Modelo de OKRs: cómo pasar de una lista de funcionalidades a entregar a trabajar por objetivos
Desde el equipo de Telefónica Customer Experience y CTO-Customer Experience nos encanta crear productos digitales que gusten a los usuarios y que además muevan el negocio de la compañía. ¿A quién no? 😉
Durante mucho tiempo hemos trabajado con un sistema de proyectos trimestrales en la que cada uno de los equipos listaba los proyectos que se iban a realizar en el siguiente trimestre. Muchas veces sin cuestionarnos si eran necesarios o no, simplemente porque había que hacerlos. El éxito se medía como “haber conseguido entregar el proyecto a tiempo”. Por tanto, cada vez que terminábamos un proyecto lo celebrábamos.
Teníamos en la oficina una pizarra donde cada trimestre escribíamos los proyectos que queríamos lanzar, y cuando lo conseguíamos todo el equipo iba hasta esa pizarra y nos hacíamos una foto tachando ese proyecto lanzado.
Y nos gustaba. Y nos hacía sentir bien por el trabajo realizado.
Pero no era suficiente. Algo no estaba funcionando bien.
No tiene sentido desarrollar funcionalidad solo para tener más funcionalidad o para satisfacer una lista de requisitos. Tenemos que usar de la mejor manera nuestros esfuerzos para que contribuyan a conseguir los objetivos de la empresa.
Por eso decidimos empezar a trabajar con el modelo de OKRs (Objectives and Key Results), y eso no se hace de un día para otro. Es un proceso largo y queremos compartir nuestra experiencia, por si sirve a otros equipos como nos ha servido a nosotros.
Este modelo es famoso por usarse en Google y lo explicó a la perfección John Doerr en su libro “Measure that matters”. A nivel de área se fijan unos Objetivos estratégicos a cumplir, que deben medirse en Key Results, es decir, en unos indicadores que demuestren que estamos avanzando hacia esos objetivos.
Durante la primera mitad del 2020 hemos estado usando los dos sistemas al mismo tiempo para organizar los trimestres. Así es, durante un tiempo hemos trabajado el doble. Por un lado, mantuvimos la manera tradicional de hacer Roadmaps, basado en una lista de proyectos y funcionalidades. Esto nos ha ayudado a seguir dando visibilidad a todos los stakeholders de nuestros planes. Y por otro, empezamos a trabajar con OKRs en paralelo, para empezar a probar el nuevo modelo y aprender mientras lo hacemos.
No es fácil realizar este cambio de mentalidad. Estamos acostumbrados a hablar de “lanzar este proyecto, en estos canales, para estos países”, y ahora tenemos el reto de hablar en términos de “tenemos que conseguir mover este objetivo estratégico” y cada equipo decidir la mejor manera de empujar esos objetivos.
Para la preparación del Primer Trimestre del 2021 hemos dejado ya de realizar las antiguas sesiones de roadmapping y nos hemos centrado en el nuevo modelo. Estos son los pasos que hemos seguido:
- Recogemos objetivos de negocio de las áreas y también de los países.
- Creamos los Objetivos Estratégicos de Telefónica CX. Se definen cuáles serán los Key Results (KR) que se esperan. Y los compartimos entre todos los equipos.
- Cada equipo elige a qué objetivos puede impactar, y muy importante indica cómo va a mover los KR (Key Results). También sugiere iniciativas que se pueden hacer desde cada equipo para contribuir a esos objetivos.
- Hacemos una sesión para alinear los Objetivos y KR propuestos para cada equipo, para que no haya inconsistencias, y para que no queden lagunas en los objetivos. Con el feedback recogido en esta sesión, se ajustan los OKRs de cada equipo.
- Cada equipo presenta sus OKRs para el Q1 a los directores de su área, para recibir su input directo.
- Y se presentan los resultados a todo el área para dar visibilidad y para mostrar nuestro compromiso.
Lo importante del modelo de OKRs no es el modelo en sí, sino usar una manera de pensar distinta basado en:
- Datos, datos y más datos: tomar decisiones basadas en cómo ayudan a contribuir a los KR principales.
- Las iniciativas pueden cambiar y variarse durante el trimestre. Lo importante es que ayuden a empujar los objetivos estratégicos.
- No enamorarse de los proyectos: lo importante no es el proyecto en sí, sino el resultado que se obtiene.
Todavía hay mucho camino por recorrer, especialmente en la revisión de los datos de manera semanal, pero ya hemos iniciado el camino y estaremos aquí para seguir revisando y mejorando nuestro proceso para poder crear productos digitales que gusten a los usuarios y que además muevan el negocio de la compañía.
