Зомби, Театр и Agile: Дорога к истинной гибкости

Это вторая часть статьи, которая родилась на Scrum Coaching Retreat в Киеве как результат работы нашей команды Zombinators. Оригинал на английском.

В первой части мы познакомились с Олегом, а также его задачей в компании “Могильные разработки” — разобраться почему Agile не приносит ожидаемых преимуществ. Рассмотрели две распространенные дисфункции: “Agile-театр” и “Зомби-Agile”, и научились их определять. Ниже мы расскажем, как преодолеть эти дисфункции и получить от Agile максимум.

Автор рисунка: Андрей Козыренко

Вытаскиваем на свет

Как только Олег понимает и четко формулирует проблему, он озвучивает ее и демонстрирует всем участникам. Описывает ситуацию и объясняет почему это проблема. Лучше делать это лицом к лицу с командой. В идеале — у флипчарта или доски, используя визуальные элементы. Важно упомянуть что уже работает хорошо, например, с помощью Appreciative Inquiry. Это даст опору для распространения здоровых подходов в “инфицированных” командах и организации.

Что делать с Зомби

Найти “наименее мертвого”

Доверие — основа самоорганизующихся Agile-команд, без него невозможна магия командной работы. Оно позволяет строить здоровые отношения, без скрытых намерений, манипуляций, политических игр и страха быть уязвимым. Вместо этого — открытость и честность в обсуждении и решении проблем, просьбы о помощи, своевременная и конструктивная обратная связь, а также понимание потребностей заказчика.

Люди в команде должны научиться полностью полагаться друг на друга и принимать общую ответственность за работу. Отговорки “Это кто-то другой не доделал, а моя часть работы готова”, не несут никакой пользы, не помогают приблизиться к общей цели. Вместо этого, они провоцируют игру во взаимные обвинения. Если команда отвечает за результат перед бизнесом как одно целое, это влечет за собой взаимопомощь и взаимовыручку; так мы понимаем, что только вместе можем достичь цели.

В команде Зомби же царит статус-кво. Практики Agile, как и все остальное, выполняются “для галочки”. С доверием и командностью часто все плохо. Хорошей отправной точкой может быть поиск Зомби, в котором еще теплится интерес и азарт. Как коуч, Олег принимает его или ее опыт и личность, использует их как основу для построения доверительных отношений. Старается создать связь на личном уровне и определить ожидания от него самого, делится своими ожиданиями от человека и команды. Олегу пригодится любая помощь, и “наименее мертвый Зомби” — отличный кандидат на роль Агента изменений в организации!

После того как первый контакт налажен, Олег предлагает “наименее мертвому Зомби” провести эксперимент: изменить какой-то аспект его привычного поведения и оценить к чему такое изменение приведет. Для этого он четко формулирует цель, объясняет почему она важна и стоит затраченных усилий. И помогает двигаться к этой цели, вовремя предоставляя конструктивную обратную связь. Так у “наименее мертвого Зомби” и остальных членов команды возвращается вера в то, что можно менять себя и окружение к лучшему. Это позволяет двигаться к более здоровым практикам.

Трансформируясь из Зомби в Агента изменений, важно фокусироваться на предполагаемых позитивных результатах, а не на сухих метриках (количество проведенных изменений и экспериментов, чеклисты и т.д.). Это позволит в том числе избежать опасности прийти к Agile-театру.

Существует множество игр, которые помогут держать такой фокус, их можно найти на tastycupcakes.org. Примеры упражнений для выстраивания доверия в команде:

• “Пять личных вопросов”. Группа знакомится, задавая друг другу пять личных вопросов. Каждый человек рассказывает о самых интересных моментах.
• “360 Stories”. Каждый рассказывает группе истории из своего прошлого и настоящего, углубляясь в эмоциональные события.
• “Быстрый Проход (Fast Pass)”. На видном месте размещается флипчарт с вопросами, и группа отвечает на них. Упражнение позволяет людям найти точки соприкосновения.
• “Карты сценариев”. Ведущий задает группе вопросы, вида: “Что бы вы сделали, если…?”
• “Охота за сокровищами”. Задача собеседников — во время разговора найти что-то одно, общее для них, и что-то, что их отличает.

Строить сообщества по интересам (Communities of Practice)

Следующий шаг от Зомби-Agile к настоящему Agile — построение сообществ по интересам, которые помогут находить единомышленников, расти и развиваться, разрушая таким образом статус-кво.

Обучение, обмен опытом, общими подходами, знаниями между командами, развитие навыков и возможностей лучше происходят в сообществах, которые построены на добровольных началах, а не по указанию руководства. Они могут возникать вокруг технологий (Java) и общих интересов (Скрам–мастерство).

