Vzdělávání dospělých na pracovišti

zdroj

Téměř každý člověk ve svém životě stráví celá svá dospělá léta v pracovním procesu. Vzdělávání a učení se primárně spojuje se školami. Ovšem v dnešní době se člověk nepřestává vzdělávat ukončením povinné školní docházky nebo obdržením vysokoškolského titulu. Učíme se celý život a možnost vzdělávání se na pracovišti je jedním z oblíbených benefitů. Zaměstnanec se tak dále rozvíjí a zlepšuje své celkové postavení na pracovním trhu, zatímco zaměstnavatel skrze jeho práci dosahuje lepších hospodářských výsledků.

V následujícím textu bude popsáno kdo je dospělý člověk, co je pracoviště, jaké jsou vnitřní a vnější motivace pro vzdělávání na pracovišti, typy vzdělávání na pracovišti, vztah agilních metodik ke vzdělávání, témata vzdělávání a kam vzdělávání na pracovišti směřuje.

Definice dospělého a pracoviště

Dospělost

Pojďme se podívat na definici dospělého. Nejedná se o jasně stanový stav člověka jako například zletilost, kterou dosáhneme osmnáctým rokem života. Jedná se o soubor charakteristik, kterými jsou dle Marie Farkové následující[1]:

• Konání produktivní práce, u které člověk chápe její smysl, nebo soustavná příprava na budoucí povolání.
• Schopnost samostatně hospodařit a spravovat svůj majetek.
• Spolupráce se svým okolím bez vyvolávání zbytečnýchkonfliktů.
• Schopnost zastupovat svou osobu samostatně v pracovní či studijní činnosti a při jednání s nadřízenými.
• Bydlet samostatně nebo případně s rodiči, kdy jsou jasně stanovené hranice a podmínky.
• Schopnost trávit volný čas o samotě.
• Stýkání se s příslušníky opačného pohlaví bez zábran a strachu.
• Cílevědomě rozšiřovat svou orientaci v pracovním i soukromém životě.
• Aktivní zájem a péče o rodinu a přátelé.

V pracovním prostředí tedy vystupuje dospělý člověk jako osoba, která je schopná produktivní, samostatné práce bez zbytečných konfliktů, má chuť se rozvíjet a nebojí se komunikace s jinými kolegy či nadřízenými.

Pracoviště

Dle Davida Michalíka pojem pracoviště představuje dílčí jednotku pracovního prostředí v rámci organizace. Je tedy vymezeno v podobě konkrétního pracovního prostoru.[2] Samozřejmě se pracoviště liší podle povahy zaměstnání. Ovšem nejčastějším typem pracovního prostoru v organizacích jsou kanceláře nebo prostory typu open space. Práce v tzv. otevřeném prostoru je ideální pro spolupráci se svým týmem a kolegy, ovšem při návštěvě jakéhokoliv typu tohoto pracovního prostoru si můžete všimnout, že si zaměstnanci velmi často budují u svého stolu vlastní prostor, který pomyslně oddělují od zbytku lidí v jejich okolí. A jdou tak proti záměru open space.

Vnitřní a vnější motivace ke vzdělávání v dospělosti

Vzdělávání a učení samozřejmě nemůže fungovat bez hnacího motoru — motivace. Ať už na straně zaměstnavatele, který pořádá a financuje vzdělávací akce, tak na straně zaměstnance, který se akcí účastní a snaží se z nich co nejvíce naučit.

Zaměstnavatel by se měl snažit budovat prostředí kreativní a inovativní, schopné rychle reagovat na změny, nejlépe předpovídat a být připravený na tržní vývoj. Musí správně definovat směr inovací v oboru ale také potenciál svých zaměstnanců. Úspěch na trhu je stále více podmíněný budováním firemní inteligence, tedy schopností sdílení a rozvíjení znalostí, myšlení a učení.[3] Jednou z ceněných schopností dobrého managera je identifikace tržních změn ale i odhad možností rozvoje jeho jednotlivých týmových členů.

Na druhou stranu zaměstnanec by měl být motivován kromě rozvoje firmy, především rozvojem vlastních znalostí a dovedností. Současná povaha pracovního trhu vyžaduje celoživotní učení a vzdělávání skrz zaměstnavatele je jedinečnou příležitostí, jak získat investora do vlastního rozvoje.

