir o kadar da değerli bir yaklaşım olan, çoğu zaman orada olduğu hissedilmeyen ama takımın ihtiyacı olduğunda, mecbur oldukları için değil de fikrine değer verdikleri için danıştığı kişi olabilmek tamamen bu kişilerin kendi çevikliklerine bağlı bir durum. Yani çevik yaklaşımların her noktasına sinmiş olan “Less is more” yaklaşımı yönetici rolü için de geçerli.

“Less is more” diyorsun, yazdıkça yazıyorsun

Toparlamak gerekirse, değer üretme odağıyla kararlar alabilen ve bu kararları uygulayabilen takımların kendi kendine organize olduğunu söyleyebiliriz. Kendine tanınan alanın dar olduğunu düşünen bir takım, gerçekten de bu alan içinde yapabileceği her şeyi yapmış ve daha fazlası için hevesli ise kendi kendini yönetmeye aday olabilir ve bahsettiğimiz yaklaşımı benimsemiş bir yönetici de bu alanı takıma seve seve açabilir.