Сообщества процветают в организациях, в которых руководство создает благодатную почву: поощряет их создание и проведение регулярных встреч; деятельность сообществ на виду и каждый может присоединиться. Создать его может кто угодно, для этого не нужно получать специальное разрешение. Все что требуется — волонтеры, которые горячо заинтересованы в теме и хотят ее проработать, взаимодействуют друг с другом, стремятся углубить знания или практические навыки в конкретной области.

Сообщество работает хорошо, если благодаря ему появляются решения, которые применяются на практике. Чем больше представителей разных команд вовлечено, тем лучше. Но руководство, создатели и участники сообществ должны быть готовы к тому, что некоторые сообщества могут угасать со временем, если угасает интерес, возникают системные дисфункции, или же просто необходимость в таком сообществе пропадает.

Больше деталей о сообществах по интересам можно найти в CoP Cookbook (английский).

Что делать с Актерами

Помочь определить ценность Адаптивности

Вторая дисфункция, с которой может столкнуться Олег в компании, — Agile-театр, когда люди “играют” в Agile, не понимая его настоящей ценности. Agile-Манифест — базовый инструмент Олега в этой задаче. Cо времени своего появления в 2001 году Манифест обрел популярность, но вместе с этим, большое количество интерпретаций, часто неверных. Да и ориентирован он в первую очередь на разработку ПО.

Существуют как минимум две инициативы по возвращению к основам и упрощению Манифеста. Одна из них — “Сердце Agile” (Heart of Agile), которая подразумевает освоение основ, которые не требуют подробных пояснений или обучения:

• Взаимодействуй (Collaborate).
• Поставляй (Deliver).
• Размышляй (Reflect).
• Улучшайся (Improve).

Представив их команде, Олег может предложить последовательно работать над улучшением:

• Доверия, мотивации и актов взаимодействия самих по себе.
• Поставки продукта или услуг: делать это не только инкрементально, часто и как можно раньше, но и так, чтобы каждая поставка приносила прибыль и новые знания.
• Сбора информации, как осознанной и субъективной (о команде), так и объективной, основанной на анализе данных (о продукте, и том, как он воспринимается покупателями и пользователями).
• Внесения изменений и проведения экспериментов.

Все эти шаги позволят отступить от ролей и вспомнить о том что действительно важно — командная работа, решение задач бизнеса и непрерывное улучшение. Чтобы сдвинуться в этом направлении, Олег собирает команду и задает ей “сильные” вопросы:

• Как можно улучшить взаимодействие?
• Как можно добиться более частых поставок клиенту?
• Как помочь людям остановиться, осмотреться по сторонам и подумать о том, что происходит с ними и вокруг?
• Какие эксперименты можно проводить на разных уровнях организации чтобы добиться небольших улучшений?

Главное достоинство таких вопросов — они акцентируют внимание конкретно на том, с чем мы хотим работать — отношении к работе и поведением.

Вторая инициатива, направленная на расширение Манифеста и выведение его за рамки разработки ПО — Modern Agile:

• Делай людей классными.
• Сделай безопасность предусловием.
• Ставь эксперименты и быстро учись.
• Поставляй ценность постоянно.

Как и в случае с “Сердцем Agile”, простые и понятные побуждения к действию могут помочь избавиться от шелухи ролей и сконцентрироваться на том, что действительно важно.

Еще один инструмент, который использует Олег — диаграмма причинно-следственных связей (Causal Loop Diagram), в частности, то, как она используется в LeSS. Он демонстрирует преимущества Адаптивных подходов, отображая зависимости ключевых факторов работы команды от ценностей Agile и того в какой мере они соблюдаются.

Избавиться от соревнования “кто больше Аджайл”

Подобное соревнование — отличительная особенность Agile-театра. Команды фокусируются на том, чтобы стать самыми продвинутыми в Agile, часто забывая, зачем на самом деле им нужна Адаптивность.

Действительно ли соревнование между командами — такая уж хорошая идея? Оно может ухудшать производительность: у каждой команды свои сложности, а соревновательность не позволяет сотрудничать и не дает права на ошибку. Поэтому эти ошибки не получается исправить и учиться на них.

С другой стороны, соревновательность — неотъемлемая часть человеческой натуры. Возьмите две группы людей, дайте им похожее задание, и они немедленно начнут конкурировать. Это проявляется даже в простых групповых активностях на тренингах. Здоровая конкуренция помогает: подстегивает быть лучше, показывает, что можно добиться большего.