O zaměstnavateli jako investorovi do rozvoje zaměstnance hovoříme především kvůli aktuálním cenám mimoškolního vzdělávání a certifikačních autorit. Od festivalů a konferencí, kam je zaměstnanec vyslán pro zjištění novinek na trhu spojené s propagací značky zaměstnavatele až po cílené školení zaměstnance v oboru ukončené certifikací, kterou pak využívá zaměstnavatel jako vlastní ukazatel kvality a konkurenční výhodu, například při soutěži veřejné zakázky. Ovšem velmi častým je také jisté pojištění si nově a draze certifikovaného zaměstnance konkurenční doložkou na určitě období tak, aby zaměstnanec nevyužil benefitu proplacené certifikace a následně nepodal výpověď a šel ke konkurenci.

Současným trendem je tzv. “Sharing is caring.”, kdy zaměstnanec po účasti na jakékoliv vzdělávací akci podává ostatním členům týmu nebo jiným zaměstnancům organizace zprávu o tom, jak akce probíhala a co nového se na ní dozvěděl.

Běžnou součástí pracovního procesu bývají tzv. motivační rozhovory, kdy zaměstnanec se svým nadřízeným diskutují současné postavení zaměstnance v týmu/organizaci, zhodnocují posun od minulého motivačního rozhovoru a stanovují cíle dalšího rozvoje na dané časové období. Jedná se o jedinečnou příležitost, jak sjednotit směr rozvoje a dle individuálních rozhovorů zhodnotit stav celého týmu.

Rozdělení vzdělávání na pracovišti (mentoring, koučink, tutoring, trénink, školení)

Vzdělávání na pracovišti můžeme obecně rozdělit na dva druhy, tj. vzdělávání prakticky zaměřené na dovednosti a vzdělávání teoreticky zaměření na znalosti.

V pracovním prostředí se nejčastěji můžeme setkat s těmito typy mimoškolního vzdělávání:

Mentoring

Mentoring je proces učení, kdy mentor předává své nabyté znalosti svému svěřenci. Setkáváme se s mentoringem nejčastěji při začleňování nováčků do pracovního procesu, kdy jejich mentorem je zkušený nebo vedoucí pracovník.

Koučink

Koučink je procesem zlepšování schopností jedince skrze hledání nových možností a řešení. Kouč motivuje koučovaného k vlastnímu nalezení řešení a koučovaný by tak měl být motivován svými výsledky.[4]

Tutoring

Především využívaný v distančním vzdělávání, tutoring představuje možnost jako seznámit skupinu nebo jednotlivce s novými informacemi. Tutor funguje spiše na pozici rádce a motivátora k učení.[5]

Trénink

Trénink na pracovišti se moc neliší od tréninku sportovního. Jedná se o osvojení určitých praktických dovedností a postupů. Trénink může být také nazýván kurzem.[6] Jeho výhodou je získávání okamžité zpětné vazby při chybování trénovaného.

Školení

Školení je jedním z velmi častým typům předávání nových znalostí s typickou školní frontální formou. Školenému jsou tak představovány novinky v oboru, legislativní změny, představeny nové softwarové programy na pracovišti a jiné.

Agilní metodiky a vzdělávání

Agilita je tím trendy směrem, kterým se teď organizace snaží jít a učí se dělat své pracovní prostředí více agilním. Co to znamená?

Agilní prostředí je flexibilní, zapojuje do svého procesu stakeholdery, iteruje a snaží se rychle reagovat na změny.

Tyto charakteristiky agility se projevují i v organizaci lidských zdrojů zaměstnavatele. Přední česká agilní koučka Zuzana Šochová na svém blogu uvádí mimo jiné tyto cíle agilního HR:[7]

• Zaměření se na leadery, aby fungovali jako kouči a pomáhali ostatním stát se agilním leaderem.
• Podpora týmové spolupráce a samořízení.
• Vytvoření kreativního prostředí s podporou inovací a kreativity.
• Vytvoření systému interního vzdělávání a mentoringu zaměřený na všechny úrovně organizace.
• Podpora pracovních komunit s cílem jejich zlepšení.

Tyto cíle využívají vzdělávání, spolupráci a otevřený tok informací na pracovišti pro vytvoření ideálních podmínek k samořízení a vlastní organizaci týmů. Jedná se o prostředí, kde se členové týmu učí navzájem, nebojí se experimentovat a zároveň nesou odpovědnost za svoje činy. Problémům se snaží vyhnout skrze facilitaci, tedy umění leadershipu vést efektivní komunikaci. A právě leadership je základem agilního přístupu.

