La pesadilla de todo DRH: ¿Cómo medir el retorno de los queridos intangibles? Serie #05
Con este artículo llegamos a la mitad de la serie. Aprovecho para hacer un pequeño resumen de nuestro recorrido hasta ahora. Empecé con las 10 palabras básicas para entender la transformación cultural y organizacional (serie #01), después compartí 2 marcos conceptuales para entender cómo evoluciona el management en entornos complejos (serie #02), continué con otros 2 marcos más concretos de aplicación a la evolución de las organizaciones (serie #03) y en el último artículo entré a fondo en lo que son las organizaciones actuales y lo que nos viene por adelante (serie #04).
Hoy, siguiendo la reflexión de la serie previa sobre el people engagement, introduzco la perspectiva de las herramientas de medición.
Os quería compartir primero un artículo sobre las herramientas que se han transformado con la era digital y la inteligencia artificial. Y después os quiero enseñar Sometrics, la herramienta propia de Imfusio, para procesos de transformación cultural y organizacional con 3 ejemplos de aplicación.
Herramientas mas allá de las encuestas de clima laboral — ¿Como diferenciarlas?
El artículo cuenta el caso de Philipps, pero creo que, teniendo en cuenta mis propias experiencias, aplica para la mayoría de nuestras organizaciones. A la hora de medir el compromiso de los empleados a través de una encuesta de clima, solemos encontrar lo siguiente:
1.- Muchas reuniones previas para acordar las numerosas preguntas — a veces hasta 100–90% estándar, 10% a medida => ¡Resulta que se pospone el lanzamiento varias veces para encontrar el momento idóneo!
2.- Mucha comunicación para movilizar a la plantilla => y obtener un 60% de respuestas.
3.- Hasta 2 meses para analizar los resultados => Se pierde el momentum
4.- Se comparte — o no — parte de los resultados => se debate incluso sobre hasta dónde hay que ser transparente
5.- Se inicia proceso de focus group para tomar acciones => Impactos a menudo pocos visibles para la mayoría.
Esta sería la experiencia de muchos que han vivido las encuestas más tradicionales.
Ahora bien, qué emerge ahora sino la necesidad de fomentar cada vez más una cultura de feedback mucho más ágil y flexible en un tiempo muy reducido?
Este gráfico representa la tendencia a utilizar herramientas que integran:
1.- procesos mucho más rápidos (eje horizontal Slow — Real time)
2.- tecnologías para captar feedback sin encuestas, es decir sin ningún tipo de acción visible. Dicho de otro modo, entramos en el mundo del big data (eje vertical Active — Passive).
4 tendencias importantes a destacar:
1.- Un aumento de la frecuencia del feedback — pensar en el aumento de la complejidad (ver serie X) y la necesidad de adaptarse rápidamente. Ejemplo herramienta: Gallup
2.- La encuesta ya no representa un “macro” evento en el calendario RRHH — encuestas muchas mas cortas, centradas en áreas concretas, a veces hasta feedback diario.
3.- Metodologías que permiten feedback pasivo — analizando textos y emociones que se desprenden de los email o las redes sociales internas (vía Yammer). Esto cuestiona temas legales y éticos, pero una vez considerados, las ventajas son obvias. Ejemplo herramienta: Keencorp, Tone Analyzer, Imotions.
4.- Un paso más con la inteligencia artificial — con la posibilidad de hacer resumen de las preguntas abiertas tipo: “¿Cuáles son tus propuestas para mejorar el clima al trabajo?”. Ejemplo herramienta: Workometry.
“No puedo evitar pensar en el reto que supone elegir entre una u otra de estas herramientas. Requiere sin duda de un estudio completo de las necesidades antes de encontrar, no una perfecta, sino varias muy adaptadas a áreas concretas”
Hacer visible lo invisible
En Imfusio, hemos digitalizado una herramienta con más de 15 años de I+D para centrarnos en la medición de la cultura en management. Uno de los principales beneficios de Sometrics es que permite hacer una cartografía que contrasta las aspiraciones y las percepciones de los encuestados. No entraré en detalle, pero si quiero explicaros unos principios básicos.
Distingue entre un eje horizontal, en el que se ubican las percepciones en cuanto al management que recibo — del más directivo al más colaborativo. Y un eje vertical, en el que se ubican mis aspiraciones — del más directivo al más colaborativo
El eje de la serenidad o de management justo, se da cuando me encuentro con lo que quiero.
La zona de oposición refleja cuando las aspiraciones son mayores a lo que un recibe — ejemplo: quiero participar en la definición de mis objetivos anuales, pero en realidad están marcados por la descripción de mi puesto.