Олег знает, что для оздоровления конкуренции важно не забывать, что несмотря на возможные различия в тактических целях, все команды в компании объединяет одна стратегическая: процветание компании. Признание этого факта обуславливает наличие поддержки и взаимовыручки. В конце концов, мы же в одной лодке. А вот от чеклистов, с помощью которых команды ранжированы по степени “аджайльности”, лучше избавиться. Они провоцируют гонку за баллами, в которой очень легко забыть, зачем мы делаем то, что делаем.

Личные оценки

Отдельным пунктом стоит упомянуть личные оценки и KPI — еще один мощный катализатор Театра. Система таких оценок часто связана с системой вознаграждений: чем выше балл, тем больше материальный бонус. Это губительно сказывается на командной работе: людей интересует не командный результат, а личная оценка. Появляется разделение на “я” и “они”. И если вдруг туда закрадывается показатель “аджайльности” — здравствуй, Театр.

Оценки и сравнение с другими мешают увидеть потенциал и таланты людей. Эти воображаемые числа не имеют смысла: действительно ли человек, оцененный на пять звезд, существенно лучше того, что “только на троечку”? А вдруг единица лучше, чем два с плюсом?

С другой стороны, выделение “лучших” игроков провоцирует появление в командах “рок–звезд”. Нередко команда признает их превосходство, а сами “звезды” склонны решать проблемы в одиночку вместо взаимодействия с остальными. Иногда им кажется, что они знают все на свете, и рок-звезды способны наломать дров, не проконсультировавшись ни с кем. Например, переписать половину кода за выходные, потому что “так красивее”. В результате незавершенная работа других членов команды не совместима с новым кодом, а продукт разломан на следующие две недели.

Если команда принимает такое положение вещей, то становится зависима от “рок–звезд”. И как только этот человек становится недоступен (болезнь, отпуск, уход из организации и тд), работа прерывается или останавливается.

Олег, знает, что для раскрытия максимального потенциала команды, навыки в ней должны быть сбалансированы, а ее участникам неплохо бы уметь браться за задачи вне их основной экспертизы. Для этого он использует матрицу навыков (описана, например, в статье Кросс-функциональность, Т-люди и Автобусный фактор) и игру X-Team Silos.

Повлиять на руководство

Влияние на руководство — важный элемент в работе как с Зомби-Agile, так и с Agile-театром. Очень часто высшее руководство пытается управлять командой с помощью кнута и пряника. Такой сценарий может вредить принятию адаптивных подходов в организации. Пряники за “самую аджайльную команду” провоцируют Театр, а получив пару раз кнутом за неудачную (или не слишком быстро показавшую результат) инициативу, люди быстро превращаются в Зомби.

Олег начинает с построения доверительных отношений с руководством, используя прошлые позитивные результаты и рекомендации как основу. Он понимает цели организации и умеет объяснить, как Agile может стать инструментом в достижении этих целей. Когда появляется доверие, руководство начинает проводить с ним больше времени, считаться с его мнением и делиться конфиденциальной информацией.

Олег поясняет, что на высшем уровни руководители должны:

• Формировать видение принятия Agile, с четкими границами и ограничениями.
• Гарантировать открытость с помощью регулярных циклов конструктивной своевременной обратной связи и поощрение атмосферы доверия.
• Спрашивать с команд.

Чтобы усилить эффект и направить обсуждение, на конкретный вызов, стоящий перед организацией, и побудить руководство к конкретным действиям, Олег фасилитирует игру в Influencing Poker.

Заключение

Олег успешно справился с задачей. Маски сорваны, вакцина найдена. Компания процветает, прибыли растут экспоненциально, все сотрудники счастливы, радуги, единороги… Конечно нет. Agile — это не волшебное зелье, правильно приняв (внедрив) которое, можно враз разрешить все проблемы. Это инструмент. Точнее, набор инструментов под “зонтиком” философии. И эти инструменты могут работать на благо компании. Но важно уметь применять их правильно. В противном случае можно навредить.

Типичные последствия, описанные в этой статье, — Agile-Театр и Зомби-Agile. Конечно, их может быть намного больше. Человечество удивительно изобретательно, когда речь идет о неправильном применении любых, даже самых простых инструментов. Да и путь от Театра и Зомби к истинной системе ценностей Agile намного более тернист, чем это можно описать в статье. Однако даже такой высокоуровневый обзор, хочется верить, поможет “Олегам” в компаниях разного уровня сдвинуться с мертвой точки.

Что же касается “Могильных разработок”, дела у них и впрямь пошли лучше. Не сразу, конечно, да и есть еще над чем работать. Но компания точно стала намного более приятным местом для работы. Говорят, руководство даже подумывает о смене названия…