Témata vzdělávání

Jak vyplývá z textu, tématy vzdělávání na pracovišti jsou především oborové schopnosti a novinky. Zaměstnanci se mohou vzdělávat a učit od sebe navzájem nebo může vzdělávání řídit zaměstnavatel. Kromě výše uvedených metod, to může být i zasíláním specializovaného newsletteru se zaměřením na oborová témata nebo podnícení diskuzí na sdíleném komunikačním médiu (např. Microsoft Teams).

Vedle oborových znalostí a dovedností, tzv. hard skills, jsou podporovány i měkké dovednosti zaměstnanců. Nejen ze strany rozvoje jednotlivce ale i podpory týmovosti. V nabídce organizací se tak zaměstnanci mohou vzdělávat nejčastěji v typických dovednostech jakými je prezentace, komunikace nebo asertivita, ale i aktivní přístup nebo rozvoj týmového duchu.

Možnosti a témata rozvoje by měla identifikovat vedoucí osoba ve spolupráce s oddělením řízení lidských zdrojů. A to nejen jako řešení aktuálních problémů a nedostatků, ale i předvídání budoucího směru zaměstnance nebo oboru. Samozřejmým faktorem úspěchu je ovšem spolupráce a ochota zaměstnance.

Strategie “učící se organizace” vychází z předpokládaných podnikatelských výsledků. Představuje permanentní úsilí vedoucí ke zhodnocení lidského kapitálu a jeho dalšímu zdokonalování. Typickými znaky jsou stanovené osobní cíle, plány rozvoje, řízení výkonu ale i systémové myšlení, sdílené vize, důvěra a adaptabilita.[8]

Pojem učící se organizace podle Petra M. Senge je organizace taková, ve které lidé neustále rozšiřují své schopnosti dosahovat toužených výsledků, kde se věnuje péče novým způsobům myšlení a kde se lidé neustále učí, jak se společně učit.[9]

Mezi disciplíny učící se organizace patří:[10]

1. Systémové myšlení: pojmový rámec, soubor znalostí a nástrojů, který nám pomáhá chápat strukturní vzorce. Porozumění celku, celého systému.
2. Osobní mistrovství: dosahování jedinečných výsledků skrze soustředění na vlastní celoživotní učení.
3. Mentální modely: hluboce zakořeněné a zobecněné představy o světě, ovlivňující naše chování a porozumění okolí.
4. Utváření společně sdílené vize: udržování společného obrazu o budoucnosti, o kterou usilujeme.
5. Týmové učení: schopnost týmů společně přemýšlet a odkrývat poznatky, které nenacházeli jako jednotlivci.

Základním významem učící se společnosti je tedy kolektivní motivovanost a zapojení každého člena do rozvíjení organizace.

Aktuální výzvou pro rozvoj zaměstnanců je snaha o snížení tzv. skills gaps, jedná se o rozdíl v dovednostech, které zaměstnanec má a které zaměstnavatel požaduje. Může být řeč jako o oborových znalostech a dovednostech, tak i o měkkých dovednostech, jako například mluvení před publikem.

Budoucnost vzdělávání dospělých na pracovišti

Vzdělávání dospělých na pracovišti je činností, která musí zaujmout zaměstnance, aby byl ochotný se zapojit a spolupracoval při procesu vzdělávání, ale také zaměstnavatele, který tuto činnost financuje. Každý rok se s vývoj technologií objeví nové trendy a směry vývoje. Kam teď směřuje svět workplace learning? Významná sociálně-kariérní platforma LinkedIn vydala report ze světa práce, ve kterém ukazuje, jakým úskalím čelí v roce 2019 vzdělávání na pracovišti a rozvoj zaměstnanců:[11]

1. Sektor rozvoje a vzdělávání dostává od zaměstnavatelů větší podporu jak z hlediska financí, tak z hlediska jejich proaktivního přístupu. Zajímavým faktem je, že stále víc lektorů v rozvoji a vzdělávání investuje svůj rozpočet do online vzdělávání narozdíl od fyzických školení vedených instruktorem.
2. Digitální transformace a snižování trvanlivosti naučených dovedností zaměstnanců jsou výzvou pro organizace při náboru nových a učení stávajících zaměstnanců. Snahou je tedy odstranění mezer v dovednostech zaměstnanců, které je nutné identifikovat a porozumět jim. Pro odstranění slouží právě vzdělávací programy a rámce rozvoje zaměstnanců.
3. Je nutné efektivně komunikovat zaměstnancům možnosti vzdělávání a rozvoje na pracovišti na úrovní marketingových specialistů. Mailová komunikace má nejrychlejší dopad a velkou pravděpodobnost, že si zprávu zaměstnanec přečte, narozdíl od propagace skrze doporučení vedoucími pracovníky (ale zapojení manažerů do propagace má stále větší potenciál).
4. Podstatou v dnešní době je využití potenciálu a preferencí zaměstnanců. Pro generaci Z a Mileniály je důležitá možnost sebeřízeného vzdělávání, které je mobilní, sociální a do kterého jsou zapojení právě i manažeři.