La zona de confusión muestra cuando las aspiraciones no son tantas en cuanto a autonomía en management. Voy a desarrollarlo mediante los siguientes ejemplos.
Ejemplo 1 — Una cartografía típica de una cultura muy heterogénea
En este caso, la empresa tiene una cultura de management muy desarrollada en cuanto a autonomía, pero lo que ocurre es que gran parte de la organización está confundida — puntos en lila — y además hay personas que se encuentran en riesgo psicolaboral.
Más allá del estilo Colaborativo, encontramos el estilo Individualista, que es el que se da cuando el nivel de delegación es tan fuerte que la persona se siente totalmente sola frente a su trabajo.
Este ejemplo muestra el caso de una empresa que quería transformar su cultura interna dando mucha más autonomía a sus colaboradores, pero realizó el cambio demasiado rápido, sin suficiente comunicación y sin explicar las razones por las cuales se realizaba. Resultó una enorme confusión. Aún y así vemos en el gráfico unos cuantos puntos verdes, estos son empleados que sí entendieron la propuesta y se sintieron a gusto, y otros pocos, puntos naranjas, que son aquellos que seguramente sí habían deseado este cambio, pero percibieron que no iba suficientemente rápido.
Ejemplo 2 — Un avance cultural imprescindible para preparar una transformación más profunda
El caso de esta organización es muy interesante porque es el primero que realizamos con acompañamiento en el tiempo. 12 meses han pasado entre estas 2 cartografías y lo que vemos claramente es que se ha pasado de una cultura en management muy dispersa, con un planteamiento estratégico muy arriesgado, a una cultura en management mucho más homogénea. Esto es lo que realmente garantiza el éxito de los siguientes pasos, que serán más profundos. Esta etapa es muy a menudo poco visible o considerada en el momento de empezar un proceso de transformación.
“La cartografía hace visible lo más intangible y resulta de gran ayuda para el del comité de dirección, así como para los managers de área”
Ejemplo 3 — Todos millenials: un uso diferente de la herramienta y un perfil único de encuestados
Como último ejemplo, os muestro la cartografía de un grupo de 20 millenials que trabajan en distintas empresas. En este caso, el objetivo no era acompañar a un colectivo dentro un contexto organizacional, sino aprender y visualizar como una generación concreta se posiciona frente a la cultura de management en la cual se encuentra.
El resultado es muy revelador y muestra que claramente no hay absolutamente nadie en el área de confusión, sino más bien al revés, en oposición a la cultura de management en la cual se encuentran.
Diferenciamos 4 grandes grupos que son:
Los serenos — con aspiraciones y realidades parecidas. Son personas que se sienten a gusto con el riesgo a veces de resistir a un cambio si demasiado en su zona de confort.
Los independientes — perfiles de personas muy autónomas, que reciben mucha delegación. Pueden llevar un proyecto por si solos con una actitud muy de intra-emprendedora. El riesgo en este caso es desconectarse del resto de la organización y perder el sentimiento de formar parte de una misión mayor a sus responsabilidades.
Y los 2 grupos restantes se encuentran en el área de oposición:
Los frustrados — éstos son los que tienen aspiraciones mayores a lo que realmente reciben. Son perfiles muy interesantes que a menudo llamamos Corporate Hackers porque son los primeros interesados en movilizarse. Dentro de este grupo hay muchos talentos, interesados por la misión de la empresa, pero que no saben necesariamente cómo mover las reglas internas para generar mayor impacto e innovación.
Los muy opuestos — son los que buscarán un trabajo si no se hace nada rápidamente. Ésta puede ser una consecuencia con gran coste para la empresa porque en muchos casos son también talentos que se han quemado y que resultará difícil animar a remar de nuevo en el sentir común del resto de la organización.
Haremos otro estudio con millenials en junio, ¡a ver qué sorpresas tenemos esta vez!
La cartografía resultada muy útil para crear conciencia a todos los niveles en una organización. Es un proceso sencillo de implementar y con una interpretación muy rápida de los resultados. Os animo a descubrirla para dar visibilidad a vuestros esfuerzos de transformación cultural, a menudo en paralelo con otros grandes proyectos — digital, innovación — fusión.
“No hay que olvidar que la cultura es un fundamento imprescindible para un proyecto exitoso. Como decía Peter Drucker “La cultura se come a la estrategia en el desayuno”
Nos leemos la semana que viene, hablaremos del nuevo rol del “Líder anfitrión”.
Por Mathieu Durrande