Report označuje tento rok jako zlomový pro oblast vzdělávání na pracovišti. Ve větším objemu jsou investovány finance a vytvářeny rozpočty pro toto odvětví. Je tedy nutné šanci naplno využít a vytvořit atraktivní a efektivní vzdělávací prostředí pro zaměstnance.

Závěr

Vzdělávání na pracovišti nabízí jedinečný potenciál, jak rozvíjet inteligentní vrstvu organizace, tj. všechny zaměstnance. Zaměstnavatel v dnešní době neinvestuje jen do technologií ale i do vlastních lidských zdrojů. Trend přechodu z řízeného managementu na týmové samořízení tento trend jen potvrzuje. Správný přístup vedoucích pracovníků a mindset jednotlivých zaměstnanců v organizaci umožňuje tvorbu inovací požadovaným sdíleným směrem. Tedy kromě ochoty a chuti zaměstnanců se procesu vzdělávání účastnit, je důležité, aby manažeři a oddělení lidských zdrojů správně definovali oblasti vzdělávání a nastavení dalších cílů rozvoje.

“Many companies make excuses as to why they cannot embed a workplace learning culture. These companies often cite reasons such as: We don’t have the budget or the time to train our employees. This thinking is very much about what we don’t have, rather than what we do have. This thinking pervades because often we haven’t utilized our workforce’s knowledge. We’re all sitting on top of a goldmine.”[12]

zdroj

Zdroje

[1] FARKOVÁ, Marie. Dospělost a její variabilita. Praha: Grada, 2009

[2] MICHALÍK, David. Co je potřeba pro optimální pracovní prostředí?: příručka pro kancelářská pracoviště). Praha: Oddělení psychologie OPe MV ČR, 2009, s. 6.

[3] BARTÁK, Jan. Vzdělávání ve firmě. Praha: Alfa Publishing, 2007, s. 29.

[4] PLAMÍNEK, Jiří. Vzdělávání dospělých: průvodce pro lektory, účastníky a zadavatele. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2014, s. 43.

[5] TUTOROVÁNÍ. eStudovna.cz: e-learningové prostředí [online]. [cit. 2019–05–21]. Dostupné z: http://www.estudovna.cz/js-int/estudovna/fileman/Uploads/tutorov%C3%A1n%C3%AD.pdf

[6] PLAMÍNEK, Jiří. Vzdělávání dospělých: průvodce pro lektory, účastníky a zadavatele. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2014, s. 42.

[7] ŠOCHOVÁ, Zuzana. Agilní HR: Strategie a role HR v Agilní firmě. In: Zuzi’s blog: Agile and Lean, Scrum, Kanban, XP @ Business [online]. 13. 04. 2018 [cit. 2019–05–21]. Dostupné z: https://soch.cz/blog/management/agilni-hr-strategie-a-role-hr-v-agilni-firme/

[8] BARTÁK, Jan. Vzdělávání ve firmě. Praha: Alfa Publishing, 2007, s. 101.

[9] SENGE, Peter M. Pátá disciplína: teorie a praxe učící se organizace. Vydání 1. (reedice). Praha: Management Press, 2016, s. 21.

[10] SENGE, Peter M. Pátá disciplína: teorie a praxe učící se organizace. Vydání 1. (reedice). Praha: Management Press, 2016, s. 24.

[11] LEFKOWITZ, Rachel a Van Nuys AMANDA, ed. 2019 Workplace Learning Report: Why 2019 is the breakout year for the talent developer [online]. [cit. 2019–05–21]. Dostupné z: https://learning.linkedin.com/content/dam/me/business/en-us/amp/learning-solutions/images/workplace-learning-report-2019/pdf/workplace-learning-report-2019.pdf

[12] BICHARD, Lou. Building a Workplace Learning Culture. Simple Programmer [online]. 31.01.2018 [cit. 2019–05–20]. Dostupné z: https://simpleprogrammer.com/workplace-learning-culture/